Технические характеристики судна NEVA LEADER 7 Ген. груз

Нева-Лидер 7 – RSD49 design — FleetPhoto

Information about the vessel is given on the basis of publicly available sources and observations of users of this site. Site Administration has no associations with these sources and not responsible for this data. The information here may be invalid or outdated. Date Registry Port Owner 05.2020 РМРС   Saint Petersburg OJSC Volga Shipping   North-west fleet Ltd. Река Волга, Горьковское водохранилище Ярославская область, Ярославль August 27, 2020 Author: PIT Балтийское море, Таллиннский залив June 23, 2020 Author: Botsmanmat Река Нева Санкт-Петербург, Усть-Славянка Рейд Усть-Славянка June 4, 2020 Author: Ттт СТ-2003  ·  СТ-2000, СОТ (пр. Р-25, А, АМ, АУ, Б) type, Р-25Б design, Nizhny Novgorod Река Волга, Чебоксарское водохранилище Нижегородская область, Нижний Новгород May 25, 2020 Author: E-Mike52 Балтийское море, Финский залив, Невская губа, Морской канал Санкт-Петербург, Гутуевский остров Большой порт Санкт-Петербург, 2-й район May 20, 2019 Author: Сергей Лутов 2019 2018 Река Дон Ростовская область September 13, 2018 Author: nautic Река Волга, Куйбышевское водохранилище Самарская область, Тольятти Аванпорт Куйбышевского гидроузла August 21, 2018 Author: s.ermakov.63 Река Волга, Куйбышевское водохранилище Самарская область, Тольятти Аванпорт Куйбышевского гидроузла August 21, 2018 Author: s. ermakov.63 Река Волга, Куйбышевское водохранилище Самарская область, Тольятти Аванпорт Куйбышевского гидроузла August 21, 2018 Author: s.ermakov.63 Мирный  ·  1459 design, Saint Petersburg Буг  ·  Садко, проект 8059 type, Saint Petersburg Балтийское море, Финский залив Санкт-Петербург, Кронштадт Санкт-Петербургский приёмный буй July 7, 2018 Author: wh66 Балтийское море, Финский залив, Невская губа Санкт-Петербург, Кронштадт Автор: Бородулин И.В. July 7, 2018 Received from Никита Прохоров Балтийское море, Финский залив, Невская губа Санкт-Петербург, Кронштадт Автор: Бородулин И.В. July 7, 2018 Received from Никита Прохоров Балтийское море, Финский залив, Невская губа, Морской канал Санкт-Петербург, Гутуевский остров, Южная дамба Большой порт Санкт-Петербург, 2-й район Автор: Бородулин И. В. June 27, 2018 Received from Никита Прохоров Балтийское море, Финский залив, Невская губа, Морской канал Санкт-Петербург, Гутуевский остров, Южная дамба Большой порт Санкт-Петербург, 2-й район Автор: Бородулин И.В. May 22, 2018 Received from Никита Прохоров 2018 2016 Чёрное море, Цемесская (Новороссийская) бухта Краснодарский край, Новороссийск Новороссийский морской торговый порт — восточный район July 16, 2016 Author: ivanovich 2016 2015 Волго-Балтийский канал, канал № 52 (подход нижнего бьефа шлюза № 1 ВБК) Вологодская область, Вытегра September 2, 2015 Author: Павел Феклистов Волго-Балтийский канал, канал № 52 (подход нижнего бьефа шлюза № 1 ВБК) Вологодская область, Вытегра September 2, 2015 Author: Павел Феклистов Река Волга Астраханская область, Астрахань 4-й рейд August 10, 2015 Author: Ars Река Волга, Волгоградское водохранилище, затон Осадная балка Волгоградская область, Волжский Волжский речной порт Первые ласточки навигации 2015 April 3, 2015 Author: volzhanin Река Волга, Волгоградское водохранилище, затон Осадная балка Волгоградская область, Волжский Волжский речной порт Первые ласточки навигации 2015 April 3, 2015 Author: volzhanin Река Волга, Волгоградское водохранилище, затон Осадная балка Волгоградская область, Волжский Волжский речной порт Первые ласточки навигации 2015 April 3, 2015 Author: volzhanin 2015 2014 Река Кама, Воткинское водохранилище Пермский край, Пермь Пермский грузовой порт September 5, 2014 Author: Shluzovoi Река Кама Пермский край, Пермь Пермский грузовой порт,городской район September 3, 2014 Author: tullrewa Река Кама Пермский край, Пермь Пермский грузовой порт,городской район September 3, 2014 Author: tullrewa Река Кама Удмуртия, Сарапул September 2, 2014 Author: Ant-poc Река Волга, судоходный канал № 33 (разделительный бьеф шлюзов №№ 21/22 и 23/24) Самарская область, Тольятти Самарский гидроузел August 31, 2014 Author: Шлюз Река Дон, Цимлянское водохранилище Ростовская область, Волгодонск June 20, 2014 Author: Павел Емельянов Река Волга Астраханская область, Астрахань 4-й рейд June 4, 2014 Author: Ars Сескар  ·  585 (bunkering tanker) design, Saint Petersburg Балтийское море, Финский залив, Невская губа, Морской канал Санкт-Петербург Большой морской торговый порт Санкт-Петербурга, причал ЗАО «Нева Металл» January 25, 2014 Author: Александр Конов 2014 2013  Арман-2   ·  СТ-1300 type, 19620 design, Taganrog Река Большая Нева Санкт-Петербург, Васильевский остров Набережная Лейтенанта Шмидта December 19, 2013 Author: kifir239 Река Большая Нева Санкт-Петербург Набережная Лейтенанта Шмидта December 19, 2013 Author: kifir239 Река Большая Нева Санкт-Петербург Набережная Лейтенанта Шмидта December 19, 2013 Author: kifir239 Река Большая Нева Санкт-Петербург Набережная Лейтенанта Шмидта December 13, 2013 Author: Zero Pictures displayed: 40 from 41 Your comment Please do not discuss political topics or you will be banned for 1 month! You need to log in to write comments.

Стабилизатор напряжения 220В 5 — 7,5 кВт электронный Лидер Lider PS7500W 30 50 однофазный 220 Вольт

Входные параметры	Lider PS7500W-30	Lider PS7500W-50
Номинальное напряжение сети, В	220	220
Частота питающей сети, Гц	50	50
Рабочий диапазон входного напряжения, В	125…275	110…320
Номинальный диапазон входного напряжения, В	150…265	128…320
Максимальный ток, потребляемый из сети при изменении входного напряжения в номинальном диапазоне при номинальной нагрузке, А	50	58,6
Выходные параметры
Номинальное выходное напряжение, В	210…230	210…230
Точность стабилизации выходного напряжения при изменении входного в номинальном диапазоне, %	±4. 5	±4.5
Номинальная мощность нагрузки, ВА / ток нагрузки, А	7500 / 34,1	7500 / 34,1
Изменение нагрузки, % от номинальной	0…100	0…100
Эксплуатационные параметры
КПД, %	97
Перегрузочная способность	при Рнагр от 1.1Рном до 1.5Рном -10сек. при Рнагр от 1.5 до 2Рном – 5 сек. при Рнагр от 2Рном до 4Рном -1сек. при Рнагр > 4Рном – 10 мсек.
Активная потребляемая мощность на холостом ходу, не более	28 Вт
Искажение синусоидальности напряжения	не вносит искажений
Отклик на возмущение, мс	не более 40
Скорость реакции на возмущение сети, В/с	не менее 250
Уровень шума, дБ	не более 40
Диапазон температур, °С	от +5 до +35
Влажность	не более 80% при 25° С
Габариты, Ш х Г х В, мм	542х265х288
Вес, кг	36	36
Индикация и сигнализация:
Индикация на светодиодном пятиразрядном цифровом дисплее величины: — входного и выходного напряжения — мощности нагрузки — температуры силовых ключей — аварий сети и стабилизатора.
Память кода причин последних 32-х отключений стабилизатором нагрузки
Контроль и защита:
Контроль тока нагрузки
Контроль температуры силовых ключей
Отключение выхода при перегрузке с однократным автоматическим повторным включением (АПВ) через 10 сек.
Автоматический вводной выключатель с тепловым и электромагнитным расцепителем
Быстродействующая защита от КЗ (не более 10 мсек)
Класс защиты	IP20
Установка:	настольная или навесная настенная
Подключение:
Стабилизатор подключается к сети через блок клеммных зажимов. Нагрузка подключается к выходу стабилизатора через блок клеммных зажимов.

Входная дверь Интекрон ЛИДЕР 7 (массив дуба)

Размеры:	880×2050мм, 960×2050мм
Открывание:	правое или левое
Угол открывания:	180 °
Внешняя отделка:	Покраска — Черный шелк (атмосферостойкая полиуретановая краска)
Внутренняя отделка:	Панель из массива натурального дуба! Полиуретановое покрытие и защитные пропитки компании «Renner» Италия. Экологичность, устойчивость к внешним воздействиям, долговечность, презентабельный внешний вид.
Глазок:	Панорамный Apecs 180°
Уплотнители:	Три контура уплотнителей – идеальная изоляция от шумов и запахов из подъезда!
Количество замков:	2 шт.
Основной замок:	Сувальдный Гардиан 2112 (4-й класс взломостойкости)
Дополнительный замок:	Цилиндровый Меттэм (4-й класс взломостойкости) с цилиндром «ключ-вертушка»
Задвижка:	Ночная задвижка Rezident
Броненакладка:	Врезная броненакладка на цилиндр
Петли:	каплевидные 2 шт. (Италия)
Ручка:	Ручка Rezident 28
Толщина стали:	Два листа стали! Внешний лист — 1,5 мм, внутренний — 1 мм. Короб — 2 мм. Придает конструкции жесткость и защиту от силовых методов взлома.
Толщина полотна:	85 мм.
Толщина коробки:	92 мм.
Дверная коробка:	Утеплённая коробка закрытого типа
Защита от снятия полотна:	Сплошной противосьемный лабиринт с двух сторон — без отверстий под ригели в коробе!
Утепление:	Базальтовая плита высокой плотности (11 кг. /куб.м.), усиление рёбрами жёсткости и противосползающими пластинами
Регулировка притвора:	Эксцентрик собственного производства регулирует степень прижатия двери, продляя срок службы уплотнителя
Производитель:	завод «Интекрон», г. Йошкар-Ола
Вес двери:	100 кг.

Календарь команды Лидер 7 Г (юноши)

Кубяковская СОШ Старокакерлинская Лицей МБОУ «ООШ Гимназия №5 Верхнелащинская СОШ «Кайбицкая СОШ» «Киятская СОШ» «Лицей-интернат » «Рунгинская СОШ» СОШ Р. З. Сагдеева «Б.Фроловская ООШ» Чувашско-Кищаковская Питрэч СОШ Кутлу-букашская СОШ МБОУ «Большешемякинс МБОУ «Кильдюшевская Тетюшская кадетская Лицей 185 «СОШ № 2» г.Нурлат СОШ-интернат «Тимершикская СОШ» Шеморданский лицей Старокаширская СОШ Шадкинская СОШ РТ Нижнекаменская СОШ СОШ № 5 МБОУ «Гимназия №8-ЦО МБОУ «Школа №47» Сов МБОУ «Лицей №110» Со МБОУ «Школа №161» Со МБОУ «Школа №137» Ки МБОУ «Гимназия №4» К МБОУ «Школа №130» Мо Бакрчинская средняя Богородская СОШ Дубьязовская СОШ Осиновская гимназия Гимназия №1 МБОУ «СОШ с. Чура» Нижнеуратьминская шк СОШ №2 СОШ №2 МБОУ «СОШ №6″ НСШ им. М.П. Прокопь Верхнесиметская СОШ МБОУ » Малоуруссинск МБОУ «СОШ №34» «Нижнетабынская ООШ» МБОУ СОШ № 153 «Гимназия №25» «СШ д.Починок-Сутер» МБОУ «СОШ №39» МБОУ «СОШ №15»

Группа Б

турнир мальчиков турнир девочек

Группа А (девушки) Группа А (юноши) Группа В (девушки) Группа В (юноши)

Группа А (юноши)

девушки 5-7 классы девушки 10-11 классы девушки 10-11 классы (3 тур) девушки 8-9 классы мальчики 5-7 классы Юноши 10-11 классы Юноши 10-11 классы (3 тур) Юноши 8-9 (2-3 тур) Юноши 8-9 классы

школьный

Группа А (девушки) Группа Б (девушки)

Первый

Группа А (девушки)

Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши)

Группа А (юноши) Олимп

Группа А (девушки) Группа А (юноши)

Группа А (юноши) Группа А (девушки)

Группа А (юноши) Группа А (девушки)

Группа А (девушки) Группа А (юноши)

Группа А (юноши)

Группа А (юноши)

Группа А (юноши)

Группа А (девушки) Группа А (юноши) Группа Б (девушки) Группа Б (юноши) Группа А (юноши)

Группа А (юноши) Группа Б (юноши)

Группа А (юноши) Группа А (юноши)

Группа А (девушки) Группа А (юноши)

Группа А (девушки) Группа А (юноши)

5-7 кл 5-7 кл 5-7 кл

Группа А (девушки)

Группа А (девушки) Группа А (юноши)

Группа А (юноши) Группа Б (юноши) Финал

Группа А (юноши)

Группа А (юноши) Команда 9а класса

Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа А (юноши) Группа Б (девушки) Группа Б (девушки) Группа Б (девушки) Группа Б (девушки) Группа Б (девушки) Группа Б (девушки) Группа Б (юноши)

Группа А (девушки)

Группа А (юноши) Группа Б (юноши)

Группа А (юноши)

Между классами

Группа А (юноши)

7 класс (девочки)

Группа А (юноши) Группа А (девушки) Группа Б (девушки) Группа Б (юноши)

Группа Б (юноши) Группа А (юноши)

группа С

Группа А (девушки) Группа А (юноши)

Группа А (юноши)

Группа А (девушки) Группа А (юноши) Группа Б (девушки) Группа Б (юноши) Группа В (девушки) Группа В (юноши)

Группа А (юноши)

Группа Б (юноши) Группа А (девушки) Группа А (юноши) Группа Б (девушки) Группа В (девушки) Группа В (юноши) девушки 9-10-11 классы юноши 9- 10 классы

Группа А (девушки)

Группа А (юноши)

Группа А (юноши)

Группа А (юноши) МБОУ «СОШ №34»

Группа А (юноши) Группа Б (юноши) Группа В (юноши)

Группа А (девушки) Группа А (юноши) Группа Б (девушки) Группа Б (юноши) Группа В (девушки) Группа В (юноши)

Группа А (юноши)

Группа А (девушки) Группа А (юноши)

Группа А (девушки) Группа А (юноши)

Группа А (юноши)

СЗП приняло в эксплуатацию сухогруз проекта RSD49 «Нева-Лидер 7» (фото)

ОАО «Северо-Западное пароходство» 23 декабря 2013 года приняло в эксплуатацию седьмое многоцелевое сухогрузное судно проекта RSD49 «Нева-Лидер 7» (строительный номер 407), построенное на Невском судостроительно-судоремонтном заводе. Об этом сообщает пресс-служба Мосркого Инженерного Бюро, являющегося проектантом серии.
 
Суда проекта RSD49 в соответствии с принятой в Бюро классификацией относится к классу «Волго-Дон макс», имеют максимально возможные для ВДСК габариты.
 
Суда серии могут использоваться для транспортировки генеральных, навалочных, лесных, зерновых и крупногабаритных грузов, опасных грузов классов 1.4S, 2, 3, 4, 5, 6.1, 8, 9 МК МПОГ и Приложения В Кодекса ВС в Каспийском море, а также в Средиземном, Черном, Балтийском, Белом, Северном морях, включая рейсы вокруг Европы и в Ирландское море зимой.
 
