этапы и методологии для успешной реализации — Офтоп на DTF

Каждый проект — это уникальное мероприятие. Несмотря на это, процессы разработки и управления проектами поддаются определенной стандартизации.

8796 просмотров

Некоторые методологии могут применяться для всех типов проектов в разных областях. Другие подходят только для управления конкретными проектами.

Правильно подобранные подходы и методы обеспечат стабильность в работе продукта, безопасность и устойчивость функциональных особенностей. Но, прежде, чем узнать особенности главных моделей управления, рассмотрим этапы типичного проекта.

Этапы разработки проекта

Разработка проекта обычно включает в себя следующие этапы:

— Определение стратегии (описание требований, оценки их реализации, бюджета и возможности выполнения работ для клиентов на взаимных условиях).

— Анализ (исследование определенных функций, связей и атрибутов).

— Проектирование (сбор данных).

— Реализация (разработка продукта, взаимодействие команды для достижения поставленных целей).

— Тестирование (испытание продукта).

— Внедрение (запуск продукта, тестирование клиентами).

— Техническая поддержка (постоянное взаимодействие с клиентами).

Чередование этапов может меняться, исходя из выбранной модели процесса разработки проекта.

Начиная новый проект, менеджер должен выбрать способ коммуникации со всеми заинтересованными сторонами. Именно это решение, в итоге, определит будущее рабочего процесса и эффективность работы.

Существует много подходов к разработке и управлению проектами. Прежде, чем сделать выбор, нужно четко понимать и оценить каждую методологию, ведь все они подразумевают разные стратегии, способствующие успешной реализации проекта.Грамотно подобранная методология — это еще и правильные принципы управления, командная работа и много других преимуществ.

Основные методологии управления проектами

Методы разработки проектов, как и любые бизнес-модели, имеют свои особенности, преимущества и недостатки.

В некоторых главное — скорость реализации проекта. Другие ориентированы на управление сотрудничеством или охват составляющих проекта.

Вот основные методологии, которые пользуются популярностью:

— Waterfall (Водопадная модель).

— Agile.

— Scrum.

— Lean.

— Kanban.

— Prince2.

— Six Sigma.

Каждая методология заслуживает особого внимания, но особенно часто в среде разработчиков можно услышать дискуссию » Waterfall против Agile».

Эти разные методы разработки приковывают внимание уже не первое десятилетие. Они разные, но отличает их то, что обе модели не теряют актуальности и не собираются сдавать позиции в дальнейшем.

Agile — гибкая модель разработки и управления. Метод характеризуется небольшими циклическими изменениями, которые внедряют в ответ на изменение требований.

Agile обычно выбирают стартапы или продукты с сфере инновационных технологий, где важно опередить конкурентов и выпустить продукт быстрее.

Вот несколько интересных источников, где можно подробнее узнать, что такое Agile:

Каскадная (водопадная) модель характеризуется последовательностью. Она в основном ориентирована на требования.

Waterfall больше всего подходит проектам по жизнеобеспечению, где любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Здесь можно почитать про эффективность Waterfall:

Как выбрать методологию для разработки

Правильно выбранная модель разработки обеспечит эффективное пошаговое руководство работой.

Как как же выбрать подходящую модель?

1. Сосредоточьтесь на результате. Визуализация результатов и выгод, которых вы планируете достичь, поможет приблизить вас к выбору правильного метод разработки.

2. Оцените команду. Важно знать ее сильные и слабые стороны. Это также поможет найти оптимальный подход.

3. Рассмотрите весь проект. Проанализируйте сроки проекта, его ограничения, необходимые инструменты и всех вовлеченных лиц.

Помните, что даже если определенный метод кажется правильным решением, он не всегда может работать. Или может потребовать корректировок в дальнейшем.

Заключение

Даже правильно подобранная методология разработки не гарантирует успешное завершение проекта.

При выборе того или иного подхода, важно учитывать разные аспекты продукта и особенности команды. Можно совмещать модели. Главное, через пробы и испытания, найти самый оптимальный подход для решения задач вашего бизнеса.

