Бывают проекты: Типы и виды проектов. Информационные технологии и управление предприятием

Содержание

Виды архитектурных проектов

Строительство загородного дома или коттеджа требует наличия архитектурного проекта. Это набор документов, которые служат основой для строителей и других рабочих, участвующих в процессе строительства. На основании созданных архитекторами и инженерами чертежей и схем проект под дом воплощается в реальность. Архитектурные проекты под дом бывают нескольких типов. От того, какой вариант выберет заказчик, зависит время до начала строительства и финансовые затраты клиента.

Рассмотрим типы проектов:

Готовый (типовой) проект под дом. Характеризуется наличием полного пакета документов, подготовленного для начала стройки коттеджа. Следовательно, для заказчика значительно сокращается время ожидания готового строения. Данный вариант документации исключает внесение каких-либо коррективов со стороны клиента. Так как все составляющие дома тесно связаны между собой. Изменения в одном из узлов здания понесет модификацию всей конструкции. Это потребует дополнительных финансовых вложений и времени.

Индивидуальный проект подразумевает разработку документации на дом по желанию клиента. Человек получает неповторимый дом своей мечты. Но следует учесть, что проекты коттеджей под ключ по данному варианту будут обходиться заказчику значительно дороже. Все работы по подготовке документов приходится проводить с нуля. Кроме того, неизвестно сколько времени будет потрачено на реализацию задумок клиента. Это увеличивает сроки строительства и не всегда выгодно.

Компании обычно производят строительство домов и коттеджей под ключ по любым типам проектов. В базе серьезных компаний, как правило, имеется множество проектов готовых домов. Они разработаны с учетом требований современных материалов и придутся по вкусу многим клиентам. Можно посмотреть готовые постройки, возведенные по типовым проектам нашей компании.

В случае разработки индивидуального проекта, специалисты уважающих себя компаний делают все работы на высшем уровне. Вы получаете полный пакет документов для строительства в кратчайшие сроки по небольшой цене.

Дизайн проект, дизайн проект квартиры, дизайн проект интерьера, дизайн проект Екатеринбург, дизайн проект кухни, разработка дизайн проектов, дизайн проект бывает

уществует общепринятое правило, которое гласит о том, что проекты бывают эскизные и полные. Эскизный проект – это когда, к примеру, в дизайн проект коттеджа входят только разные картинки, на которых визуализирован будущий интерьер. А полный – когда, помимо шикарных эскизов этот дизайн проект дома дополнен подробнейшими схемами, чертежами и спецификациями.

Эта стадия проектирования немаловажна, ее нельзя недооценивать. Если ее нет, то отделочникам порой очень сложно понять, что же задумал дизайнер. Возьмем к примеру, дизайн проект гостиной. Нарисованы бежевые стены с легкой фактурой, отделка комбинируется с фотообоями, на которых изображен ночной город. И вот они вопросы : что за материал на стене – обои это или рельефная штукатурка? Каким образом им подготовить стену – под обои или под нанесение штукатурки? А потом, оказывается, что дизайн проект комнаты предполагает просто покраску по оклеенной гладким строительным флизелином стене. Следующая сложность заключается в том, чтобы понять, какие размеры у данного участка стены, на котором идет эта бежевая отделка. Где заканчивается бежевый участок стены и начинается фотопанно, строителям приходится додумывать самим. Или еще хуже – постоянно дергать со своими вопросами заказчика, который и так устал от бесконечного ремонта. Давайте разберем еще один пример – дизайн проект детской. На эскизах предложен фигурный двухуровневый потолок, по центру которого расположена стилизованная ромашка. Дизайн проект детской часто предполагает использование нестандартного декора. И встает вопрос – по каким размерам и из какого материала строители должны сделать эту ромашку? Это покрашенный гипсокартон или натяжной потолок? Если он натяжной, то как быть с тем, что клиент уже купил светильники, которые по мощности не подойдут для пленки ПВХ, из которой состоит натяжной потолок? И вот начинаются сложности…