Особенностью судна (в отличие от всех остальных проектов «Волго-Дон макс» класса, созданных Морским Инженерным Бюро) является наличие большого среднего трюма длиной 52.0 м, который позволяет перевозить в прямых рейсах Европа — Каспий негабаритные проектные грузы, что должно существенно повлиять на совокупный финансовый результат работы.
 
Проект разработан на класс КМ  Ice2 R2 AUT1-C Российского Морского Регистра Судоходства и удовлетворяет всем требованиям международных конвенций, действующим на момент закладки судна.
 
При этом по водоизмещению суда проекта RSD49 (как и их прототип RSD19) являются на сегодняшний день самыми большими из сухогрузных судов, удовлетворяющих габаритам Волго-Донского судоходного канала.
 
При характеристической для ВДСК осадке 3,60 м в реке дедвейт составляет около 4520 тонн, наибольший дедвейт в море при осадке 4,70 м — около 7150 тонн.
 
Длина наибольшая составляет 139,95 м, ширина габаритная — 16,70 м, ширина без учета привальных брусьев — 16,50 м, высота борта — 6,00 м, вместимость грузовых трюмов 10920 куб. м, скорость эксплуатационная — 11,5 узлов.
 
Головное судно проекта RSD49 «Нева-Лидер 1» заложено 14 декабря 2010 года, спущено на воду 20 мая 2012 года, сдано в эксплуатацию 26 ноября 2012 года.

Седьмое судно проекта RSD49 «Нева-Лидер 7» (строительный номер 407) заложено 23 августа 2012 года, спущено на воду 18 октября 2013 года.

ООО «Невский судостроительно-судоремонтный завод» расположен в 40 км от Санкт-Петербурга в городе Шлиссельбурге на левом берегу реки Невы и является одним из старейших предприятий водного транспорта на Северо-Западе России. Судостроением занимается с 1952 года. Выполняет строительство морских и речных судов различного типа и назначения и все виды судоремонта. Судоподъемный слип Невского завода позволяет спускать на воду и поднимать для ремонта суда длиной до 140 м и доковым весом до 3000 тонн.

ОАО «Северо-Западное пароходство» – крупнейший перевозчик в системе водного транспорта России, специализирующийся на экспортно-импортных перевозках генеральных, массовых, насыпных и навалочных грузов, буксировкам негабаритных грузов и плавсредств. В управлении компании находится  100 грузовых  транспортных средств суммарным дедвейтом  360 тыс. тонн,  включая 84 судна класса «река-море», 6 барж, 7 буксиров и 3 вспомогательных  судна. Ежегодный объем грузовых перевозок составляет 6 млн тонн. Пароходство входит в VBTH – судоходный дивизион международной транспортной группы UCL Holding (является мажоритарным акционером VBTH), консолидирующей также ряд железнодорожных, стивидорных и логистических компаний.

7 лидерских качеств и характеристики хороших лидеров

Многие лидерских качества наблюдались на протяжении всей истории.

Некоторые были приняты плохими лидерами, в то время как другие были продемонстрированы хорошими лидерами.

В любом случае характеристики ответственных лиц коррелировали с их способностью достигать своих целей. Не менее важно то, что те же самые черты определяли, насколько — или насколько мало — их последователи смотрели на них.

К счастью, вы можете поставить историю на свою сторону и использовать опыт других для развития замечательных лидерских качеств.

Вот сделка:

Есть семь особых качеств хороших лидеров, которые способствуют их величию.

Хорошая новость заключается в том, что каждому из этих лидерских качеств, характеристик и черт можно научиться через практику и повторение.

Список качеств руководства для краткого справочника

Лучшие качества хороших руководителей:

1. Видение
2. Мужество
3. Целостность
4. Смирение
5. Стратегическое планирование
6. Фокус
7. Сотрудничество

Что делает хорошего лидера великим?

Великие лидеры находят баланс между предвидением бизнеса, эффективностью и характером. У них есть дальновидность, смелость, порядочность, скромность и целеустремленность, а также способность стратегически планировать и стимулировать сотрудничество между своей командой.

7 лидерских качеств великих лидеров

Вот семь наиболее известных качеств великих лидеров и руководителей:

1. Видение

«Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно поддерживают видение и неустанно доводят его до конца». — Джек Уэлч

У великих лидеров есть видение… Они могут видеть будущее.

У них есть четкое, захватывающее представление о том, куда они идут и чего они пытаются достичь, и они превосходны в стратегическом планировании.

Это качество отличает их от менеджеров. Четкое видение превращает человека в особый тип человека. Это качество видения превращает «менеджера транзакций» в «трансформирующего лидера».

Пока менеджер выполняет свою работу, великие лидеры используют эмоции своих сотрудников.

2. Мужество

«Смелость по праву считается главной из добродетелей, потому что от нее зависят все остальные». — Уинстон Черчилль

Одно из важнейших качеств хорошего лидера — смелость. Наличие мужества означает, что вы готовы рисковать в достижении своих целей без гарантии успеха. Поскольку в жизни или бизнесе нет уверенности, каждое ваше обязательство и каждое ваше действие сопряжено с определенным риском.

Среди семи лидерских качеств смелость является наиболее узнаваемой внешней чертой.

3. Целостность

« При честности вам нечего бояться, ведь вам нечего скрывать. Если вы будете честны, вы поступите правильно, и у вас не будет вины ». — Зиг-зиглар

На каждой сессии стратегического планирования, которую я проводил для больших и малых корпораций, первая ценность, с которой все собравшиеся руководители соглашаются для своей компании, — это честность.Все они согласны с важностью полной честности во всем, что они делают, как внутри, так и снаружи.

Основа честности — правдивость.

Честность требует, чтобы вы всегда говорили правду всем людям в любой ситуации. Правдивость — это фундамент доверия, необходимого для успеха любого бизнеса.

4. Смирение

Смирение приносит результаты. Ларри Боссиди, бывший генеральный директор Honeywell и автор книги Execution , объяснил, почему лидерские качества, такие как скромность, делают вас более эффективным лидером:

«Чем больше вы можете сдерживать свое эго, тем более реалистично вы относитесь к своим проблемам.Вы учитесь слушать и признаете, что не знаете всех ответов. Вы демонстрируете отношение, которое можете поучиться у кого угодно в любое время. Ваша гордость не мешает собирать информацию, необходимую для достижения наилучших результатов. Это не мешает вам поделиться кредитом, которым нужно поделиться. Смирение позволяет вам признать свои ошибки ». — Ларри Боссиди

Великие лидеры — это сильные и решительные, но при этом скромные.

Смирение не означает, что вы слабы или неуверенны в себе.Это означает, что у вас есть уверенность в себе и самосознание, чтобы признавать ценность других, не чувствуя угрозы.

Это один из самых редких атрибутов — или черт — хороших лидеров, потому что он требует сдерживания своего эго.

Это означает, что вы готовы признать, что могли ошибаться, что вы признаете, что у вас не все ответы. А это означает, что вы отдаете должное там, где это необходимо, — что многим людям сложно сделать.

5. Стратегическое планирование

«Стратегия — это не следствие планирования, а наоборот: это отправная точка.” — Генри Минцберг

Великие лидеры отлично умеют стратегическое планирование. Это еще одна из наиболее важных сильных сторон руководства. У них есть способность смотреть в будущее, предвидеть с некоторой точностью, куда движутся отрасль и рынки.

Лидеры обладают способностью предвидеть тенденции намного раньше своих конкурентов. Они постоянно спрашивают: «Исходя из того, что происходит сегодня, куда движется рынок? Где это может быть через три месяца, шесть месяцев, один год и два года? » Они делают это посредством продуманного стратегического планирования.

Из-за повышения конкурентоспособности выжить могут только лидеры и организации, которые могут точно предвидеть будущие рынки. Только дальновидные лидеры могут получить «преимущество первопроходца».

6. Фокус

«Успешные люди сохраняют позитивный настрой в жизни независимо от того, что происходит вокруг них. Они остаются сосредоточенными на своих прошлых успехах, а не на прошлых неудачах, и на следующих шагах, которые им необходимо предпринять, чтобы приблизить их к достижению своих целей, а не на всех других отвлекающих факторах, которые им представляет жизнь. — Джек Кэнфилд

Лидеры всегда ориентируются на потребности компании и ситуацию. Лидеры сосредотачиваются на результатах, на том, чего должны достичь они сами, другие и компания. Великие лидеры сосредотачиваются на сильных сторонах самих себя и других.

Они сосредотачиваются на сильных сторонах организации, на том, что компания делает лучше всего для удовлетворения требовательных клиентов на конкурентном рынке.

Ваша способность руководить работой и следить за тем, чтобы все были сосредоточены и сконцентрированы на наиболее ценном использовании своего времени, имеет важное значение для безупречной работы предприятия.

7. Сотрудничество

«Если ваше воображение приводит вас к пониманию того, как быстро люди удовлетворяют ваши запросы, когда эти запросы апеллируют к их личным интересам, вы можете получить практически все, что захотите». — Наполеон Хилл

Ваша способность заставить всех работать и сплачиваться — залог вашего успеха. Лидерство — это способность заставить людей работать на вас, потому что они этого хотят.

Здесь применяется правило 80/20:

Двадцать процентов ваших сотрудников вносят 80 процентов ваших результатов.

Ваша способность отбирать этих людей, а затем хорошо с ними работать на ежедневной основе имеет важное значение для бесперебойного функционирования организации.

Заручитесь поддержкой других, взяв на себя обязательство ладить с каждым ключевым человеком каждый день. Когда дело доходит до задачи, у вас всегда есть выбор: вы можете сделать ее сами или можете попросить кого-нибудь сделать это за вас. Что это будет?

Эффективные лидеры — сильные коммуникаторы

Еще одна важная черта, которую лучшие лидеры стремятся совершенствовать, — это способность говорить эффективно и убедительно.

Фактически, многие склонны практиковать публичные выступления в рамках своего собственного бизнеса, пока они не будут готовы перейти на платные профессиональные выступления. Хотя разговоры перед толпой — главный страх для большинства из нас, победа над этим страхом — вот что делает хорошего лидера великим лидером.

Если вы готовы преодолеть боязнь говорить и начать вести более эффективно, просто сделайте первый шаг, а остальное станет историей.

Вы можете начать прямо сейчас, подписавшись на мой бесплатный вебинар «4 шага к 6-значной говорящей карьере».

Великие лидеры показывают пример

В большинстве случаев лидеры думают о хороших лидерских качествах и о том, как применять их в повседневной жизни.

Они также знают, что должны подавать пример, чтобы по-настоящему заслужить волю своих последователей. Способность придерживаться этого принципа — еще одна важная характеристика хороших и великих лидеров.

Помните:

Самый важный вклад, который вы можете сделать для своей компании, — это быть лидером, брать на себя ответственность за результаты и идти вперед.

3 лидерских качества для ускорения карьеры

Если вы застряли в колее на работе и хотите ускорить свою карьеру, то взять на себя роль лидера может помочь.

Рассмотрите возможность принятия следующих лидерских качеств, чтобы выделиться в вашей компании.

1. Хорошие лидеры ориентированы на будущее

Преобладающее качество г reat leader s — это то, что они большую часть времени думают о будущем.

Они думают о том, куда они идут, а не о том, где они были. Они сохраняют позитивный настрой и думают о возможностях завтрашнего дня, а не сосредотачиваются на проблемах прошлого.

Только около 10% людей обладают такой ориентацией на будущее. Этот небольшой процент включает всех лидеров движения, шейкеров, предпринимателей, строителей бизнеса, ведущих продавцов, художников, музыкантов и творцов всех мастей.

Чтобы мыслить как лидер, вы должны практиковать «идеализацию» в каждой сфере своей жизни.

Чтобы получить максимальную отдачу от использования идеализации, вы должны начать с представления, что у вас нет никаких ограничений на то, чем вы можете быть, делать или иметь.

Представьте на мгновение, что у вас есть все время и деньги, которые вам нужны. У вас есть все образование и знания.

У вас есть весь талант и опыт. У тебя есть все друзья и знакомые. Вы — человек без ограничений, который может делать все, что вы действительно задумали.

Если бы вы были самым лучшим профессиональным бизнесменом, каким только могли бы стать, какие дополнительные знания, навыки и лидерских качеств вы развили бы до высокого уровня?

Когда вы начнете практику идеализации, вы можете распространить это упражнение на свою семью, свои финансы и свое физическое здоровье.

Если бы ваша семейная жизнь была идеальной во всех отношениях, каким образом вы жили бы?

Если бы ваше финансовое положение было идеальным, сколько денег у вас было бы в банке и сколько вы получали бы от своих инвестиций каждый месяц и каждый год?

Если бы ваш уровень физического здоровья и физической формы был идеальным, чем бы вы отличались от сегодняшнего дня?

Когда вы начинаете развивать лидерские качества, вы начинаете заниматься так называемым «долгосрочным мышлением. ”

2. Великие лидеры сохраняют позитивный настрой

Лучшие люди сохраняют позитивный настрой и обладают долгосрочным мышлением. Обычные мыслители думают только о настоящем и о немедленном удовлетворении.

Но великие лидеры думают о том, где они хотят быть через пять и десять лет, и что им нужно делать каждый час каждого дня, чтобы воплотить в жизнь желаемое будущее.

Великие лидеры вдохновляют других людей, своих друзей, клиентов, сотрудников и даже своих детей, потому что вдохновляются сами.

Они воодушевлены возможностью создать для себя захватывающее будущее.

Они встают каждое утро и видят каждое усилие, которое они прилагают, как часть великого плана по достижению чего-то прекрасного в своей жизни и продвижения вперед с позитивным настроем. Если они пишут новую книгу, они понимают, что каждая написанная страница — это на шаг ближе к их цели. Даже когда прогресс наступает медленно, они сосредотачиваются на том хорошем, что из него выйдет, а не на ощущении вечности.

Лидеры настроены оптимистично.

Они видят возможности и возможности во всем, что происходит, позитивном или негативном.

Они ищут добро в любой ситуации и в каждом человеке. Они ищут ценные уроки, содержащиеся в каждой проблеме или неудаче. У них никогда не бывает «неудач»; вместо этого списывайте их на «опыт обучения».

Прежде всего, великие лидеры имеют чувство смысла и цели в каждой сфере своей жизни.

У них есть четкие, записанные цели и планы, над которыми они работают каждый день.Лидеры четко понимают, куда они идут и что им нужно сделать, чтобы этого добиться.

Их поведение целенаправленно и целенаправленно. В результате они достигают в пять и десять раз больше, чем средний человек, который работает изо дня в день, мало заботясь о будущем.

3. Лучшие лидеры берут на себя ответственность

Одно из важнейших лидерских качеств — принятие личной ответственности.

Лидеры никогда не жалуются, никогда не объясняют. Вместо того чтобы оправдываться, они добиваются прогресса.

Каждый раз, когда они сталкиваются с препятствиями или трудностями, они повторяют про себя: «Я несу ответственность! Я ответственный! Я ответственный!»

Великие лидеры видят себя победителями обстоятельств, а не жертвами обстоятельств.

Они не критикуют и не обвиняют других, когда что-то идет не так. Вместо этого они сосредотачиваются на решении, на том, что можно сделать.

Лидеры очень ориентированы на действия.Они постоянно в движении. Они пробуют что-то, затем что-то еще, а затем снова что-то еще. Они никогда не сдаются.

Наконец, лидеры обладают честностью. Они всегда говорят правду. Они живут по правде с самими собой, и они живут по правде с другими.

Принятие лидерства — большая ответственность.