II. Разработка проекта нормативного правового акта Минфина России \ КонсультантПлюс

II. Разработка проекта нормативного правового акта

Минфина России

2. Разработка проектов нормативных правовых актов Минфина России осуществляется в соответствии с Правилами подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации от 13 августа 1997 г. N 1009 (далее — Правила, утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации от 13 августа 1997 г. N 1009), постановлением Правительства Российской Федерации от 16 мая 2011 г. N 373 «О разработке и утверждении административных регламентов исполнения государственных функций и административных регламентов предоставления государственных услуг» (далее — постановление Правительства Российской Федерации от 16 мая 2011 г. N 373), Разъяснениями о применении Правил подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации, утвержденными приказом Минюста России от 4 мая 2007 г. N 88 (зарегистрирован Минюстом России 14.05.2007, регистрационный N 9449), с изменениями, внесенными приказом Минюста России от 26 мая 2009 г. N 155 (зарегистрирован Минюстом России 28.05.2009, регистрационный N 14021), Правилами подготовки нормативных правовых актов Федеральной таможенной службы и их государственной регистрации (приложение N 1 к настоящему приказу) и с учетом особенностей, предусмотренных Порядком.

3. Согласно Положению о Федеральной таможенной службе ФТС России разрабатывает проекты нормативных правовых актов Минфина России на основе и во исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международных договоров Российской Федерации и актов, составляющих право Евразийского экономического союза.

4. Разработка проекта нормативного правового акта Минфина России осуществляется структурным подразделением ФТС России с учетом его компетенции по указаниям руководителя ФТС России или заместителя руководителя ФТС России либо в инициативном порядке.

Если проект нормативного правового акта Минфина России затрагивает компетенцию более чем одного структурного подразделения ФТС России, ответственным исполнителем за разработку является то подразделение ФТС России, чья компетенция затрагивается в наибольшей степени.

Начальник подразделения ФТС России, ответственного за разработку проекта нормативного правового акта Минфина России (далее — подразделение-разработчик), или по его поручению начальник отдела такого подразделения определяет должностное лицо, ответственное за разработку текста проекта нормативного правового акта Минфина России (далее — ответственное должностное лицо), и срок подготовки основных положений проекта акта.

5. Для разработки проекта нормативного правового акта Минфина России, затрагивающего компетенцию нескольких подразделений ФТС России, по совместной инициативе подразделения-разработчика и подразделений, участвующих в разработке проекта акта (далее — подразделения-соисполнители), могут создаваться рабочие группы (далее — рабочая группа).

Решение о создании рабочей группы принимает заместитель руководителя ФТС России, курирующий подразделение-разработчика, либо руководитель ФТС России, если он координирует и контролирует деятельность подразделения-разработчика.

В рабочую группу включаются должностные лица подразделения-разработчика и подразделений-соисполнителей.

В случае необходимости для участия в рабочей группе могут привлекаться работники Российской таможенной академии, должностные лица таможенных органов Российской Федерации по решению заместителя руководителя ФТС России, курирующего подразделение-разработчика, руководителя ФТС России, если он координирует и контролирует деятельность подразделения-разработчика.

6. В целях обеспечения контроля в проекте нормативного правового акта Минфина России определяется(ются) должностное(ые) лицо(а) ФТС России или (и) Минфина России, на которое(ых) возлагается контроль за исполнением нормативного правового акта.

7. Изменения, которые необходимо внести в ранее изданный нормативный правовой акт Минфина России, оформляются нормативным правовым актом того же вида, в каком издан основной документ.

8. В случае необходимости внесения изменения в ранее изданный нормативный правовой акт ФТС России, регламентирующий вопросы в области таможенного дела и на издание которого у ФТС России в настоящее время отсутствуют полномочия, подразделение-разработчик подготавливает проект нормативного правового акта Минфина России, в который включает как ранее утвержденные ФТС России положения, так и новые.

Одновременно с разработкой проекта нормативного правового акта Минфина России подразделением-разработчиком подготавливается проект нормативного правового акта ФТС России о признании утратившим силу ранее действующего нормативного правового акта ФТС России в порядке, предусмотренном Правилами подготовки нормативных правовых актов Федеральной таможенной службы и их государственной регистрации (приложение N 1 к настоящему приказу).