В итоге, дизайн проект детской комнаты на бумаге выглядел мило и нравился и ребенку, и родителям, а на деле смотрится иначе. А если была бы техническая документация, многих «проколов» можно было бы избежать. Конечно, если она выполняется, то возрастает цена дизайн проекта квартиры. Но это обдуманные траты. Третий пример – дизайн проект спальни выполнен в классическом стиле и подразумевает огромную фреску с изображением средиземноморского побережья. Фреска по ширине должна идти то края до края кровати. И в данном случае, очень важно не прогадать с размерами. А имея на руках подробные развертки стен, все гораздо проще.

А какие вообще бывают проекты?

Проекты бывают мои и неправильные. А если серьезно, существует 3 вида дизайн-проектов:

1. Визуализационный

Такие проекты делают девочки-дизайнеры. Берут планы БТИ и даже не проверяя размеры, творят красоту. Главная задача такого проекта — чтобы заказчик при первом взгляде сказал «Вау!», остальное неважно. В итоге получается много гнутых форм, многоуровневых потолков, ниш с подсветкой и других бесполезных пылесборников. В общем, получается «цыганский ремонт».

А заказчик от такого дизайна охреневает аж 4 раза! Первый — в самом начале, от радости и бьющей в глаза красоты. Второй — когда видит сумму, которую хотят мастера за воплощение этого безумия в жизнь. Третий — когда работа сделана и становится понятно, что в жизни это выглядит сильно иначе, чем на мониторе. Ну, и четвёртый — через полгода, когда ремонт начинает расползаться по швам.

А всё потому, что девочка-дизайнер не знает технологию ремонта, да и знать не хочет. Она не в курсе, что у гипсокартона и у металлических профилей, на которых он держится, отличается коэффициент температурного расширения. Скажу больше, она вообще не знает, что такой коэффициент существует. И ещё много чего не знает…

В качестве доказательства наберите в поиске «дизайн интерьеров». Вы увидите кучу ярких картинок, нарисованных на компьютере. Но при этом не найдёте ни одной фотографии, где эта красота воплощена в жизнь. А всё потому, что заказчики выгнали дизайнера уже после того, как на практике увидели результаты этих художеств. В итоге, заказать визуализационный проект — значит заплатить за то, чтобы сделать хуже.

2. Инженерный

Такие проекты составляет инженер, вооруженный фундаментальными знаниями. Он изучил все ГОСТ-ы и СНИП-ы, а также наизусть знает все типовые размеры и высоты. Он тщательно обмеряет помещения, красным фломастером смело вносит правки в планы БТИ и уверенно матерится на кривые стены, обязательно добавляя после каждого взмаха рулеткой коронную фразу «Ну кто ж так строит-то!»

Затем он правильно вычерчивает будущие стены и перегородки, правильно указывает их размеры и даже толщину, правильно расставляет розетки и выключатели, правильно формирует проёмы и вообще всё делает правильно. Причём, сука, абсолютно молча и без вашего участия.

И платить за эту фигню тем более не стоит, потому что при таком подходе в ста одинаковых квартирах будет сто одинаковых ремонтов. И в этом нет ничего удивительного — один и тот же ГОСТ одинаково трактуется и на первом, и на седьмом этаже. Но в одинаковых квартирах не может быть одинаковых ремонтов, потому что там живут разные люди! Поэтому проект должен, в первую очередь, учитывать их особенности и интересы, а уже только после — шаблоны из учебника эргономики.

В итоге инженерный проект учитывает всё, кроме ваших потребностей. Он хорош в тех случаях, например, когда вы проектируете коровник на 500 загонов и хотите запустить туда 500 одинаковых коров. Ну, или делаете гостиницу на 500 одинаковых номеров с типовой обстановкой. А если делаете ремонт для себя, такой проект не подходит…

3.