Это одновременно и страшно, и волнительно. Решив стать лидером в своей жизни, вы сбросите оковы страха и зависимости, которые сдерживают большинство людей, и начнете жить с позитивным настроем. Своими руками вы конструируете собственное будущее. Вы полностью встаете на путь становления всем, чем вы способны стать.

Готовы ли вы начать карьеру, став лучшим лидером? Я создал для Udemy комплексный курс по лидерству под названием «Думай как лидер». Узнайте больше об этом, перейдя по ссылке ниже.

7 лидерских качеств великих лидеров (инфографика)

См. Полную инфографику здесь.

Поделитесь этой инфографикой в ​​своем блоге!

Спасибо, что прочитали этот пост о 7 лидерских качествах великих лидеров. Поделитесь нашей инфографикой с другими и оставьте комментарий ниже!

Если вы хотите узнать об особых привычках самых успешных людей на планете, обязательно ознакомьтесь с моим недавним постом «7 привычек, ориентированных на достижение целей» или загрузите мою бесплатную электронную книгу «Сила привычки».

Резюме

Название статьи

7 Лидерские качества и характеристики хороших лидеров

Описание

Брайан Трейси раскрывает семь лидерских качеств, присущих успешным лидерам. Скачайте быструю и удобную ИНФОГРАФИЮ прямо сейчас!

Автор

Брайан Трейси

Имя издателя

Брайан Трейси Интернэшнл

Логотип издателя

«Предыдущая запись
Составьте список и сосредоточьтесь на приоритетах для эффективного управления временем Следующее сообщение »
Узнайте больше, чтобы зарабатывать больше: ключи к финансовой безопасности и саморазвитию

О Брайане Трейси — Брайан сегодня признан лучшим специалистом в области обучения продажам и личным успехом в мире.Он является автором более 60 книг и выпустил более 500 аудио и видео обучающих программ по продажам, менеджменту, успеху в бизнесе и личностному развитию, включая всемирный бестселлер «Психология достижений». Цель Брайана — помочь вам достичь личных и деловых целей быстрее и проще, чем вы могли себе представить. Вы можете подписаться на него в Google+, Twitter, Facebook, Pinterest, Linkedin и Youtube.

Семь преобразований лидерства

КРАТКАЯ ИДЕЯ

Каждой компании нужны трансформационные лидеры — те, кто возглавляет изменения, которые повышают прибыльность, увеличивают долю рынка и меняют правила игры в своей отрасли.Но немногие руководители осознают уникальные сильные стороны, необходимые для того, чтобы стать таким лидером. Результат? Они упускают возможность развить свои сильные стороны. Они и их фирмы проигрывают.

Как избежать этого сценария? Признайте, что великие лидеры отличаются не своей личностью или философией, а своей логикой действий — тем, как они интерпретируют свое собственное поведение и поведение других и как они поддерживают власть или защищаются от угроз.

Некоторые руководители полагаются на логику действий, которая снижает эффективность работы организации.Оппортунисты, например, верят в победу любым возможным способом и часто используют других для достижения личной выгоды. Мало кто следит за ними долго. Другие типы оказываются сильными агентами перемен. В частности, стратеги считают, что каждый аспект их организации открыт для обсуждения и трансформации. Их логика действий позволяет им бросить вызов восприятию, ограничивающему их организации, и преодолеть сопротивление изменениям. Они создают убедительные общие видения и руководят прагматическими инициативами, необходимыми для их реализации.

Хотя стратеги редки, вы можете развить их определяющие сильные стороны. Как? Диагностируйте свою текущую логику действий и работайте над ее обновлением. Выплата? Вы помогаете своей компании внести необходимые изменения, чтобы добиться успеха.

Идея на практике

Семь типов логики действия

Изменение типа логики действий

Чтобы изменить тип своей логики действий, поэкспериментировать с новым межличностным поведением, наладить новые виды отношений и воспользоваться преимуществами возможностей работы. Например:

Пример:

Один генеральный директор компании, занимающейся гигиеной полости рта, задумал внедрить доступную гигиену зубов в развивающихся странах. Он обсудил эту идею с коллегами по всей стране и в конечном итоге предложил образовательное и благотворительное предприятие, которое его материнская компания согласилась профинансировать. Его повысили до нового вице-президента по международным предприятиям в материнской компании.

Большинство психологов в области развития сходятся во мнении, что лидеров отличает не столько их философия лидерства, их личность или стиль управления.Скорее, это их внутренняя «логика действия» — то, как они интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение. Однако относительно немногие лидеры пытаются понять свою собственную логику действий, и еще меньшее количество лидеров изучают возможность ее изменения.

Должны, потому что мы обнаружили, что лидеры, которые совершают путешествие по личному пониманию и развитию, могут трансформировать не только свои собственные возможности, но и возможности своих компаний. Благодаря нашему тесному сотрудничеству с психологом Сюзанн Кук-Гройтер и нашим 25-летним обширным консультациям на основе опросов в таких компаниях, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo, мы » Я работал с тысячами руководителей, пытаясь развить свои лидерские качества.Хорошая новость заключается в том, что лидеры, которые пытаются понять свою логику действий, могут улучшить свои способности к лидерству. Но для этого важно сначала понять, каким лидером вы уже являетесь.

Семь логик действий

Наше исследование основано на инструменте опроса по завершению предложения, который называется Профиль развития лидерства. Используя этот инструмент, участникам предлагается заполнить 36 предложений, которые начинаются с таких фраз, как «Хороший лидер…», ответы на которые сильно различаются:

«… щелкает кнутом.”

«… понимает, что важно добиваться хороших результатов от подчиненных».

«… манипулирует конкурирующими силами и берет на себя ответственность за свои решения».

Попросив участников закончить предложения этого типа, высококвалифицированные оценщики могут нарисовать картину того, как участники интерпретируют свои собственные действия и мир вокруг них; Эти «картинки» показывают, какая из семи логик действий в области развития — оппортунист, дипломат, эксперт, успешный, индивидуалист, стратег или алхимик — в настоящее время функционирует как доминирующий образ мышления лидера.Лидеры могут перемещаться по этим категориям по мере роста своих способностей, поэтому повторное рассмотрение профиля развития лидерства через несколько лет может показать, изменилась ли логика действий лидера.

За последние 25 лет мы и другие исследователи провели опрос о завершении предложения среди тысяч менеджеров и профессионалов, в основном в возрасте от 25 до 55 лет, в сотнях американских и европейских компаний (а также в некоммерческих и государственных учреждениях). в различных отраслях.Мы обнаружили, что уровни корпоративной и индивидуальной производительности варьируются в зависимости от логики действий. Примечательно, что мы обнаружили, что три типа лидеров, связанных с корпоративной эффективностью ниже среднего (оппортунисты, дипломаты и эксперты), составили 55% нашей выборки. Они были значительно менее эффективны в реализации организационных стратегий, чем 30% респондентов из выборки, получивших оценку «Успешные». Более того, только последние 15% менеджеров в выборке (индивидуалисты, стратеги и алхимики) продемонстрировали постоянную способность к инновациям и успешному преобразованию своих организаций.

Чтобы понять, как лидеры попадают в такие отдельные категории и корпоративную эффективность, давайте рассмотрим более подробно каждый стиль лидерства по очереди, начиная с наименее продуктивного (и наименее сложного).

Оппортунист

Наш наиболее обнадеживающий результат заключался в том, что только 5% лидеров в нашей выборке характеризовались недоверием, эгоцентризмом и манипулятивностью. Мы называем этих лидеров оппортунистами — титул, который отражает их склонность сосредотачиваться на личных победах и видеть в мире и других людях возможности, которые нужно использовать. Их подход к внешнему миру во многом определяется их восприятием контроля — другими словами, то, как они отреагируют на событие, зависит в первую очередь от того, думают ли они, что могут повлиять на результат. Они относятся к другим людям как к объектам или как к конкурентам, которые тоже сами за себя.

Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в мире с глазу на глаз. Они отвергают обратную связь, извлекают из себя вину и жестко мстят. Эту логику действий можно увидеть в ранних работах Ларри Эллисона (ныне генерального директора Oracle).Эллисон описывает свой стиль управления в начале своей карьеры как «управление через насмешки». «Вы должны уметь интеллектуальное запугивание и риторическое запугивание», — однажды сказал он Мэтью Саймондсу из Economist . «Я извиняюсь за свое поведение, говоря себе, что у меня просто« открытая и честная дискуссия ». Дело в том, что я просто не знал ничего лучшего».

Немногие оппортунисты остаются менеджерами надолго, если они не перейдут к более эффективной логике действий (как это сделал Эллисон). Их постоянная борьба с перестрелками, их стиль самовозвеличивания и частое нарушение правил — это полная противоположность тому лидерству, с которым люди хотят работать в долгосрочной перспективе. Если вы работали на оппортуниста, вы почти наверняка вспомните это как трудное время. Точно так же корпоративная среда, порождающая оппортунизм, редко сохраняется, хотя оппортунисты часто выживают дольше, чем следовало бы, потому что они создают захватывающую среду, в которой молодые руководители, особенно молодые, могут рисковать.Как сказал один из бывших высокопоставленных сотрудников Enron: «До осени это были такие захватывающие годы. Мы чувствовали, что можем сделать что угодно, все реализовать, написать свои собственные правила. Темп был диким, и мы все просто ехали на нем ». Конечно, акционеры и пенсионеры Enron могли бы разумно посчитать, что они слишком дорого заплатили за авантюру этого сотрудника.

Дипломат

Дипломат понимает мир вокруг себя более мягко, чем Оппортунист, но такая логика действий также может иметь крайне негативные последствия, если лидер — старший менеджер. Верно служа группе, Дипломат старается угодить коллегам с более высоким статусом, избегая конфликтов. Эта логика действий ориентирована на получение контроля над собственным поведением — больше, чем на получение контроля над внешними событиями или другими людьми. Согласно логике действий Дипломата, лидер получает более прочное признание и влияние, сотрудничая с нормами группы и хорошо выполняя свои повседневные роли.

В роли поддержки или в командном контексте этот тип руководителя может многое предложить.Дипломаты обеспечивают своим коллегам социальный клей и гарантируют, что внимание уделяется потребностям других, вероятно, поэтому подавляющее большинство дипломатов работают на самых младших ступенях управления, на таких должностях, как непосредственный руководитель, представитель службы поддержки клиентов или медсестра. практикующий. Действительно, исследование 497 менеджеров в различных отраслях показало, что 80% всех дипломатов были на младшем уровне. Напротив, 80% всех стратегов были на высшем уровне, что говорит о том, что менеджеры, которые перерастают в более эффективную логику действий — например, стратеги, — имеют больше шансов на продвижение по службе.

Дипломаты гораздо более проблематичны на руководящих должностях, потому что они пытаются игнорировать конфликты. Они, как правило, излишне вежливы и дружелюбны, и им практически невозможно дать сложную обратную связь другим. Инициирование изменений с их неизбежными конфликтами представляет серьезную угрозу для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, даже до точки самоуничтожения.

Инициирование изменений с его неизбежными конфликтами представляет серьезную угрозу для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, даже до точки самоуничтожения.

Рассмотрим одного дипломата, который стал временным генеральным директором организации, когда его предшественник внезапно умер от аневризмы. Когда совет директоров разделились по выбору постоянного преемника, он попросил Дипломата продолжить. Наш дипломат наслаждался своей ролью церемониального руководителя и был востребованным оратором на публичных мероприятиях. К сожалению, более конфликтные требования работы ему не нравились. Например, ему не удалось заменить ряд старших менеджеров, у которых были серьезные проблемы с производительностью и которые сопротивлялись программе изменений, инициированной его предшественником.Поскольку изменения были спорными, Дипломат избегал встреч и даже планировал командировки на время, когда будет встречаться высшая команда. Члены команды были настолько разочарованы отношением Дипломата, что в конце концов массово ушли в отставку. Он «разрешил» этот кризис, публично поблагодарив команду за ее вклад и назначив новых членов команды. В конце концов, перед лицом растущих убытков, связанных с этим плохим менеджментом, совет директоров решил понизить должность дипломата до его прежней должности вице-президента.

Эксперт

Самая большая категория лидеров — это эксперты, которые составляют 38% всех профессионалов в нашей выборке. В отличие от оппортунистов, которые сосредотачиваются на попытках контролировать мир вокруг себя, и дипломатов, которые концентрируются на контроле за своим поведением, Эксперты пытаются осуществлять контроль, совершенствуя свои знания как в профессиональной, так и в личной жизни. Для Экспертов чрезвычайно важно тренировать непротиворечивое мышление. Неудивительно, что многие бухгалтеры, инвестиционные аналитики, маркетологи, инженеры-программисты и консультанты работают с логикой действий эксперта.Уверенные в своем опыте, они представляют достоверные данные и логику в своих усилиях по достижению консенсуса и поддержке своих предложений.

Эксперты вносят большой индивидуальный вклад в их стремление к постоянному совершенствованию, эффективности и совершенству. Но как менеджеры они могут создавать проблемы, потому что полностью уверены в своей правоте. Когда подчиненные говорят о начальнике типа «мой путь или шоссе», они, вероятно, имеют в виду кого-то, кто действует исходя из логики действий эксперта.Эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени («Не все встречи — пустая трата времени — некоторые отменяются!») И часто с презрением относятся к мнению людей, менее знающих, чем они сами. Эмоциональный интеллект не желателен и не ценится. Как сказал генеральный директор Sun Microsystems Скотт Макнили: «Я не испытываю чувства; Я оставлю это Барри Манилоу «.

Поэтому неудивительно, что после безуспешных попыток уговорить его сократить масштабы перед лицом растущих убытков во время разгрома доткомов в 2001 и 2002 годах почти дюжина членов высшего руководства Макнили покинула компанию.

Успешный

Для тех, кто надеется когда-нибудь работать с менеджером, который одновременно бросает вызов и поддерживает их, а также создает позитивную команду и межведомственную атмосферу, хорошая новость заключается в том, что большая часть (30%) менеджеров в нашем исследовании оценивается как успешные. Хотя эти лидеры создают благоприятную рабочую среду и сосредотачивают свои усилия на результатах, обратная сторона заключается в том, что их стиль часто препятствует нестандартному мышлению.

«Успешные» обладают более сложным и интегрированным пониманием мира, чем менеджеры, демонстрирующие три предыдущие логики действий, которые мы описали. Они открыты для обратной связи и понимают, что многие двусмысленности и конфликты повседневной жизни вызваны различиями в интерпретации и способах взаимодействия. Они знают, что творческое преобразование или разрешение конфликтов требует чуткости к отношениям и способности положительно влиять на других. Успешные участники также могут надежно руководить командой для реализации новых стратегий на период от одного до трех лет, сочетая краткосрочные и долгосрочные цели. Одно исследование офтальмологов, занимающихся частной практикой, показало, что те, кто получил оценку «Успешные», имели более низкую текучесть кадров, делегировали больше ответственности и имели практики, которые приносили как минимум вдвое больший годовой доход, чем те, которыми руководят эксперты.

Успешные игроки часто сталкиваются с экспертами. Подчиненный Эксперт, в частности, считает, что лидера Преуспевающего трудно принять, потому что он не может отрицать реальность успеха Преуспевающего, даже если он чувствует себя выше. Возьмем, к примеру, компанию Hewlett-Packard, где инженеры-исследователи обычно получают оценку как эксперты, а руководители лабораторий — как успешные специалисты. На одном из совещаний по проекту руководитель лаборатории — решительный Успешный — хлопнула своей чашкой кофе по столу и воскликнула: «Я, , знаю, что , мы можем добавить 18 функций в это, но клиенты хотят, чтобы доставка была когда-нибудь в этом столетии, а основные восемь. функции будут делать.«Филистимлянин!» — фыркнул один инженер, эксперт. Но такой конфликт не всегда деструктивен. Фактически, он обеспечивает большую часть топлива, которое подстегивает и поддерживает конкурентоспособность многих самых успешных корпораций страны.