Подразделение-разработчик обеспечивает размещение такого проекта нормативного правового акта ФТС России на сайте regulation.gov.ru в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» (далее — сеть Интернет) в порядке, установленном Правилами проведения федеральными органами исполнительной власти оценки регулирующего воздействия проектов нормативных правовых актов, проектов поправок к проектам федеральных законов и проектов решений Совета Евразийской экономической комиссии, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации от 17 декабря 2012 г. N 1318 (далее — Правила проведения федеральными органами исполнительной власти оценки регулирующего воздействия), в случае, если ранее изданный ФТС России акт подлежал оценке регулирующего воздействия.

Направление указанного проекта нормативного правового акта ФТС России на государственную регистрацию в Минюст России осуществляется ФТС России в порядке, предусмотренном Правилами, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации от 13 августа 1997 г. N 1009.

9. В случае необходимости издания административного регламента предоставления государственных услуг (исполнения государственных функций) ФТС России (далее — административный регламент) подразделение-разработчик осуществляет разработку текста проекта приказа Минфина России, предусматривающего утверждение административного регламента, в соответствии с Правилами, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации от 16 мая 2011 г. N 373.

Проект административного регламента предоставления государственных услуг и пояснительная записка к нему размещаются подразделением-разработчиком на официальном сайте ФТС России в сети Интернет, а также на сайте regulation. gov.ru в сети Интернет на срок не менее 60 календарных дней.

Проект административного регламента исполнения государственных функций и пояснительная записка к нему для проведения независимой экспертизы размещаются подразделением-разработчиком на официальном сайте ФТС России в сети Интернет, а также на сайте regulation.gov.ru в сети Интернет на срок не менее 1 месяца со дня его размещения.

По истечении указанных сроков размещения соответствующий проект приказа Минфина России, предусматривающий утверждение административного регламента, пояснительная записка к административному регламенту, содержащая сведения об учете рекомендаций независимой экспертизы и предложений заинтересованных организаций и граждан (при их наличии), заключения независимой экспертизы (при их наличии), проект справки, подготовленный Правовым управлением, подлежат представлению в Минфин России для их последующего подписания (утверждения) и направления на заключение в Минэкономразвития России, государственную регистрацию в Минюст России.

10. В отношении проекта нормативного правового акта Минфина России может быть принято решение о проведении эксперимента, представляющего собой его временное применение в регионе деятельности отдельных таможенных органов Российской Федерации, в целях определения возможных положительных и (или) отрицательных последствий введения нового правового регулирования. Решение о проведении эксперимента включает в себя:

1) наименование федерального органа исполнительной власти, ответственного за проведение эксперимента;

2) перечень субъектов Российской Федерации, на территории которых проводится эксперимент;

3) сроки проведения эксперимента;

4) необходимые для проведения эксперимента материальные и организационно-технические ресурсы;

5) индикативные показатели, в соответствии с которыми проводится оценка достижения заявленных целей эксперимента по итогам его проведения.

По результатам проведения эксперимента осуществляются подведение его итогов и оценка достижения целей, поставленных при разработке проекта нормативного правового акта.

Согласно выводам, полученным по итогам эксперимента, принимается решение об издании нормативного правового акта Минфина России, регламентирующего соответствующие правоотношения на всей территории Российской Федерации. Подготовка и направление в Минфин России такого проекта нормативного правового акта Минфина России осуществляется в соответствии с Порядком.

Семь основных проблем проектного производства и способы их решения

Что такое проектное производство? Судостроение — одна из старейших и наиболее сложных форм проектного производства

Когда мы думаем о производственном бизнесе, мы обычно думаем о бизнесе, который производит определенный ассортимент продукции. Эти продукты производятся одинаково каждый раз.

Разработка продукта обычно включает этап творческого проектирования, процесс тестирования и утверждения, создание прототипа или производственные испытания и, наконец, запуск продукта. Большая часть нашего мышления и большая часть литературы по производству и цепочке поставок исходят из этой модели производства и разработки продукта.

Мы все чаще видим компании, которые работают по-другому. Их продукция разрабатывается под конкретный заказ клиента. У них нет процесса прототипирования, потому что продукт является одноразовым. То есть каждый продукт фактически является прототипом.

Они производят продукт из некоторых обычных деталей, имеющихся на полке, но также часто требуют одноразовых деталей, сделанных на заказ. Эти детали заказываются только для этого конкретного заказа клиента. Наконец, эти продукты обычно имеют длительное время от заказа до доставки. Заказы часто взаимосвязаны и упорядочены в течение определенного периода времени. Я называю этот тип производственного проекта производством.