Проект Алексея Земскова

Этот проект содержит плюсы двух предыдущих, но при этом лишен их минусов. Квартира — это, в первую очередь, инструмент для комфорта и только потом — украшение жизни! Чтобы выяснить задачи заказчика, мы задаём ему много вопросов и среди них нет второстепенных. На ремонт влияет каждая мелочь! Какой у заказчика рост и вес, какое у него зрение, сколько пар обуви и есть ли собака. И даже то, сколько ей лет, какая у неё длина шерсти и подстригают ли ей когти, влияет на ремонт…

Как часто заказчик закупает продукты и сколько раз в неделю готовит? Сразу съедает то, что приготовили или убирает в холодильник, а после разогревает? А как разогревает — на плите или в микроволновке? Это влияет на компоновку кухни и взаимное расположение бытовой техники. Какой рукой заказчик моет посуду, влияет на взаимное расположение мойки, крана, посудомоечной машины и мусорного ведра. Да даже то, какой рукой он задницу вытирает, сидя на унитазе — даже это влияет на расположение гигиенического душа и держателя туалетной бумаги.

То есть, в ремонте нет мелочей, там важна каждая деталь. И задача проектировщика — не упустить эти детали! А для этого он должен знать технологию и физические свойства материалов, а также типовые узлы примыкания. А главное, у него должен быть практический опыт и подборка удачных и неудачных решений. А взять эти знания можно только из практики, в учебниках это не пишут.

Риски проектов. Какие бывают ошибки в проектах автоматизации и как их избежать

Журнал «Склад и техника» // Сентябрь, 2007

Набор ошибок, допускаемых разными предприятиями в процессе внедрения системы автоматизации склада, можно считать стандартным, несмотря на существенные различия в их деятельности. Как правило, в общем списке выделяются три основные группы проблем:

Проблемы целеполагания — возникают на любом этапе проекта, являются следствием некорректно сформулированных целей, отклонений от целей проекта и т. п.
Проблемы этапов внедрения — возникают на отдельных этапах реализации проекта и связаны со спецификой данных этапов
Проблемы управления проектом — возникают на любом этапе проекта и являются следствием слабого контроля проекта, плохих коммуникаций между управляющими структурами сторон проекта.

Проблемы целеполагания могут зарождаться уже в момент принятия решения о начале проекта. Задачи автоматизации — это ответы на вопрос «Зачем предприятию проект?», которые могут быть, например, следующими:

Повышение точности складского учета товарно-материальных ценностей
Оптимизация использования складских площадей и объемов
Уменьшение времени, затрачиваемого на проведение складских операций
Уменьшение количества ошибочных складских операций
Устранение потерь, связанных с критичностью сроков реализации товаров

Уменьшение затрат на фонд заработной платы складских работников в результате сокращения численности персонала
Уменьшение избыточной зависимости от персонала и т.п.

От постановки цели зависит очень многое в развитии проекта. Так, если цель — устранение потерь по сроку годности, то приоритетными решениями при создании системы должны считаться именно те, которые обеспечат гарантированный отбор по дате выпуска, даже если при этом могут быть затрачены дополнительные ресурсы. Например, такими решениями могут стать организация процесса внутренней маркировки товара штриховым кодом, содержащим информацию о сроке годности, а также приобретение оборудования для работы с нанесенным штриховым кодом.

Чтобы избежать проблем в рабочем процессе, необходимо анализировать соответствие каждого предложения по проекту поставленным целям. Это в равной степени относится как к изменениям в бизнес-процессах, так и к созданию системы автоматизации управления складом.

Контроль следования целям проекта должен постоянно находиться под пристальным наблюдением руководителей и кураторов проекта.