Индивидуалист

Логика индивидуалистического действия признает, что ни она, ни любая другая логика действия не являются «естественными»; все это конструкции самого себя и мира. Эта, казалось бы, абстрактная идея позволяет 10% лидеров-индивидуалистов вносить уникальную практическую ценность в свои организации; они рассматривают личности и способы взаимоотношений в перспективе и хорошо общаются с людьми, у которых другая логика действий.

Что отличает Индивидуалистов от Успешных, так это их осознание возможного конфликта между их принципами и их действиями или между ценностями организации и ее реализацией этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творчества и растущего стремления к дальнейшему развитию.

Индивидуалисты также склонны игнорировать правила, которые они считают несущественными, что часто делает их источником раздражения как для коллег, так и для начальников. «Так что ты думаешь?» один из наших клиентов спросил нас, когда он обсуждал, отпустить ли одну из своих звездных исполнительниц, женщину, которую считали индивидуалистом.Шэрон (имя изменено) попросили создать в Чешской Республике офшорное подразделение по совместному обслуживанию, чтобы оказывать ИТ-поддержку двум отдельным и внутренне конкурирующим подразделениям, работающим там. Она сформировала очень сплоченную команду в рамках бюджета и так далеко с опережением графика, что она пошутила, что «предоставляла услуги до того, как Group Business Risk представила свой отчет, в котором говорилось, что это невозможно».

Проблема заключалась в том, что у Шэрон в организации была репутация дикой карты.Несмотря на то, что она проявила большую политическую смекалку, когда дело касалось ее отдельных проектов, она отвлекла внимание многих людей в более крупной организации из-за ее уникальных, нетрадиционных способов работы. В конце концов, генерального директора вызвали (не в первый раз) для решения проблемы, возникшей из-за ее неспособности признать ключевые организационные процессы и людей, которых не было в ее команде.

Многие из динамик, созданных различными логиками действий, иллюстрируются этой историей и ее результатом.Генеральный директор, чья собственная логика действий была логикой Преуспевающего, не понимал, как он может бросить вызов Шэрону развиваться и двигаться дальше, чем создавать такие проблемы. Хотя он относился к ней неоднозначно, он решил сохранить ее, потому что она работала хорошо, а организация недавно потеряла несколько способных, хотя и нетрадиционных менеджеров.

Итак, Шэрон осталась, но ненадолго. В конце концов, она ушла из компании, чтобы открыть консалтинговую компанию. Когда мы исследуем во второй половине этой статьи, как помочь руководителям преобразовать логику их лидерских действий, мы вернемся к этой истории, чтобы увидеть, как и Шэрон, и генеральный директор могли преуспеть в преобразовании своей.

Стратег

Стратеги составляют всего 4% лидеров. Что отличает их от индивидуалистов, так это то, что они сосредоточены на организационных ограничениях и восприятии, которые они рассматривают как подлежащие обсуждению и трансформации. В то время как Индивидуалист справляется с общением с коллегами, у которых другая логика действий, Стратег справляется с организационным воздействием второго порядка действий и соглашений. Стратег также имеет большой опыт в создании общих видений с использованием различных логик действий — видений, которые способствуют как личным, так и организационным преобразованиям.Согласно логике действий Стратега, организационные и социальные изменения — это повторяющийся процесс развития, который требует осознания и пристального внимания руководства.

Стратеги справляются с конфликтами более комфортно, чем те, кто придерживается другой логики действий, и лучше справляются с инстинктивным сопротивлением людей переменам. В результате стратеги — очень эффективные агенты перемен. Подтверждение этому мы нашли в нашем недавнем исследовании десяти руководителей в шести различных отраслях. Все их организации поставили перед собой цель трансформироваться и наняли консультантов для помощи в этом процессе.Каждый генеральный директор заполнил профиль развития лидерства, который показал, что пятеро из них были стратегами, а остальные пятеро попали в другую логику действий. Стратегам удалось произвести одну или несколько организационных трансформаций за четырехлетний период; рентабельность, доля рынка и репутация их компаний улучшились. Напротив, только двум из пяти других руководителей удалось преобразовать свои организации, несмотря на помощь консультантов, которые сами выступали в роли стратегов.

Стратегов привлекают три различных уровня социального взаимодействия: личные отношения, организационные отношения и национальные и международные события. Рассмотрим Джоан Бавария, генерального директора, которая еще в 1985 году считалась стратегом. Бавария создала один из первых социально ответственных инвестиционных фондов, новое подразделение инвестиционной индустрии, которое к концу 2001 года управляло фондами на сумму более 3 триллионов долларов. В 1982 году Бавария основала компанию Trillium Asset Management, принадлежащую рабочим, которую она до сих пор возглавляет. Она также является соавтором Принципов охраны окружающей среды CERES, которые подписали десятки крупных компаний. В конце 1990-х годов CERES в сотрудничестве с Организацией Объединенных Наций создали Глобальную инициативу по отчетности, которая поддерживает финансовую, социальную и экологическую прозрачность и подотчетность во всем мире.

Здесь мы видим, как работает логика действий Стратега. Бавария увидела уникальный момент, когда этичное инвестирование стало жизнеспособным бизнесом, а затем основала Trillium для выполнения своего плана. У стратегов обычно есть социально сознательные бизнес-идеи, которые реализуются в тесном сотрудничестве. Они стремятся соединить идеалистические взгляды с прагматичными, своевременными инициативами и принципиальными действиями. Бавария работала за пределами своей собственной организации, чтобы повлиять на индустрию социально ответственного инвестирования в целом, а позже сделала разработку стандартов социальной и экологической ответственности международным мероприятием, включив в нее Организацию Объединенных Наций.Многие «Успешные» будут использовать свое влияние для успешного продвижения своих компаний. Стратег работает над созданием этических принципов и практик, выходящих за рамки интересов его или ее организации.

Алхимик

Последняя логика действий лидера, для которой у нас есть данные и опыт, — это Алхимик. Наши исследования нескольких лидеров, которых мы определили как алхимиков, показывают, что их отличает от стратегов их способность обновлять или даже заново изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами.В то время как Стратег будет переходить от одного задания к другому, Алхимик обладает исключительной способностью справляться одновременно со многими ситуациями на нескольких уровнях. Алхимик может разговаривать как с королями, так и с простыми людьми. Он может решать сиюминутные приоритеты, но никогда не упускать из виду долгосрочные цели.

Что отличает алхимиков от стратегов, так это их способность обновлять или даже заново изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами.

алхимиков составляют 1% нашей выборки, что указывает на то, насколько редко их можно найти в бизнесе или где-либо еще.Путем тщательного поиска мы нашли шесть алхимиков, которые были готовы участвовать в подробном изучении своих повседневных действий. Хотя это, очевидно, очень небольшое число, которое не может статистически оправдать обобщение, стоит отметить, что все шесть алхимиков обладали определенными характеристиками. Каждый день все они работали в нескольких организациях и находили время для решения проблем, поднятых каждой. Однако они не были в постоянной спешке и не тратили часы напролет на одно дело.Алхимики, как правило, харизматичные и чрезвычайно знающие люди, живущие в соответствии с высокими моральными стандартами. Они сильно сосредоточены на истине. Возможно, самое главное, они могут запечатлеть уникальные моменты в истории своих организаций, создавая символы и метафоры, которые обращаются к сердцам и умы людей. В одной консервативной компании по предоставлению финансовых услуг в Великобритании недавно назначенный генеральный директор пришел на работу в спортивном костюме, а не в своей обычной полоске, но никому об этом не сказал. Люди гадали, не новый ли это дресс-код.Спустя несколько недель генеральный директор публично рассказал о своей одежде и о необходимости действовать нестандартно и двигаться более гибко и быстро.

Более знаменитым примером алхимика является Нельсон Мандела. Хотя мы никогда официально не описывали Манделу, он является примером логики действий алхимика. В 1995 году Мандела символизировал единство новой Южной Африки, когда он присутствовал на игре Кубка мира по регби, в которой играла сборная Южной Африки «Спрингбокс». Регби был оплотом превосходства белых, но Мандела присутствовал на игре. Он вышел на поле в футболке «Спрингбокса», которую так ненавидели чернокожие южноафриканцы, и в то же время салютовал АНК сжатым кулаком, что почти невозможно было привлечь как черных, так и белых южноафриканцев. Как сказал о нем Токио Секвале, активист АНК и премьер провинции Гаутенг в Южной Африке: «Только Мандела мог носить вражескую майку. Только Мандела пойдет туда и будет связан со спрингбоками… Все годы в подполье, в окопах, отрицание, самоотречение, вдали от дома, в тюрьме, это того стоило.Это все, что мы хотели увидеть ».

Развитие как лидер

Самый замечательный и обнадеживающий результат нашего исследования заключается в том, что лидеры могут переходить от одной логики действия к другой. Фактически, мы задокументировали ряд лидеров, которым удалось превратиться из Экспертов в Успешных, из Преуспевающих в Индивидуалистов и из Индивидуалистов в Стратегов.

Возьмем, к примеру, Дженни, одну из наших клиентов, которая изначально считалась экспертом.Она разочаровалась в своей роли в PR-отделе своей компании и ушла в отставку, чтобы, как она сказала, «разобраться в том, чем я действительно хочу заниматься». Шесть месяцев спустя она перешла в другую компанию на аналогичной должности, а через два года после этого мы снова проанализировали ее, и она по-прежнему считалась экспертом. Ее решение уйти из первой компании, взять «творческий отпуск» и затем присоединиться ко второй компании не повлияло на ее логику действий. В этот момент Дженни решила присоединиться к группе сверстников, приверженных изучению своих нынешних моделей лидерства и экспериментированию с новыми способами поведения.Эта группа придерживалась точки зрения стратега (а основатель группы считался алхимиком), что в конечном итоге помогло развитию Дженни. Она узнала, что ее привычка постоянно занимать критическую позицию, которую она считала «весьма объективной», изолировала ее и вызвала недоверие. В результате отзывов группы сверстников она начала серию небольших частных экспериментов, например, задавая вопросы, а не критикуя. Она поняла, что вместо того, чтобы видеть недостатки в других, она должна четко понимать, какой она может внести в , и, поступая так, начала переход от эксперта к успешному. В духовном плане Дженни поняла, что ей нужно постоянное исследовательское сообщество в центре ее жизни, и нашла духовный дом для продолжения размышлений на квакерских собраниях, которые позже поддержали (и даже обозначили) ее переход от Успешного к Индивидуалисту.

Два года спустя Дженни оставила вторую работу, чтобы основать собственную компанию, после чего она начала профилировать как стратег. Это было в высшей степени необычное движение из трех логик действий за такое короткое время. У нас было только два других случая, когда лидер дважды трансформировался менее чем за четыре года.

Как показывает случай Дженни, существует ряд личных изменений, которые могут поддержать трансформацию лидерства. Дженни испытала потерю веры в систему и чувство скуки, раздражительности, эмоционального выгорания, депрессии и даже гнева. Она начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Но еще одним признаком готовности лидера к трансформации является возрастающее влечение к качествам, которые он начинает интуитивно ощущать в людях с более эффективной логикой действий. Дженни, как мы видели, была привлечена и получена огромная выгода от ее группы сверстников-стратегов, а также от наставника, который демонстрировал логику действий алхимика.Этот поиск новых перспектив часто проявляется в личных преобразованиях: готовый к трансформации лидер начинает развивать новые отношения. Она также может исследовать новые формы духовной практики или новые формы сосредоточения и самовыражения, такие как игра на музыкальном инструменте или выполнение тай-чи.

Внешние события также могут запускать и поддерживать преобразование. Повышение по службе, например, может дать лидеру возможность расширить диапазон своих способностей. Ранее мы упоминали о разочаровании инженеров-исследователей Expert в Hewlett-Packard отношением руководителей лабораторий Achiever к продукту и доставке.В течение года после того, как один инженер был назначен руководителем лаборатории, роль, которая требовала координации других и сотрудничества между отделами, бывший эксперт профилировался как Успешный. Хотя сначала он терпеливо относился («Распродажа!») От своих бывших приятелей, его новая осведомленность о «Успешном» означала, что он был более сосредоточен на потребностях клиентов и более четко определял графики поставок. Впервые он понял танец между инженерами, пытающимися усовершенствовать технологию, и менеджерами, стремящимися обеспечить выполнение в рамках бюджета и графика.

Изменения в методах работы и среде менеджера также могут способствовать трансформации. В одной компании, которую мы изучали, руководители сменились с «Успешных» на «Индивидуалистов» отчасти из-за простых организационных и процессуальных изменений. Например, на собраниях старших менеджеров компании другие руководители, помимо генерального директора, имели возможность проводить встречи; эти возможности, подкрепленные новым духом открытости, обратной связи и откровенного обсуждения, способствовали профессиональному росту многих руководителей компании.

Запланированные и структурированные мероприятия по развитию — еще одно средство поддержки трансформации лидерства. Мы работали с ведущей нефтегазовой разведочной компанией над развитием и без того высокоуровневых возможностей пула будущих старших менеджеров; менеджеры были профилированы и затем опрошены двумя консультантами, которые исследовали логику действий каждого менеджера и то, как она ограничивает и позволяет ему или ей выполнять текущие и недавние роли. Были обсуждены проблемы, а также взгляд на индивидуальный потенциал и возможный план развития.После упражнения несколько менеджеров, чьи индивидуалистические и стратегические способности не были полностью поняты компанией, были по-разному оценены и вовлечены в свои роли. Более того, собственное определение лидерского таланта в организации было изменено, чтобы включить возможности логики действий индивидуалистов и стратегов. Это, в свою очередь, потребовало, чтобы компания радикально пересмотрела свои рамки компетенций, чтобы включить такие ожидания, как «видит проблемы с разных точек зрения» и «создает глубокие изменения без официальных полномочий. ”

Теперь, когда мы в целом рассмотрели некоторые изменения и меры вмешательства, которые могут поддержать развитие лидерства, давайте обратимся к некоторым особенностям того, как могут происходить наиболее распространенные преобразования.

От эксперта к успешному

Эта трансформация чаще всего наблюдается и практикуется среди бизнесменов, менеджеров и руководителей высшего звена. В течение прошлого поколения или более, учебные отделы крупных компаний поддерживали развитие менеджеров из экспертов в успешных, выполняя программы с такими названиями, как «Управление по целям», «Эффективное делегирование» и «Управление людьми для достижения результатов.«Эти программы обычно делают упор на достижение результатов с помощью гибких стратегий, а не с помощью одного правильного метода, используемого одним правильным способом.

Наблюдательные лидеры и тренеры могут также сформулировать хорошо структурированные упражнения и вопросы, относящиеся к повседневной работе, чтобы помочь Экспертам узнать о различных предположениях, которые они и другие могут делать. Эти усилия могут помочь экспертам практиковать новые разговорные стратегии, такие как: «Возможно, вы правы, но я хотел бы понять, что заставляет вас в это поверить.«Кроме того, тем, кто желает подтолкнуть Экспертов на новый уровень, следует подумать о поощрении таких компетенций, как успешное достижение результатов, таких как своевременное получение результатов, способность управлять производительностью и способность реализовывать стратегические приоритеты.

В рамках бизнес-образования программы MBA имеют тенденцию поощрять развитие более прагматичных Успешных, расстраивая Экспертов-перфекционистов. Большая рабочая нагрузка, использование многопрофильных и неоднозначных тематических исследований и требования к совместной работе способствуют развитию Achievers.Напротив, программы магистратуры, в частности такие дисциплины, как финансы или маркетинговые исследования, как правило, усиливают экспертную точку зрения.