Проектное производство не ново, судостроение — отличный пример, которому сотни лет. Однако основным драйвером роста проектного производства является изменение подходов к коммерческому и жилому строительству.

За последние 20 лет во всем мире все больше и больше элементов зданий производилось за пределами площадки и доставлялось на стройплощадку.

Такой подход имеет смысл, поскольку строительные площадки, как правило, имеют ограниченное пространство, а возможности контролировать сложные процессы сборки и эффективно выполнять их ограничены. Вынос элементов конструкции за пределы площадки упрощает работу на площадке.

«Производственная эффективность» может быть достигнута на специализированных заводах, посвященных одному элементу строительного проекта.

Использование автоматизированного оборудования значительно повышает эффективность производства и сборки таких элементов, как столярные изделия, конструкционная сталь или каркас стен. Это намного эффективнее, чем выполнять эту работу вручную на месте. Примеры строительства за пределами площадки включают модульные и перемещаемые здания, сборный каркас, конструкционную сталь, столярные изделия, модульные ванные комнаты, краны для обслуживания зданий, системы ОВКВ, сборные фасады зданий и сборные железобетонные панели.

Узнайте, как компания TXM помогла ATCO трансформировать производство передвижных зданий из видеоролика с примерами бережливого производства

Проектное строительство также часто встречается в судостроении, производстве заводов и оборудования, производстве самолетов, оснащении коммерческих автомобилей и производстве тяжелых трейлеров.

Семь общих проблем проектного производства и способы их решения

Из-за уникальной природы каждого продукта производители проектов часто утверждают, что они не управляют «производственной линией» и что бережливое производство к ним неприменимо. На самом деле, в TXM мы сделали что-то особенное за годы работы с производителями проектов. Мы снова и снова видим одни и те же проблемы. Семь наиболее распространенных проблем, с которыми мы сталкиваемся в проектном производстве:

1. Перебрасывание проектов через стену

Для многих производителей проектов проекты проходят серию передач. Как только работа будет получена, отдел продаж передаст проект инженерам. Затем инженер завершит детальный проект и передаст чертежи и (надеюсь) спецификацию материалов отделу закупок.

Закупка, затем заказ деталей и передача работы производителю. Проблема с этим подходом заключается в том, что никто не владеет всем проектом и что задержки допускаются в начале проекта (часто по наущению заказчика), которые затем сокращают время выполнения в конце проекта, что приводит к ускорению, увеличению затрат и поздней доставке. Эффективная функция управления проектами и сквозные процессы управления проектами необходимы для обеспечения соблюдения бюджета и сроков.

Узнайте о пяти причинах, по которым вы тратите свой день на тушение пожара, и что с этим делать

2. Отсутствие стандартизации и зависимость от настройки «с нуля» . Продукция, производимая в рамках проекта, неизбежно является единичной, но это не означает, что она должна быть полностью индивидуальной во всех отношениях. Часто инженерам предоставляется слишком много свободы, чтобы проектировать каждый продукт уникальным образом. Четкие инженерные стандарты, использование стандартных материалов от ограниченного круга поставщиков, стандартные узлы и индивидуальная настройка с использованием опций «подключи и работай» могут значительно снизить стоимость, время выполнения заказа, сложность и проектные риски.

Узнайте, как создать бережливую стандартизированную работу для индивидуального продукта

 

3. Нехватка материалов — Многие проектные компании тратят свои дни на доставку материалов. К сожалению, ускорение всегда приводит к еще большему ускорению, поскольку продвижение одного заказа вперед неизбежно отодвигает другие заказы назад. Системы канбан могут быть очень эффективными для стандартных элементов, таких как крепеж, фитинги, обычное сырье и стандартные узлы. Детали, изготовленные по индивидуальному заказу, должны быть идентифицированы при передаче из отдела продаж, заказаны как можно раньше, а затем отслежены руководителем проекта. Необходимо соблюдать и планировать сроки поставок поставщиков.

Откройте для себя пять способов повысить эффективность работы ваших поставщиков

 

4. Неполная и неточная информация от продавцов и клиентов: Продукция обычно очень сложна в проектном производстве. Для инженеров разумно настаивать на том, чтобы информация, передаваемая по каждому новому изделию, была полной и точной. Избегайте соблазна «просто начать», когда информация неполная, так как это редко экономит время и часто приводит к переделкам и ошибкам. Справедливо ожидать, что если клиенты не соблюдают сроки предоставления информации, сроки доставки соответственно переносятся.