Тем не менее, переход от эксперта к успешному остается одним из самых болезненных препятствий для большинства организаций. Все мы слышали вечные стенания инженеров, юристов и других профессионалов, чей успех в области Эксперта возложил на них управленческие обязанности только для того, чтобы отлучить их от работы, которую они любят. Их задачей становится работа в качестве высокоэффективных Успешных, которые могут продолжать использовать свой глубокий опыт для достижения успеха в качестве лидеров и менеджеров.

От преуспевающего к индивидуалисту

Хотя организации и бизнес-школы были относительно успешными в воспитании лидеров в соответствии с логикой действий «Успешный», у них, за некоторыми исключениями, плохая репутация в признании, поддержке и активном развитии лидеров в соответствии с логикой действий Индивидуалистов и Стратегов, не говоря уже о том, чтобы к логике алхимика. Это не удивительно. Во многих организациях Преуспевающий, с его стремлением и сосредоточенностью на финале, рассматривается как финишная черта развития: «Это конкурентная отрасль — нам нужно сосредоточить внимание на чистой прибыли. ”

Для развития лидеров, выходящих за рамки логики действий «Успешный», требуется совсем другой подход, нежели тот, который необходим для трансформации из эксперта в успешный. Вмешательства должны способствовать самосознанию со стороны развивающегося лидера, а также более глубокому пониманию других мировоззрений. Как в деловых, так и в личных отношениях, говорение и слушание должны восприниматься не как необходимые, само собой разумеющиеся способы передачи предопределенных идей, а как по сути дальновидные, творческие действия.Успешные участники используют запрос, чтобы определить, достигают ли они (а также команды и организация, к которым они принадлежат) своих целей и как они могут достичь их более эффективно. Однако развивающийся индивидуалист начинает интересоваться и размышлять о самих целях — с целью улучшения будущих целей. Ежегодные планы развития, которые ставят новые цели, генерируются путем проверки и доверительного разговора, активно поддерживаются через коучинг руководителей и тщательно проверяются в конце цикла, могут быть критически важными помощниками на этом этапе. Тем не менее, немногие советы директоров и генеральные директора осознают, насколько ценными могут быть эти временные вложения, и ими слишком легко пожертвовать перед краткосрочными целями, которые могут показаться более важными для руководителей, чья логика действий менее развита.

Давайте вернемся к случаю с Шэрон, индивидуалисткой, которую мы описали ранее, чей генеральный директор Achiever не мог управлять ею. Каким образом коуч или консультант мог помочь генеральному директору почувствовать меньшую угрозу со стороны Шэрон и стать более способным поддерживать ее развитие, в то же время будучи более открытым для собственных нужд и потенциала? Одним из способов было бы попробовать разыграть ролевую игру, попросив генерального директора сыграть Шэрон, в то время как тренер или консультант исполняет роль генерального директора.Ролевая игра могла бы выглядеть так:

«Шэрон, я хочу поговорить с вами о вашем будущем здесь, в нашей компании. Ваше завершение чешского проекта в рамках бюджета и раньше срока — еще один признак того, что у вас есть инициатива, творческий подход и решимость, чтобы составить здесь руководящую команду. В то же время после вас мне пришлось собрать ряд вещей, которые мне не следовало делать. Я хотел бы вместе провести мозговой штурм о том, как вы можете подходить к будущим проектам таким образом, чтобы избежать этих хлопот и привлечь ключевых игроков на вашу сторону.Затем мы можем поговорить несколько раз в течение следующего года, когда вы начнете применять любые новые принципы, которые мы придумали. Кажется, это хорошее использование нашего времени, или у вас другой взгляд на проблему? »

Обратите внимание, что консультант в роли генерального директора предлагает четкую похвалу, четкое описание ограничения, предлагаемый путь вперед и запрос, который дает генеральному директору (играющему роль Шэрон) возможность переосмыслить дилемму, если он того пожелает. Таким образом, вместо того, чтобы давать генеральному директору односторонний совет о том, что ему следует делать, коуч разыгрывает с ним диалогический сценарий, иллюстрируя новый вид практики и позволяя генеральному директору судить, являются ли установленные отношения положительными. Дело не столько в том, чтобы научить генерального директора новому репертуару разговоров, сколько в том, чтобы заставить его чувствовать себя более комфортно с тем, как Индивидуалист видит и понимает мир вокруг себя, и какие отзывы могут побудить его к дальнейшему обучению. Такие специфические эксперименты с новыми способами слушания и разговора могут постепенно рассеять страхи, связанные с трансформационным обучением.

Для стратега и не только

Лидеры, которые движутся к логике действий Стратега и Алхимика, больше не ищут в первую очередь личных навыков, которые сделают их более эффективными в рамках существующих организационных систем.Они уже овладели многими из этих навыков. Скорее они изучают дисциплины и обязательства, связанные с созданием проектов, команд, сетей, стратегических альянсов и целых организаций на основе совместных исследований. Именно эта постоянная практика переосмысления исследования делает их и их корпорации такими успешными.

Путь к логике действий Стратега и Алхимика качественно отличается от других процессов развития лидерства. Во-первых, новые стратеги и алхимики больше не ищут наставников, чтобы помочь им отточить существующие навыки и направить их к влиятельным сетям (хотя они могут искать духовного и этического руководства у наставников).Вместо этого они стремятся участвовать во взаимном наставничестве с коллегами, которые уже являются частью их сетей (например, членами правления, топ-менеджерами или лидерами в научной дисциплине). Целью такого наставничества старших коллег является, в общепринятых терминах, не повышение шансов на успех, а создание устойчивого сообщества людей, которые могут бросить вызов предположениям и методам нового лидера, а также его компании, отрасли или другой сфере деятельности. Мероприятия.

Мы стали свидетелями именно такого рода развития одноранговой сети, когда один старший клиент забеспокоился, что он, его компания и отрасль в целом работают на уровне «Достижения».Это беспокойство, конечно, само по себе было признаком его готовности трансформироваться за пределами этой логики. Этот руководитель — генеральный директор компании по гигиене зубов — и его компания были одними из самых успешных дочерних предприятий материнской компании. Однако, понимая, что он и его окружение приглушены, он решил инициировать исследовательский проект по внедрению доступной гигиены полости рта в развивающихся странах, который был явно нестандартным для него и для корпорации.

Для генерального директора было подходящее время для такой инициативы, и он воспользовался возможностью, чтобы провести совместное расследование с коллегами по всей стране.В конце концов, он предложил образовательное и благотворительное предприятие, которое финансировала материнская компания. Исполнительный директор был назначен новым вице-президентом по международным предприятиям в материнской компании — роль, которую он выполнял с повышенным чувством сотрудничества и большим чувством социальной ответственности за свою компанию на развивающихся рынках.

Формальное образование и процессы развития также могут направлять людей к логике действий стратега. Программы, в которых участники выступают в роли лидеров и бросают вызов своим традиционным представлениям о лидерстве и организации, очень эффективны.Такие программы будут либо долгосрочными (один или два года), либо повторяющимися, интенсивными переживаниями, которые подпитывают моментальную осведомленность участников, всегда вызывая шок диссонанса, который побуждает их пересмотреть свое мировоззрение. Новаторские программы этого типа можно найти в нескольких университетах и ​​консультационных центрах по всему миру. Университет Бата в Великобритании, например, спонсирует двухлетнюю степень магистра в области ответственности и деловой практики, в рамках которой студенты работают вместе в течение шести недельных встреч.Эти программы включают в себя небольшие обучающиеся группы, автобиографические сочинения, психодраму, глубокие природные переживания и годичный бизнес-проект, включающий действия и размышления. Интересно, что многие люди, посещающие эти программы, сообщают, что эти переживания оказали преобразующую силу события, изменяющего жизнь, такого как карьера, жизненный кризис или новый брак.

Команды лидеров и культуры лидерства в организациях

До сих пор наше обсуждение было сосредоточено на стилях лидерства отдельных людей.Но мы обнаружили, что наши категории стилей лидерства можно использовать также для описания команд и организаций. Здесь мы кратко поговорим о логике действий команд.

В долгосрочном плане наиболее эффективными являются команды с культурой стратегов, в которых группа рассматривает бизнес-задачи как возможности для роста и обучения как со стороны отдельных лиц, так и со стороны организации. Команда руководителей одной из компаний, с которой мы работали, решила пригласить менеджеров из разных отделов для участия в группах по продвижению новых продуктов на рынок.Немногие менеджеры, за исключением некоторых индивидуалистов и начинающих стратегов, считались опасным отвлечением. Тем не менее, высшее руководство обеспечило достаточную поддержку и обратную связь, чтобы обеспечить ранний успех команд. Вскоре первые участники получили повышение и возглавили собственные межведомственные команды. Успешные участники организации, видя, что других продвигают, начали волонтерство в этих командах. Постепенно все больше людей в организации испытывали совместное лидерство, взаимную проверку предположений и практик друг друга, а также индивидуальные проблемы, которые способствовали их развитию как лидеров.

К сожалению, немногие компании используют команды таким образом. Большинство команд старших менеджеров действуют в соответствии с логикой действий «Успешный» — они предпочитают четкие цели и сроки и работают с четкими стратегиями, тактиками и планами, часто в сжатые сроки. Они преуспевают в атмосфере невзгод («Когда дела идут тяжело, начинается самое трудное») и получают огромное удовольствие от совместной работы и выполнения поставленных задач. Как правило, лидеры команды и несколько других членов будут успешными, с несколькими экспертами и, возможно, одним или двумя индивидуалистами или стратегами (которые обычно чувствуют себя проигнорированными).Такие команды «Успешных» часто не торопятся задуматься, склонны отклонять вопросы о целях и предположениях как «бесконечное философствование» и обычно с враждебным юмором отвечают на творческие упражнения, называя их «нестандартными» развлечениями. Такое поведение в конечном итоге ограничит успех команды Achiever.

Ситуация хуже в крупных зрелых компаниях, где высшее руководство работает как эксперты. Здесь вице-президенты считают себя руководителями, а свои «команды» — формальностью, сообщающей информацию.Командная жизнь лишена совместных усилий по решению проблем, принятию решений или формулированию стратегии. Старшие команды, ограниченные логикой действий Дипломата, еще менее функциональны. Для них характерны сильные статусные различия, не подлежащие обсуждению нормы и ритуальные «придворные» церемонии, которые тщательно организуются.

Индивидуалистические команды, которые чаще встречаются в творческих, консалтинговых и некоммерческих организациях, относительно редки и сильно отличаются от команд Achiever, Expert и Diplomat.В отличие от команд Achiever, они могут сильно рефлексировать; фактически, на пересмотр целей, предположений и методов работы можно потратить слишком много времени. Поскольку для этих команд очень важны индивидуальные проблемы и вклад, быстрое принятие решений может быть затруднено.

Но, как и отдельные люди, команды могут менять свой стиль. Например, мы видели, как генеральный директор стратегов помогал руководящим группам индивидуалистов сбалансировать действия и запросы и таким образом трансформироваться в группы стратегов. Другой пример — команда руководителей Achiever в компании финансовых услуг, с которой мы работали, которая пережила два года резкого сокращения затрат во время рыночного спада.Чтобы адаптироваться к изменяющемуся и растущему рынку финансовых услуг, компании необходимо было стать значительно более дальновидным и инновационным и научиться привлекать своих сотрудников. Чтобы возглавить эту трансформацию, команде пришлось начать с себя. Мы работали с ним, чтобы помочь членам команды понять ограничения ориентации на Успевающих, которые потребовали ряда вмешательств с течением времени. Мы начали с работы над улучшением того, как команда обсуждает проблемы, и с обучения отдельных членов, включая генерального директора.По мере развития команды стало очевидно, что ее состав необходимо изменить: двух руководителей высшего звена, которые изначально казались идеально подходящими для группы из-за их достижений, пришлось заменить, когда стало ясно, что они не желают участвовать и экспериментировать с новый подход.

Эта статья также встречается в:

Во время этой переориентации, которая длилась чуть более двух лет, команда превратилась в группу индивидуалистов с новыми способностями стратега.Генеральный директор, ранее работавший в Achiever / Individualist, теперь стал стратегом, и большинство других членов команды продемонстрировали один шаг вперед в развитии. Влияние этого также ощущалось в духе команды и организации: после функционального разделения команда научилась принимать и интегрировать различные мнения своих членов. Опросы сотрудников показали рост вовлеченности в компании. Сторонние наблюдатели начали рассматривать компанию как опережающую кривую, а это означало, что организация могла лучше привлекать лучшие таланты.На третий год чистая прибыль и чистая прибыль значительно опережали отраслевых конкурентов. • • •

Путь развития лидера — непростой. Некоторые люди мало что меняют в своей жизни; некоторые существенно меняются. Несмотря на то, несомненно, решающую роль генетики, человеческая природа не является фиксированной. Те, кто готов работать над развитием себя и стать более самосознательными, почти наверняка со временем могут превратиться в действительно трансформирующих лидеров. Немногие могут стать алхимиками, но многие будут иметь желание и потенциал стать индивидуалистами и стратегами.Корпорации, которые помогают своим руководителям и руководящим группам изучить логику своих действий, могут получить щедрые плоды.

Amazon.com: Внимательный лидер: 7 методов преобразования вашего лидерства, вашей организации и вашей жизни электронная книга: Бантинг, Майкл: Kindle Store

«Отличная книга для мудрого и эффективного руководства. Динамичного, проницательного, практичного и дальновидного». — Джек Корнфилд, доктор философии, автор книги «Мудрое сердце»

«Что мне очень нравится в новой книге Майкла Бантинга, так это то, что она раскрывает ценность честности, правдивость и порядочность, не как вопрос правильного или неправильного, а как существенный аспект высокоэффективного лидерства. Если бы все лидеры и лидеры по всему миру взяли внимательного лидера в качестве ориентира в своей работе, результаты были бы впечатляющими ». — Шэрон Зальцберг, автор« Любящей доброты и настоящего счастья »

« Майкл Бантинг находится на переднем крае своего пути. новая волна бизнес-лидерства, которая способствует развитию более сознательных, ответственных и динамичных организаций. Его блестящая книга показывает нам, что внешний успех и жизнь, основанная на целостности и сострадании, полностью совместимы, и что для будущего нашей планеты необходима более глубокая интеграция нашей внешней и внутренней жизни.Это книга для всех тех, кто действительно хочет найти способ жить и более осознанно вести себя в деловом мире ». — Расс Хадсон, соавтор книги« Мудрость эннеаграммы »и сотрудник The Awakened Company. показывает нам, что действительно возможно быть успешным бизнес-лидером и сознательным, сострадательным человеком. Если вы хотите найти способ обрести подлинное счастье и эффективность руководства, это отличный ресурс ». — Гордон Кэрнс, председатель Woolworths Limited & Origin Energy

« Майкл Бантинг делает фантастическую работу, помогая нам не только научиться практиковать внимательность. , но как практиковать это в напряженном и быстро меняющемся контексте бизнес-лидерства.Если вы примените методы, описанные в этой книге, это не только сделает вас лучше, но и изменит ваше руководство и бизнес ». — Ангус Кеннард, Kennards Hire Group

« По мере того, как бизнес пробуждается к революции устойчивого развития, так и лидеры должны принять новый, глубоко осознанный вид лидерства. Эта книга расскажет, как стать лидером, который нужен этой планете сейчас больше, чем когда-либо. Таким лидером и человеком, которым гордились бы ваши дети ». — Райан Ханиман, автор справочника B Corp.

« Майкл Бантинг предлагает принципы и уроки для того типа лидерства, который привносит осознанность на рынок.Практическое вдохновляющее чтение, полное реальных примеров того, как повседневные лидеры делают мир лучше ». — Джей Коэн Гилберт, основатель B Corps

« Внимательный лидер описывает практики и дисциплины, которые мы видим в наиболее эффективных и успешных лидеры. Поистине проницательное и полезное чтение для тех, кто хочет получить практическое руководство для по-настоящему конструктивного лидерства »- Эндрю Ривз, генеральный директор George Weston Foods Australasia

« Я работал с Майклом специально в области осознанного лидерства и могу с уверенностью сказать, что Майкл настоящий.Его глубокое понимание предмета не имеет себе равных, а его методология дисциплинированна и эффективна. Эта книга — исключительный ресурс для всех лидеров, стремящихся реализовать свой истинный потенциал ». — Брайан Гладсден, президент страны и управляющий директор Novartis Aus tralia и Новая Зеландия

« Внимательный лидер — это не то, кем быть. пропущено. Майкл Бантинг открывает новые горизонты, придавая важное значение нашему пониманию лидерства и его практике. Он предлагает идеи о внимательности, которые наглядно демонстрируют, как развитие лидерства начинается внутри, и он доводит науку до осознанности таким образом, чтобы предлагать практические приложения для решения сегодняшних проблем лидерства — и для того, чтобы кардинально изменить мир к лучшему »- Джим Кузес и Барри Познер, соавторы отмеченной наградами книги «Вызов лидерства»

«Нашему миру нужен лидер нового типа. Старые парадигмы власти, страха и контроля просто больше не работают в нашей современной экономике.Нам нужны лидеры, которые знают, как вдохновлять через видение, честность, устойчивость и сострадание. Если вы заинтересованы в том, чтобы узнать, как стать лидером в новой экономике, это отличное чтение ». — Йостейн Сольхейм, генеральный директор, Ben & Jerry’s

« Лидерство таким образом, чтобы оставить положительное наследие для будущих поколений, должно быть ориентир, по которому мы измеряем отличное лидерство. Сознательное лидерство — необходимая характеристика любого человека, который хочет использовать потенциал команды миллениалов. Эта книга — прекрасное напоминание о том, как выглядит такое руководство и как его применять »- Джон Реплогл, генеральный директор Seventh Generation

« Я работал с Майклом Бантингом несколько лет. Тема в этой книге отражает то, как он живет и учит — осознанно и проницательно. Эта книга — прекрасное руководство о том, как полностью интегрировать внимательность в свою жизнь и лидерство. Наука теперь говорит нам, что внимательность оказывает большое влияние на личную эффективность, что, в свою очередь, хорошо не только для вас, но и для тех, кого вы возглавляете.»- Ян Пакас, доктор медицины, HiltiAustralia, 2015 г. Генеральный директор AHRI года.

» Мы знаем, что лидеры, осознающие себя, неизменно добиваются наилучших долгосрочных результатов для себя и других. Эта практическая и содержательная книга — отличное руководство по развитию необычайного уровня самосознания. Прочтите его, примените его уроки, и ваше лидерство и жизнь станут для него намного лучше «. — Шон Маккарти, председатель Human SynergisticsAustralia & New Zealand

.Эта книга открывает новые возможности для понимания того, что на самом деле означает быть самосознательным лидером. Я очень рекомендую это ». — ЗринкаЛовренчич, управляющий директор, Great Place to Work® Australia

« Миру, как никогда, нужны внимательные лидеры. Каковы лидерские качества и качества, которым способствует внимательность и как их можно реализовать? Эта выдающаяся книга Майкла Бантинга, основанная на его глубоком понимании развития лидерства, а также науки и практики осознанности, дает ответы на эти и многие другие связанные вопросы.Прочтите ее или отдайте людям, которым нужно ее прочитать ». — Доктор Крейг Хассед, автор книги Mindfulness for Life

« Я считаю, что великий лидер и великое человеческое существо неразделимы. Эта книга прекрасно показывает нам, как делать и то, и другое; быть не только лучшим лидером в мире, но и лучшим лидером в мире. Чтение «Внимательного лидера» и применение его уроков обогатят вашу жизнь, ваше лидерство и жизни всех тех, на кого вы влияете »- Рэйчел Аргаман, генеральный директор , TFE Hotels, Национальный корпоративный предприниматель года Telstra

— Этот текст относится к изданию в мягкой обложке.

От автора

Это была книга, которую я ждал всю свою профессиональную карьеру. Когда я начинал заниматься тренингом и консалтингом, все было сосредоточено на внимательности и стрессе. Вскоре стало очевидно, что просто обучение осознанности в контексте управления стрессом очень ограничивает. Внимательность может и должна быть (временами) требовательной практикой, которая подталкивает нас к новым способам существования, новой психологической территории, поэтому обучение ей в контексте лидерства намного более уместно.Еще одна фантастическая вещь в написании этой книги заключалась в том, чтобы связать целую практику лидерства с целой практикой осознанности. Как и многие многие практикующие осознанность, я был огорчен, наблюдая рост практики осознанности без этических принципов. Это может показаться консервативным или даже старомодным, но когда кто-то углубляется в зрелую, целостную практику внимательности, этика становится драгоценной и важной частью практики. Моя самая большая надежда на эту книгу заключается в том, что она станет настоящим мостом между самыми глубокими и глубокими частями практики внимательности и требовательным миром лидерства. — Этот текст относится к изданию в мягкой обложке.

С задней обложки

«Отличная книга для мудрого и эффективного руководства. Динамичный, проницательный, практичный и дальновидный ».
―Джек Корнфилд, доктор философии, автор книги «Мудрое сердце»

«Хорошие рабочие места не могут существовать без великих лидеров, а самосознание лежит в основе хорошего лидерства. Эта книга открывает новые горизонты в понимании того, что на самом деле означает быть знающим себя лидером ».
―Зринка Ловренчич, управляющий директор, Great Place to Work ^® Австралия

«Майкл Бантинг предлагает принципы и уроки для того типа лидерства, который привносит осознанность на рынок. Практическое, вдохновляющее чтение, полное реальных примеров того, как повседневные лидеры делают мир лучше ».
―Джей Коэн Гилберт, соучредитель, B Corps

Достигните своего лидерства и жизненного потенциала

Ваша эффективность как лидера зависит от вашего самосознания. Чем больше вы осведомлены о себе, тем больше у вас силы, мудрости и сострадания и тем больше вы вдохновляете людей, которых вы возглавляете. Внимательность — это ключ к самосознанию, позволяющий полностью раскрыть свой потенциал и вывести свою команду и организацию на новые высоты.

Благодаря обширным интервью и исследованиям это руководство предлагает проверенный подход к значительному улучшению вашего лидерства и вашей жизни. Он сочетает в себе практики осознанности, основанные на исследованиях, с проверенным временем лидерским поведением, чтобы предоставить практическую модель выдающегося лидерства. Узнайте, как великие лидеры со всего мира практикуют осознанное лидерство, и научитесь:

• развивать самосознание в реальном времени и контролировать свою жизнь
• управлять сложностями и стрессом с помощью мудрости и интеллекта
• повысить вашу способность учиться и внедрять инновации
• выявлять лучшее в других и делать их жизнь более значимой.

В эпоху радикальных перемен и ошеломляющей сложности, The Mindful Leader дает вам ясность, чтобы принимать более мудрые решения, расширять возможности и вдохновлять других, а также вносить действительно положительные изменения в мир.

Загрузите The Mindful Leader сопутствующее учебное пособие и другие дополнительные ресурсы с сайта www.mindfulleaderbook.com. — Этот текст относится к изданию в мягкой обложке.

Об авторе

МАЙКЛ БАНТИНГ — основатель консалтинговой компании WorkSmart Australia, сертифицированной B Corp.Он является соавтором книг Чрезвычайное лидерство в Австралии и Новой Зеландии, с Джеймсом Кузесом и Барри Познером и Практическое руководство по осознанной медитации с Патриком Кирни, а также спикером и консультантом организаций, от международных транснациональных корпораций до средний бизнес в области лидерства, вовлеченности, согласованности, ценностей и культуры. — Этот текст относится к изданию в мягкой обложке.

Как стать великим лидером: 7 советов, как стать лидером

Великих лидеров не всегда можно найти с титулом генеральный директор или менеджер на своей визитной карточке.

Любой желающий может проявить лидерские качества.

Дело не в победе в конкурсе на популярность. Необязательно, чтобы тебя любили, чтобы тебя уважали. Речь идет о служении и влиянии на других, независимо от их должности, для достижения определенной цели. Прежде всего, речь идет о создании гармонии в среде, где люди хотят работать вместе.

Так хотите знать, как быть великим лидером?

Лидерство может быть нелегко развить, поскольку есть внутренние качества, которые трудно развивать.

Но если вы готовы принять вызов и следовать этим рекомендациям, то вы будете на правильном пути к тому, чтобы стать лидером, который нужен вашему бизнесу для успеха.

1. Завоевать доверие

Когда дело доходит до руководства командой, вы должны быть готовы рискнуть, чтобы ваши сотрудники продемонстрировали свою поддержку. Проявление искреннего интереса к благополучию своей команды свидетельствует о вашей заботе и готовности защищать их, когда это необходимо.

Когда вы укрепляете доверие, это демонстрирует, что ваши собственные интересы и действия никогда не будут преобладать над целями организации или ваших сотрудников.

Как укрепить доверие?

• Участвуйте в повседневных делах и задавайте вопросы.
• Постарайтесь узнать что-нибудь о каждом из своих сотрудников.
• Будьте честны и последовательны. Сотрудники должны быть в состоянии предвидеть вознаграждение или последствия на основе ваших прошлых действий.
• Привлекайте их к принятию важных решений, чтобы показать, что вы цените их вклад.
• Признавайте вклад сотрудника, а не принимайте во внимание результаты.

2. Создавайте открытую среду для двусторонней обратной связи

Частью процесса построения доверия является создание среды, в которой можно безопасно идти на риск и позволяющей вам и вашим сотрудникам комфортно обмениваться откровенными, честными и прямыми отзывами, не опасаясь наказания.

Важно, чтобы вы обеспечивали широкие каналы для двустороннего общения между сотрудниками и руководителями, а также запрашивали и вознаграждали их за их идеи и вклад. Это способствует прогрессу в достижении целей организации.

• Поощряйте сотрудников задавать вопросы, обсуждать проблемы или предлагать способы решения проблем. Позвольте им высказать свое мнение о решениях или политике компании.
• Приведите примеры людей, которые достигли значительного прогресса в достижении целей компании или добились их поддержки.
• Не обсуждайте и не отклоняйте точку зрения сотрудника. Все сотрудники, включая руководство и высшее руководство, должны уважать мнение своих коллег.

Знание — сила.Вот почему вы должны убедиться, что каждому сотруднику предоставляется актуальная информация о целях организации, успехах и неудачах в работе.

Используйте информационные бюллетени, интранет вашей компании и групповые встречи, чтобы распространять информацию. И всякий раз, когда есть изменение — хорошее, плохое или уродливое — сообщайте своим сотрудникам, почему это происходит. И ожидайте того же от ваших непосредственных подчиненных.

Это очень важно, потому что чем дольше вы или ваш сотрудник скрываете ключевую информацию, тем больше это вредит вашей организации.Это мешает вам построить доверие и создать открытую среду, которая будет способствовать развитию вашей команды. Вы заслужите доверие, если будете открыты для отзывов и работать над внесением изменений для устранения проблем по мере их возникновения.

3. Будьте тренером

Одна из основных обязанностей руководителя — обучать ваших сотрудников.

Как лидер вы должны укреплять доверие и сотрудничество. Лидеры могут нарисовать такое видение будущего, которое вдохновит команду на все, что нужно для его достижения.

И как тренер, вы должны вдохновлять на действия, которые помогут достичь этой цели.Поддерживайте честную и откровенную среду, не принимая информацию лично. Относитесь ко всем одинаково, как вы бы хотели, чтобы относились к вам.

Выдавайте кредит, если он подлежит оплате. Скажите «спасибо», ободритесь и попытайтесь поставить себя на их место, чтобы лучше понять их повседневные проблемы.

Найдите способы вдохновить, мотивировать и показать уверенность в своей команде, веря, что они могут сделать все, что захотят. Воспользуйтесь обзорами производительности. Используйте результаты этих обзоров, чтобы предоставить сотрудникам возможности для роста и развития определенных качеств или навыков.

Обеспечьте коучинг и наставничество для повышения уверенности и компетентности — это не универсальный подход.

Подкрепляйте позитивное поведение, когда сотрудники достигают своих целей и задач. Это может быть признание перед коллегами и другие награды, которые не требуют денег, но имеют значение для сотрудника.

4. Уверенность в своих решениях

Когда вы берете на себя ответственность за лидерство, вы должны чувствовать себя комфортно, принимая важные решения и придерживаясь их.

Вы не можете бояться быть решительным и делать жесткие вызовы, когда этого требуют обстоятельства.

Очень важно, чтобы вы понимали многие аспекты проблемы и получали как можно больше информации, чтобы принять обоснованное решение.

Убедитесь, что ваш выбор выгоден не только вам, но и целям организации.

5. Взять на себя ответственность

Мы все люди. Ошибки будут. Но не всегда легко признавать ошибки и реагировать на отзывы и изменения.

Рост бизнеса предполагает принятие рисков, которые не всегда окупаются. Будьте готовы отстаивать своих сотрудников и их решения, когда ожидания не оправдываются. Это побудит ваших сотрудников почувствовать, что они могут выполнить то, что необходимо для достижения целей организации.

Вы должны поддерживать и помогать своей команде. Дайте им уверенность, чтобы они рискнули и высказались без наказания.

Если ошибка ваша, возьмите на себя ответственность. Не пытайтесь обвинить кого-то, ситуацию или обстоятельства.

Будьте заслуживающими доверия — люди хотят следовать за честным лидером. Скажите откровенно, почему у вас не получилось, извлеките уроки из ошибки и двигайтесь дальше. Люди будут доверять тому, кто активно проявляет честность.

6. Имейте наставника

Независимо от того, кто вы, всегда полезно, когда есть кто-то, на кого можно равняться, обладающий сильными лидерскими качествами. Намного легче увидеть, как кто-то действует в действии, чем жить словами на бумаге.

Редко кто-то будет предлагать вам стать вашим наставником — вам, скорее всего, придется ухаживать за вами.Это может быть кто-то из вашей сферы бизнеса, но отличные наставнические отношения не обязательно должны быть в вашей сфере.

Определите потенциальных наставников со схожими ценностями, затем проведите с ними случайные встречи, чтобы найти того, с кем у вас хорошие отношения. Будьте готовы объяснить, что вы надеетесь узнать, почему вы цените их понимание и опыт и что вы привносите в отношения.

Столкнувшись с серьезным решением или препятствием, представьте, как ваш наставник справится с этим.Подумайте, что они сделали, чтобы преодолеть подобные ситуации. Это может помочь указать вам правильное направление, когда вы столкнетесь с проблемой.

7. Используйте свою команду

По мере роста вашего бизнеса вы поймете, что не можете быть рядом с каждым решением, и вы не будете полностью квалифицированы для выполнения каждой должности.

Вот почему так важно использовать сильные стороны вашей команды. Это означает обнаружение сильных сторон каждого сотрудника, доверие к его опыту и максимальное использование их способностей.Узнайте, чем они увлечены, и помогите им вести проект, если они проявят лидерские способности. Предоставьте им возможность добиться успеха с помощью значимой работы, которая поддерживает цели и задачи компании.

Устраните любые организационные препятствия для вашей команды, которые могут ограничить творчество и инновации. Спросите и дайте им то, что им нужно, чтобы добиться успеха и добиться своей работы. Не мешайте им, если они оправдывают или превосходят ожидания.