 

5. Неадекватная информация, предоставленная производителю: Слишком часто ожидается, что производство «просто знает», что делать, когда информация на чертежах и спецификациях является неполной или неточной. Это неизбежно приводит к ошибкам и переделкам. Чертежи должны быть полностью детализированы, а простые методы, такие как цветовое кодирование, могут помочь предотвратить простые ошибки, такие как неправильное складывание детали или приваривание планки не к той стороне балки. Функция производственной инженерии часто может значительно помочь беспрепятственной передаче информации от проектирования к производству.

 

6. Отсутствие производственного «потока»: Проектные производители часто считают, что у них нет потока. Продукция изготавливается на месте в заводских условиях, что мы называем «статической сборкой». Рабочие часто переходят от продукта к продукту в зависимости от наличия деталей, «приоритетов» и, в некоторых случаях, предпочтений работников. Этот подход требует много места, приводит к длительному и непредсказуемому времени выполнения заказов, дает мало информации о ходе производства и означает, что каждый инструмент и каждый материал должен быть доставлен на каждое задание. С другой стороны, создание «импульсного потока», в котором продукты перемещаются через заданные интервалы времени, обеспечивает визуальный индикатор прогресса и устанавливает реальную необходимость быстро решать проблемы, чтобы продукты могли продолжать движение. В результате, как правило, сокращается время выполнения заказа, повышается производительность и улучшается использование производственных площадей.

Узнайте, как компания TXM помогла судостроительной компании Sykes Racing создать непрерывное производство в этом видео о бережливом кейсе

7. Начало работы, которую вы не можете закончить . Часто возникает искушение запустить проект в производство до того, как у вас будут все детали, чертежи и информация. Это чревато риском. Вместо этого разработайте «готовый к работе» процесс, при котором задания выпускаются на линию только в том случае, если все детали и документация готовы. Если менеджеры проектов видят, что приближаются «временные интервалы» производства, они, как правило, сосредотачиваются на том, чтобы убедиться, что все выполнено вовремя и что их проект «готов к работе» и не пропускает запланированный производственный интервал.

Резюме

Проектное производство – это растущее явление, особенно в строительстве. Это правда, что этот тип производства требует иного подхода, чем традиционное производство. Однако, если преимущества проектного производства должны быть действительно реализованы, необходимо целенаправленно применять метод бережливого производства, чтобы гарантировать, что продукты, произведенные в рамках проекта, всегда поставляются вовремя, качественно и в рамках бюджета.

5 Передовой опыт управления производственными проектами

Много проектов для производителей. Нет никаких сомнений в том, что производство растет, цепочки поставок становятся все более сложными, требования появляются из дерева, и самый успешный способ ориентироваться в этих водах — безупречно проектировать и выполнять проекты. Таким образом, производители должны научиться управлять проектами, чтобы гарантировать получение результатов.

Вот пример для размышления. В своей консультационной практике я ориентируюсь более чем на 99 процентов на производителей компаний всех размеров и отраслей. Если у производителя строительной продукции за шесть миллионов долларов, производителя продуктов питания за 50 миллионов долларов и многомиллиардного производителя аэрокосмической техники есть общие передовые методы, я обращаю внимание. Я спрашиваю себя, какие проекты стабильно приносят результаты в производственном секторе и почему они приносят значительно больше, чем другие проекты или другие конкурирующие приоритеты?

Чтобы помочь руководителям продумать приоритеты, нам нужно сделать шаг назад и рассмотреть следующие передовые методы управления производственными проектами:

1. Знайте, что фундаментальные принципы остаются краеугольным камнем.
В производственной среде основы управления проектами остаются краеугольным камнем успеха. Например, выбор правильной команды, уделение достаточного количества времени этапу планирования, обеспечение приверженности руководства и следование критическому пути являются ключом к успеху.

Например, быстрый прогресс был в центре внимания, когда я работал с аэрокосмическим производителем над сокращением сроков выполнения заказов. Следовательно, существовала тенденция сразу же браться за дело и не уделять достаточно времени этапу планирования. После содержательного разговора мы смогли посвятить время этапу планирования. Таким образом, проект был настроен на успех, и результаты последовали.

2. Основная скорость.
Производители чувствуют давление, чтобы добиться быстрого прогресса. Суть в том, что скорость правит днем. Если вы сможете доставить товар на день быстрее, чем конкуренты, вы, скорее всего, выиграете бизнес. Amazon привела к радикальным изменениям в производственных и дистрибьюторских компаниях, поскольку их высокий уровень обслуживания стал стандартом. Таким образом, производители должны разрабатывать свои проекты с учетом скорости.

Конечно, очень важно сохранить основы нетронутыми; таким образом, мы не можем сократить этап планирования или другой аспект проекта, который не кажется таким важным. Мы должны найти другой способ разработки проектов, который ускорит прогресс. Например, использование метода Agile, направленного на улучшение итераций и процессов с течением времени, может быть эффективным способом достижения более быстрых результатов с высоким качеством. Гибкие процессы также требуют улучшенных навыков лидерства, чтобы получать информацию от членов команды.

3. Сделайте кросс-функциональный фокус.
Несмотря на то, что кросс-функциональная направленность выгодна независимо от среды, она особенно важна в производственной среде. Для достижения быстрых и устойчивых результатов в проектах должна быть задействована межфункциональная команда. За более чем 25 лет руководства проектами в производственных компаниях я еще не нашел проекта, который мог бы быть успешно реализован одним отделом.

Даже в самых единичных случаях соответствующие отделы должны быть в курсе и поддерживать изменения. Проекты стали включать в себя все больше и больше функций, поскольку цепочки поставок стали более сложными. Кроме того, производители находятся под постоянным давлением, чтобы улучшить работу с клиентами и прибыль при одновременном снижении затрат. Таким образом, те руководители проектов, которые способны лучше поощрять сотрудничество между отделами и организациями, будут процветать.

4. Иметь общую цель.
Стремление к кросс-функциональному фокусу идет рука об руку с необходимостью достижения общих целей. Редко когда проектная команда имеет противоречивые цели; тем не менее, кажется, что каждая организация, в которую я вхожу, преследует противоречивые цели, связанные с проектом. Например, если целью проектной группы является поддержка ключевого клиента путем повышения уровня обслуживания и сокращения сроков выполнения заказов, каждый член проектной группы обычно понимает эту цель. Но люди несут ответственность за другой набор приоритетов в своих повседневных задачах.

Например, менеджер по закупкам может быть привлечен к ответственности за сопоставление себестоимости закупочной цены со стандартной себестоимостью. Если для поддержки цели клиента требуются более быстрые поставки, менеджер по закупкам моих лучших клиентов, скорее всего, встретится с поставщиком, чтобы выработать взаимовыгодное соглашение. Это соглашение может оказать негативное влияние на краткосрочную стоимость покупки, даже если оно принесет долгосрочную выгоду. Если менеджер по закупкам будет нести ответственность и оцениваться исключительно по цене покупки, он будет находиться в прямом противоречии с целями своей команды проекта. Таким образом, тяжелая работа по достижению успеха в производстве связана с привлечением соответствующих спонсоров, руководителей и связанных сторон для обеспечения достижения общих целей.

5. Упреждающее управление критическим путем.
Как и во всех проектах, важен критический путь. В производственных компаниях ключевым моментом является активное управление критическим путем. Я работал с сотнями проектных групп, и у всех производственных проектов есть один общий аспект: все заняты. Ожидания клиентов высоки. Спрос на немедленный прогресс сразу на нескольких фронтах исходит от многих заинтересованных сторон: корпоративных владельцев, ваших сторонников прямых инвестиций или совета директоров.

Во многих случаях у руководителей есть 16 часов работы, чтобы уложиться в каждый восьмичасовой рабочий день, и это просачивается оттуда. Таким образом, даже самые благонамеренные проектные группы терпят крах из-за конфликтов и чрезвычайных ситуаций в последнюю минуту. Таким образом, активное управление критическим путем становится необходимым условием успеха. Что помогает, так это напомнить владельцам задач критического пути о том, что их задача приближается (или убедиться, что они используют инструмент управления проектами, который держит их в курсе событий). Спросите, есть ли потенциальные препятствия.