Теперь вы знаете, что нужно, чтобы стать великим лидером.Но знаете ли вы, как создать более производительную рабочую силу? Чтобы получить дополнительные советы, загрузите наше бесплатное руководство «Как создать первоклассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес».

Стать великим бизнес-лидером: 7 секретов коммуникации

Коммуникация остается одним из важнейших навыков хорошего лидера и абсолютно необходимым фактором в построении плодотворных отношений с сотрудниками, клиентами и поставщиками.Отличное лидерство основывается на эффективных коммуникационных стратегиях, позволяющих четко передать послание компании, а также вдохновить и сплотить людей для достижения общих целей — и все это для создания сильного бренда с единой рабочей силой.

Так как именно лидеры становятся хорошими коммуникаторами? Эти семь предпринимателей делятся некоторыми из лучших секретов общения великих лидеров, так что любой владелец бизнеса может применить те же методы для достижения успеха.

Ясность

«Не оставляйте места для недопонимания или неверного толкования», — подчеркивает соучредитель и президент OneIMS Соломон Тимоти, объясняя, что ясность в передаче вашего сообщения, возможно, является одним из самых важных секретов хорошего общения.

По словам Тимоти, успех каждого проекта зависит от того, насколько хорошо вы планируете его выполнение, и постановка четких целей, результатов и ожидаемых результатов является частью этого процесса. «Если вы потратите время, чтобы дважды проверить, правильно ли ваша команда поняла задачу, вы сэкономите много времени в будущем».

Уверенность

Еще одним ключевым компонентом отличного общения является уверенность лидера при разговоре — как один на один, так и перед большой аудиторией. Лейла Льюис, основатель и генеральный директор Be Inspired PR, объясняет, что лидер, излучающий уверенность, а не высокомерие, может успешно захватить и мотивировать свою аудиторию.

«Моя команда была в сжатые сроки, чтобы завершить крупный проект для клиента, — вспоминает Льюис. «При встрече по этому поводу было важно, чтобы я выразил не только уверенность в себе, чтобы внести свой вклад, но и свою уверенность в каждой из их индивидуальных способностей, чтобы сделать это».

Терпимость к неудобным разговорам

«№Одна черта, которая должна быть у всех великих лидеров, — это способность вести неприятные разговоры », — считает генеральный директор Института успеха бухгалтерского учета Брайс Велкер, подчеркивая, что именно этот секрет общения может быть очень полезен для развития бизнеса.

« Это из-за моих способностей. терпеть неудобные разговоры, которые я мог агрессивно вести с моими клиентами и заключать выгодные сделки для моего бизнеса, — объясняет Велкер. — Мой совет — укрепить уверенность в себе, чтобы вы могли столкнуться с аналогичными стрессовыми ситуациями.»

Прозрачность

Прозрачность и открытое и честное общение очень важно для любого хорошего лидера, поскольку это позволяет сотрудникам понять общую картину и то, как их индивидуальные усилия способствуют достижению целей и задач компании, — считает Стивен Бич, генеральный директор Craft Impact Marketing.

«Без прозрачности могут вырасти ложные рассказы и чувство недоверия», — добавляет Бич, предупреждая о том, насколько разрушительным может быть такой вид недоверия для организации.По словам Бич, для поддержания прозрачности и доверия его компания ежеквартально проводит собрания для обсуждения своих целей и того, над чем все работают, что помогает сплотить команду.

Хорошее время

Хорошее общение — это не только то, как вы передаете сообщение или какие слова вы используете, но и то, когда вы это делаете, говорит главный операционный директор MKG по маркетингу Керри Гард. Особенно, когда это трудный разговор, хороший лидер знает, как его рассчитать, чтобы не было слишком поздно и не слишком рано, и следит за тем, чтобы обе стороны были готовы к взаимодействию.

«Не ждите слишком долго, потому что вещи могут гноиться. Но не нападайте на них, потому что они будут защищаться», — советует Страж. «Запишите встречу в книги — это дает вам крайний срок, а им — предупреждение. Напишите список того, что вы будете обсуждать, и сохраняйте спокойствие».

Прослушивание

«Если вы хотите быть хорошим коммуникатором, слушайте», — настаивает соучредитель LFNT Distribution Колби Пфунд, объясняя, что все, на кого он когда-либо смотрел, включая своего наставника, были великими слушателями.

«Меня всегда поражал мой наставник, который мог вспомнить подробности прошлых разговоров со мной без каких-либо напоминаний», — вспоминает Пфунд. «Это такая простая и очевидная вещь, и большинство людей этого не делают».

Использование правильного тона

Общение также в значительной степени зависит от тона и языка тела, и использование правильного тона может иметь большое значение для передачи вашего сообщения в соответствии с задуманным и не оставляя места для интерпретации, говорит основатель SeedProd LLC Джон Тернер.

«Ваш тон многое говорит о вашей личности и может улучшить ваши коммуникативные навыки.Я внимательно отношусь к своему тону, прежде чем говорить во время встреч в компании, потому что я хочу создать для своих сотрудников благоприятную атмосферу с сильным, уверенным лидером », — добавляет Тернер.

Мнения, высказанные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не те из Inc.com.

Являетесь ли вы лидером роста? Семь убеждений и моделей поведения, которые разделяют лидеры роста

Что делает кого-то лидером роста? В наших беседах с руководителями предприятий ответ обычно сводится к одному из вариантов: «Я знаю, когда вижу. Но оказывается, что у лидеров роста есть определенный набор атрибутов.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Проведя опрос 165 руководителей высшего звена и старших вице-президентов, ответственных за рост, и проведя углубленные интервью с 20 руководителями, мы обнаружили, что лидеры роста иметь семь определенных убеждений и моделей поведения.

Более того, наше исследование показывает, что руководителям, которые принимают более 70 процентов такого мышления, удается увеличивать свою выручку в два раза быстрее, чем их коллеги.Мы свели эти убеждения и поведение к семи утверждениям, которые отражают убеждения сегодняшних лидеров роста.

1. Я все готов.

Всегда ставьте рост на первое место. Лидеры роста ставят рост во главу каждой повестки дня, от заседаний совета директоров до проверок эффективности. Как сказал президент глобальной компании по производству потребительских товаров: «Рост — это приоритет номер один, два и три». Эта дисциплинированная ориентация на рост отражается в глубоком убеждении, что «рост есть везде» и возможности перерасти коллег можно найти в любой отрасли.

Это мышление подтверждается нашим исследованием. Результаты другого анализа McKinsey показывают, что существует разрыв в возможностях роста от 20 до 46 процентных пунктов между лучшими и худшими специалистами. Это указывает на то, что рост возможен в любой отрасли, если лидеры роста подкрепляют свою веру решительными действиями.

Лидеры роста также демонстрируют такую ​​приверженность, постоянно ища средства для инвестирования в рост. У них есть четкое представление о том, куда следует инвестировать каждый дополнительный доллар, который они найдут, и они активно управляют этим распределением, помогая тем, кого это касается (акционерам, владельцам), понять, почему.

Продолжайте поднимать штангу. Независимо от того, насколько амбициозными являются цели роста, унаследованный бизнес вернется к обычному бизнесу, если только ему не придется постоянно стремиться к большему успеху. Лидеры роста делают это, устанавливая цели, которые кажутся почти недостижимыми, заставляя команды стремиться к большему влиянию. Директор по маркетингу в одной технологической компании сообщил нам, что генеральный директор поставил цели роста в три раза превышающие рыночные, добавив: «Мы превысили рост рынка в два с половиной раза. Мы были вознаграждены за толкая трудно и не больно, если нам не удалось.”

Лидеры роста на 50% чаще рассматривают рост как первый или второй пункт повестки дня в разговоре с советом директоров

Объедините бизнес вокруг роста. Лидеры роста делают рост центральным направлением деятельности каждого участника бизнеса, создавая общие убеждения и язык. Например, они совместно со своими руководящими командами создают цели и показатели роста, а затем помогают преобразовать их в показатели для каждого человека на каждом уровне.Установление такого общего и совместно созданного языка объединяет сотрудников, чтобы вместе подумать о том, как они могут способствовать росту выручки. Один руководитель технологической компании разработал единый набор целей роста, которые напрямую связаны со стимулами 250 менеджеров по всему бизнесу: «Независимо от того, работаете ли вы в юридической сфере, маркетинге, продажах или обслуживании, вы связаны одними и теми же устремлениями».

2. Я готов проиграть.

Делайте много ставок. Лидеры роста делают больше ставок на рост, чем их коллеги.Они создают портфель инициатив, защищая необходимые ресурсы и финансирование. Фактически, лидеры роста в Европе на 70 процентов чаще делают ставки на множественный рост, чем на пару. Управляя масштабным портфелем ставок на рост, они повышают свои шансы на успех при диверсификации рисков. Бывший член совета директоров технологической компании объяснил: «Крупные победы приносят такие огромные выгоды, что важнее того, как часто вы проигрываете».

Лидеры роста на 70% чаще делают ставки на долгосрочный рост, чем несколько (в Европейском союзе)

Поддержите тех, кто рискует. Эффективные лидеры всегда умели делегировать полномочия, но лидеры роста идут еще дальше, прививая культуру, которая дает людям возможность принимать решения. Например, около 40 процентов лидеров роста в Северной Америке с большей вероятностью будут довольны тем, что менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники принимают важные решения.

Лидеры роста на 70% чаще защищают или откладывают деньги в бюджете для финансирования инициатив, команд и возможностей роста (в Северной Америке)

Лидеры роста ставят четкие и амбициозные цели (№1) и эффективно сообщают о достигнутом прогрессе в бизнесе (№6), но затем они отступают от дороги, чтобы люди в бизнесе могли итеративно предлагать решения для реализации стремлений к росту.Это начинается с поощрения принятия риска даже на самом маленьком уровне и празднования, а не наказания людей за попытки. Как сказал бывший директор по маркетингу технологической компании: «Если вы хотите, чтобы люди привели ваш бизнес к росту, все пойдет не так. Поддержка помогает людям рисковать ». Лидеры экономического роста ЕС на 40% чаще имеют явные стимулы для вознаграждения за риск в своих командах.

3. Я знаю своего клиента как личность, а не как точку данных.

Лидеры роста на 70% более склонны к пониманию потребностей клиентов с помощью формальных и неформальных методов (этнография, опросы, посещения магазинов и т. Д.)

Станьте на сторону клиента. Большинство руководителей бизнеса считают, что на первое место ставят клиента. Но правда в том, что давление со стороны руководства крупным бизнесом — отношения с акционерами, управление рисками и т. Д. — означает, что о клиенте слишком часто обращают внимание. Однако лидеры роста решительно ставят клиента в центр всех своих решений. Руководитель одного из мировых брендов одежды признался: «Всякий раз, когда я нахожусь на совещании и мне предлагаются варианты выбора, мой первый вопрос:« Какая выгода от этого для покупателя? »»

Лидеры роста на 50% чаще создают организацию, которая ставит клиента на первое место (в Северной Америке)

Сделайте это личным. Многие из лучших компаний имеют сильные организации, ориентированные на клиентов. Понимание клиентов и аналитика имеют решающее значение для поддержки роста. Но лидеры роста делают все возможное, принимая дизайн-мышление и находя время, чтобы вызвать сочувствие к клиенту. Как сказал руководитель производственной компании, который целый день следил за одним клиентом, «я следил за этим клиентом с 6:30 утра, пока он не ушел домой в конце дня. Это дало мне возможность понять, что ему нужно, чего он боялся и что мы могли бы сделать как компания.”

4. Я предпочитаю действие совершенству.

Положите себя на кон. Решения о росте могут сделать карьеру или сломать ее. Лидеры роста не боятся идти на такой риск. Это может означать обмен краткосрочной прибыли на долгосрочную выгоду или принятие крупных решений о перераспределении ресурсов. Но они понимают, что это необходимо для роста, и моделируют поведение, которого хотят, чтобы другие переняли.

Когда управляющий директор транспортной компании снизил цены, чтобы увеличить количество пассажиров на 20 процентов в условиях падающего рынка, этот директор согласился с необходимостью смелых шагов: «Рост стоит риска. «Всякий раз, когда планировалось предложение для нового клиента, команда по ценообразованию определяла, какая ценность подвергалась риску, и фиксировала это в документе. Затем директор подпишет его, сделав публичное заявление о том, что лично берет на себя этот риск.

Действуйте на основе «достаточно хороших» идей. Хорошие данные имеют решающее значение для принятия правильных решений, но лидеры роста ценят скорость важнее идеального понимания. Они не ждут идеальных данных. Вместо этого они используют имеющиеся у них данные, чтобы принять продуманное решение, энергично следовать ему, а затем переоценить его на основе результатов.Как объяснил один из лидеров роста из технологической компании: «Всегда ищите возможности вокруг себя и будьте готовы прыгать».

Лидеры роста на 70% чаще предпочитают скорость совершенству (в Северной Америке)

Признайтесь фактам. Когда факты очевидны, что бизнес или продукт неэффективны, лидеры роста решительно их убивают. Постоянное выделение ресурсов на проверенные варианты роста или новые инициативы, которые обещают лучшую окупаемость инвестиций, является важнейшей дисциплиной лидерства, даже если это означает прощание с любимыми брендами или продуктами.Руководитель одной быстроразвивающейся компании, занимающейся производством потребительских товаров (FMCG), ввел процесс, в соответствии с которым любая услуга или продукт, не способствовавшие росту, назывались «зомби». Руководство разослало бизнес-подразделениям ежеквартальный список результатов, который помог компании уничтожить 700 зомби в течение года.

5. Бьюсь за рост.

Избегайте краткосрочного подхода. Лидеры сталкиваются с огромным давлением, требующим краткосрочных результатов. Хотя лидеры роста понимают эту реальность, они не жертвуют долгосрочным ростом.Чтобы защититься от этого давления, они принимают осознанные решения о распределении ресурсов, которые обеспечивают бизнес для будущего роста. Как сказал директор по маркетингу телекоммуникационной компании: «Я выделяю 50 процентов ресурсов на первый год, 30 процентов на второй год и 20 процентов на третий год. Это означает, что вы не продолжаете падать со скалы в конце каждого года и добиваетесь устойчивого роста ».

Лидеры роста также бдительно следят за тем, чтобы организация не вернула себе эти ресурсы, как это часто бывает.Среди лидеров в Северной Америке 70% с большей вероятностью, чем их коллеги, будут защищать или откладывать деньги в бюджете для финансирования инициатив, команд и возможностей роста.

Разрушьте внутренние барьеры. Рост — это командный вид спорта, но функциональные лидеры часто ревностно охраняют свою территорию, что подрывает многие многообещающие инициативы. Лидеры роста активно ищут конфликты и устраняют их. Они разрушают разрозненность, рассеивают битвы за территорию и обеспечивают поддержку напряженных ресурсов, чтобы расчистить путь для своих команд.

Руководитель глобальной компании по производству напитков, например, создал центральный офис роста, чтобы объединить группы по маркетингу, анализу клиентов и коммерческие группы в одно подразделение с четким мандатом и общей ответственностью для роста. Этот шаг помог устранить функциональные разрозненности, мешавшие прогрессу.

У лидеров роста на 60% больше шансов получить четкий многолетний мандат на реализацию инициатив роста в сочетании с автономией, позволяющей делать это без необходимости показывать краткосрочные результаты

6.У меня есть история роста, которую я все время рассказываю.

Сделайте бизнес целеустремленным. Лидеры роста знают, что цель — это сила, и что общение — это не только вопрос роста; это почему. Формулирование цели, выходящей за рамки брендов, категорий и предприятий, — это эффективный способ, которым лидеры роста сплачивают всю организацию. Лидеры роста в Европейском союзе, например, на 70 процентов с большей вероятностью гарантируют, что каждый сотрудник понимает стратегию роста и ее значение для них.Директор по маркетингу крупной потребительской компании говорит: «Каждому нужна цель. Сотрудники процветают благодаря этому, общество этого ожидает, и это способствует росту ».

Лидеры роста на 80% чаще сообщают об успехах роста (в Европейском Союзе)

Общайтесь, общайтесь, общайтесь. Хотя руководители бизнеса понимают необходимость общения, они склонны недооценивать его важность. Не так, лидеры роста. Они общаются четко, творчески и последовательно.Например, лидеры роста в Европейском союзе на 80 процентов чаще, чем их коллеги, сообщают об успехах в росте.

Лидеры роста на 70% с большей вероятностью гарантируют, что каждый сотрудник понимает стратегию роста и ее значение для них (в Европейском Союзе)

Они также выходят за рамки обычных каналов (новости о ходе работы, информационные бюллетени, ратуши и т. Д.) И разрабатывают всеобъемлющий план коммуникаций, ориентированный на всех заинтересованных сторон.Они часто, например, рассказывают свою историю внешнему миру, чтобы мотивировать сотрудников, формировать представления инвесторов и донести свои стремления до клиентов. Управляющий директор одной компании, ориентированной на потребителей, сказал нам: «Используйте СМИ, чтобы сообщать о победах, результатах и ​​инновациях. Как можно чаще делайте это реальным для всех ваших заинтересованных сторон ».

7. Я отдаю контроль другим.

Укрепляйте мышцы роста людей. Лидеры роста уделяют больше времени формальному и неформальному обучению для роста, охватывающему не только функциональные и лидерские способности, но и образ мышления.В одной глобальной компании по производству напитков обучение маркетологов и продавцов включает элементы экспоненциального мышления (работа над десятикратным улучшением, а не 10 процентов) и использование сетевых эффектов для ускорения роста (привлечение заинтересованных сторон и экосистем для ускорения запуска продукта или маркетинговой кампании).

Дайте силу линии фронта. Поощрять людей принимать решения и рисковать, не предоставляя им для этого структуры, — это только половина дела. Лидеры роста открыто предоставляют людям право принимать решения. Владелец европейской цифровой компании гарантирует, что ключевые решения принимаются не высшим руководством, а руководителями бизнес-подразделений, которые лучше всего знают клиентов и продукты. Но эти лидеры должны работать вместе, выполняя функции. Как сказал директор по развитию ведущей компании по производству потребительских товаров: «Продукты, разработка и продажи принимают решения совместно, поэтому вам не нужно указывать пальцами друг на друга».

Выйдите на улицу, чтобы получить то, что нужно. Лидеры роста не боятся закрывать пробелы в своих бизнес-моделях или возможностях посредством партнерства или совместных предприятий с другими предприятиями. Туристическая компания хотела расширить свой бизнес недорогих автобусов, но поняла, что она слишком мала, чтобы конкурировать в масштабе с более крупными компаниями. Чтобы достичь достаточного масштаба и скорости, компания объединилась с платформой совместного использования пассажиров, чтобы предложить услугу «от двери до двери», сочетающую железнодорожный, автобусный и автомобильный транспорт в одном удобном пакете.

У лидеров роста на 40% больше шансов иметь явные стимулы для вознаграждения за риск в своих командах (в Европейском союзе)

---

Рост — это путь, который требует от всего бизнеса постоянной корректировки, оптимизации и выполнения, но он начинается сверху.Только тогда, когда генеральный директор, топ-менеджмент и руководители бизнес-единиц будут иметь правильное мышление, лидеры могут надеяться на рост всего бизнеса.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Как стать лучшим лидером: 7 шагов, которые вы можете сделать сейчас

Лидеры имеют большие идеи, постоянно учатся и отдают: им нравится делиться своими уроками и опытом, чтобы помочь другим людям расти и процветать.

Вопрос руководству

Задумывались ли вы когда-нибудь о шагах, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить свои знания и опыт в своей компании, в своей отрасли или в своем сообществе?

Если да, то вы уже сделали первый шаг к тому, чтобы стать лучшим лидером.

Как стать лучшим лидером — горячая тема по уважительной причине, и она начинается с намерения. Прежде чем вы сможете показывать себя лучшим лидером для других людей, вы должны вкладывать средства в свой собственный рост и знания.

Как вы знаете, в наши дни бизнес-пространство в Интернете довольно переполнено, и один из основных способов выделиться среди остальных компаний и других людей в вашей отрасли — это быть лидером.

Что значит быть лидером

Согласно Google «лидером» является человека, который возглавляет или командует группой, организацией или страной.

Я возьму это и добавлю немного:

Я считаю, что лидер — это тот, кто обладает определенным опытом в той отрасли или нише, в которой он находится, и что он активно делится своими мыслями с окружающими посредством письма, выступления, предоставления ценности и принятия мер.

Лидером также является:

• Хорошо умеет не только делиться извлеченными уроками, опытом и идеями, но и учить других применять эти знания, чтобы они не совершали тех же ошибок.
• Нам доверяют, пользуются авторитетом и люди, которые следят за ними, считают их надежным источником.
• Тот, кто демонстрирует постоянную ценность, честно и увлеченно, берет на себя ответственность за свои действия и всегда готов сделать все возможное для людей, которым они служат.

Звучит неплохо, правда?

Но как именно вы хотите стать лучшим лидером?

Великие лидеры понимают, что для этого нужно время, терпение, упорный труд и много преданности делу .

Вот 7 шагов, которые вы можете сделать СЕГОДНЯ, чтобы начать совершенствовать свои лидерские навыки прямо сейчас.

7 шагов к тому, чтобы стать лучшим лидером

1. Следуйте за лидерами, на которых вы смотрите

Нет лучшего способа научиться что-то делать, чем найти людей, которыми вы восхищаетесь и которые делают это очень хорошо.

Существует бесконечное количество замечательных лидеров, но все зависит от того, каким лидером вы хотите быть. Итак, хотя я мог бы поделиться списком лидеров, за которыми мог бы следовать, ваш список, вероятно, будет выглядеть иначе.

Примите меры: Выберите 2, 3 или даже 4 лидера, которыми вы восхищаетесь — либо за их разговорные способности, их опыт в определенной отрасли или нише, их способность учить других людей, которые могут учиться на их ошибках, — и читать их статьи, следите за их выступлениями и проверяйте их присутствие в социальных сетях и в онлайн-сообществах.

По мере того, как вы начнете следовать за этими лидерами, обратите внимание на то, как они представляют себя, как учат и как общаются.

Скоро вы обнаружите, что у великих лидеров есть эффективный способ выйти на первый план, быть увиденным и услышанным, и это хорошая новость для вас, потому что это означает, что вы можете учиться у них.

2. Практикуйте вещи, которые доставляют вам дискомфорт

Если вы знаете, что хотите стать лучшим лидером, то, вероятно, вы уже знаете многое из того, что от вас требуется.

Но есть причина, по которой вы не предприняли никаких действий по этим вопросам: вы напуганы, испытываете недостаток уверенности или просто имеете дело с синдромом самозванца.

Я был там и знаю, что выйти из зоны комфорта непросто. Я также знаю, что практика — шаг за шагом — приведет вас туда, куда вы хотите.

Так что именно вы практикуете?

Ну, это в конечном итоге зависит от того, какой стиль лидерства вы выберете — каким лидером вы хотите быть?

Вы можете начать с:

Примите меры: Начните практиковать то, что заставляет вас чувствовать себя некомфортно с другими людьми — например, с наставником или другом.Прежде чем вы это узнаете, вы не только станете лучше делать эти вещи, но и действительно сможете полюбить их!

Все, что доставляет вам дискомфорт, БУДЕТ делать вас сильнее и увереннее после того, как вы этого добьетесь, а укрепление уверенности необходимо, чтобы стать великим лидером.

3. Каждый день говорите себе, что вы лидер (и верьте этому!)

Легко сказать себе все, чем ты не являешься: ты недостаточно хорош в этом или достаточно силен в этом …

На самом деле становится комфортно знать то, чего вы не делаете, потому что это означает, что вы не можете потерпеть неудачу в этом. Если вы уже знаете, что не можете этого сделать, то не удивитесь, если вы этого не сделаете.

Послушайте: если вы хотите присоединиться к другим великим лидерам, вы должны поверить в то, что ВЫ являетесь лидером, И начать действовать как они.

Примите меры: Каждое утро смотрите на себя в зеркало и говорите себе вслух, что вы лидер.

В продолжение этого сделайте ОДИН шаг, который вы сделаете сегодня, чтобы начать действовать как единое целое.

Инструмент, который я люблю использовать каждый день, чтобы напоминать себе, что я достоин настоящего успеха и что у меня есть желание стать великим лидером, — это «карточки самооценки» от Abundant Affirmations.

4. Узнавайте что-то новое о своем опыте, отрасли или нише каждый день

Меня не волнует, какой у вас опыт, в какой отрасли или нише вы работаете; в онлайн-мире все меняется с каждой минутой.

Чтобы поддерживать свой уровень лидерства и свой опыт — вашу способность учить людей вещам, которые не позволят им совершать те же ошибки, что и вы, и что поможет им достичь того, чего они хотят, — вы должны оставаться на вершине изменения, которые происходят вокруг вас.

Примите меры: Выполните поиск по ключевым словам для слов и фраз, которые имеют тенденцию в вашей сфере интересов.

Затем найдите соответствующие статьи, авторов или публикации, которые следят за последними и лучшими новостями, и добавьте их в Feedly (или на любую другую платформу, которую вы используете для отслеживания своих любимых каналов).

После того, как вы создадите библиотеку отличных ресурсов, которые помогут вам постоянно учиться у других людей, у вас будет единое место, где вы можете найти обновления, относящиеся к вашей отрасли или нише. Чем больше вы узнаете, тем больше ценности вы можете отдать другим и поделиться с ними.

5. Соберите ресурсы, которыми вы пользуетесь и которые порекомендуете другим людям

Если другие считают вас авторитетной фигурой, то вам лучше поверить, что вы тот, к кому они будут обращаться за ресурсами и советами.

Вот почему так важно иметь набор ресурсов, которые вы не только использовали и в которые верите, но и настоятельно рекомендуете другим.

Примите меры: Каждый раз, когда вы используете новый ресурс или инструмент, делайте заметки о своем опыте.

Когда у вас будет надежный список из 5 или более ресурсов, которые, как вы знаете, ваши подписчики могут извлечь выгоду из использования, создайте страницу ресурсов на своем веб-сайте.

Примечание. На карту поставлено ваше доверие, поэтому выбирайте с умом.

6. Подробнее

Помимо того, что вы следите за великими лидерами, на которых вы равняетесь, и узнавайте что-то новое о вашем опыте, отрасли или нише каждый день, также важно читать!

книг по бизнесу изобилует списком 15 лучших книг по бизнесу, рекомендованным ведущими предпринимателями сегодня, и в каждой из этих книг по бизнесу вы познакомитесь с новыми стратегиями, новыми идеями, новыми ресурсами и новым вдохновением.

Не упустите возможность работать!

Примите меры: Составьте список из 5 лучших деловых книг, которые вы хотите прочитать, и установите дату, к которой вы хотите, чтобы они закончились.

Будь ответственным за эту дату!

Обращайте внимание на замечательные идеи, о которых вы читаете, навыки, на совершенствовании которых вы хотите сосредоточиться, и любые личные сильные стороны, которые вы хотите развить. Затем вы можете возвращаться к этому списку снова и снова, чтобы напоминать себе о том, к чему вы стремитесь.

7.Стройте и развивайте свои отношения

Построение и развитие отношений, несомненно, помогут вам стать лучшим лидером, потому что чем больше вы связаны и чем больше людей у ​​вас будет для обмена идеями и обмена отзывами, тем лучше вам будет.

Я не могу вспомнить ни одного лидера , который пошел бы в одиночку .

Сильные лидеры всегда считают свой успех:

Примите меры: Запишите имена 10 человек, которые, по вашему мнению, принесут пользу вам обоим — благодаря построению или развитию ваших отношений.

Затем обратитесь к этим людям и подключитесь.

Если они находятся в вашем регионе, попробуйте назначить время для встречи за кофе. Если они не находятся в вашем географическом районе, отправьте им записку и спросите, как у них дела, и можете ли вы чем-нибудь помочь.

Также спросите, планируют ли они посетить какие-либо предстоящие конференции или мероприятия, и попытайтесь связаться с ними лично, если вы будете в одном месте в одно и то же время.

В противном случае вы всегда можете согласиться на виртуальную встречу через Zoom или Skype, чтобы наверстать упущенное и посмотреть, как вы можете помочь этому человеку и помочь ему.

Построение и развитие отношений требует времени и энергии; сделайте это, и ваша жизнь изменится к лучшему.

Что значит стать лучшим лидером

Как видно из приведенных выше шагов, стать лучшим лидером нельзя в одночасье, и это не то, чего вы достигли один раз, а затем «сделали это».

Развитие лидерских навыков требует времени и усилий, и это постоянное обязательство, а не разовое занятие.

Стать лучшим лидером означает:

• Постоянно расширяйте свои знания и опыт в любой отрасли или нише, в которой вы работаете;
• Быть готовым и способным поделиться своими идеями с окружающими вас людьми;
• Умение не только делиться своим опытом и знаниями, но и учить других применять эти знания, чтобы они не делали тех же ошибок; и
• Быть кем-то, кого ваши последователи считают авторитетом и кем-то, кому они могут доверять.

Это также означает большой потенциал для вашего бизнеса

Свободно приносите пользу своей аудитории — честно и страстно — и ваши поклонники и последователи всегда будут рядом.

Научитесь брать на себя ответственность за свои действия, владеть своими решениями, действовать уверенно и использовать свои неудачи и оплошности как опыт обучения.

Вы будете поражены уроками, которые вы сможете унести с собой на долгие годы, и тем, как эти уроки действительно могут помочь и повлиять на других людей, если вы ими поделитесь.

Чувствуете себя немного напуганным или нервным, когда делитесь своим опытом, будь то на сцене, в подкасте или в блоге?

Помогайте другим в достижении их целей, делясь извлеченными уроками, навыками и знаниями, которые у вас уже есть БОЛЬШЕ, чем ваши собственные страхи.

Когда вы можете сделать это НЕ о себе, все меняется. Сделайте это о людях, на которых вы можете повлиять и которым можете служить

На лишней миле никогда не бывает многолюдно. — Уэйн Дайер

Разве мы не все хотим стать лучшими лидерами?

Честно говоря, приверженность и ответственность не для всех.Великие лидеры, за которыми вы следуете, уникальны по одной причине: они взяли на себя работу, создали команду, которая помогает им поддерживать, и они каждый день приносят жертвы, чтобы служить другим людям.

Может быть, лидерство не обязательно для вас, но это не значит, что вы все еще можете сделать эти 7 шагов и улучшить свою жизнь, начиная прямо сейчас.

Ресурсы для руководства

Лидеры имеют БОЛЬШИЕ ИДЕИ. Готовы открыть для себя Your Big Idea ? Наше бесплатное обучение поможет вам определить Your Big Idea менее чем за час!

Лидеры также делятся своим посланием со всем миром.Ознакомьтесь с бесплатным курсом подкастов; бесплатное обучение тому, как создать и запустить свой подкаст и поделиться своим сообщением со всем миром!

Примечание: этот пост был первоначально опубликован в 2014 году и был полностью переработан и обновлен в июне 2020 года, чтобы продолжать предоставлять вам актуальную ценность!

.

No related posts.