Любой проект содержит типовые этапы выполнения. Обобщенно к ним относятся:

Обследование — анализ складских операций для определения целей проекта, состава работ, сроков их выполнения, необходимых ресурсов, стоимости, других параметров проекта
Логистическое проектирование (при необходимости) — оптимизация грузообработки на складе, расчет подъемно-транспортного и стеллажного оборудования, расчет численности складского персонала и т.п.
Дизайн и разработка системы — проецирование функциональных возможностей системы автоматизации на складские процессы, поиск возможных разрывов между ними, принятие решений по способам их устранения, настройка системы, интеграция с системой оперативного учета
Внедрение — обучение пользователей, ввод начальных данных, запуск в эксплуатацию
Начальное сопровождение системы

Приведем несколько примеров типичных проблем, с которыми столкнулась компания AXELOT на своем опыте.

Начальный этап характеризуется значительными объемами проектной документации, согласование которой подвержено риску срыва сроков из-за желания довести состояние технического задания на проект (и не только) до «идеального». Как следствие, это может привести к увеличению бюджета. Положительный эффект в данном случае несопоставим с затратами, понесенными для его достижения. Чтобы этого избежать, еще на этапе составления плана проекта необходимо договариваться о количестве итераций по документам и строго придерживаться установленных сроков согласования документации.

На этапе дизайна системы часто требуется выбрать оптимальный вариант программной реализации отклонений от типового варианта внедряемой системы, при этом не забыть о времени для тестирования внесенных в код программы изменений.

Каждую задачу можно решать с различной степенью автоматизации. Например, операция пополнения (подпитки) может быть реализована по-разному — от ручного формирования задания в случае необходимости до автоматической выдачи его с учетом всех потенциальных заказов и поставок товара. Единственно правильное решение, как правило, находится именно тогда, когда вспоминают о жестких временных рамках проекта, не позволяющих необоснованно наращивать функционал. Также важно соблюдать паритет точек зрения заинтересованных в проекте подразделений, например, IT и логистов. Более приоритетным в большинстве случаев следует считать мнение предметных специалистов, так как именно они являются конечными пользователями системы.

На этапе внедрения часто приходится сталкиваться с проблемой увольнений из-за нововведений. Предупредить этот риск возможно следующим образом: провести разъяснительную работу, усилить планы обучений, разработать особую систему мотивации, составить очень подробные, пошаговые инструкции. Но иногда кадровой службе предприятия все же правильнее воспринимать вероятность увольнения сотрудников как объективную реальность и заблаговременно подготовиться к замене персонала. Такое решение следует принять, если стоимость удержания старого состава больше, чем поиск и адаптация нового. Новые сотрудники не обременены старыми привычками и регламентами и с большей легкостью могут освоить новую технологию работы. Как правило, в результате внедрения системы управления складом скорость адаптации новичков резко возрастает, сотрудник осваивается с работой в течение несколько дней.

В процессе автоматизации складского хозяйства под жестким контролем должен находиться достаточно широкий спектр факторов и ресурсов, особенно время, стоимость, персонал и качество получаемого результата. В компании AXELOT разработана и используется собственная инновационная технология управления проектами, позволяющая реалистично планировать ресурсы в режиме реального времени, контролировать их эффективное использование и достигать требуемого уровня качества результата.

Типовой проблемой является нарушение временных рамок проекта. Фактически, данная проблема — лишь производная от прочих сложностей. Однако, возможно избежать и ее возникновения, минимизировав зависимость от вызвавших ее факторов. Для этого необходимо использовать специальные инструменты управления проектами, в т.ч. календарный план-график проекта.

Календарный план-график проекта — это документ, который определяет весь ход работ по проекту, выстраивает их последовательность и взаимосвязи, содержит контрольные точки, распределяет ответственность между исполнителями, регулирует затраты. Чем точнее и адекватнее составлен график, тем меньше шансов у проекта выйти за свои временные ограничения. План-график должен включать резервы времени на непредвиденные обстоятельства, на согласование документов и совещания. Важнейший фактор успеха — это налаженные коммуникации между проектными командами исполнителя и заказчика, поэтому в обязательном порядке следует планировать и учитывать также и время, затрачиваемое на их взаимодействие.

Изменение стоимости проекта может быть как следствием растягивания исходных задач, так и возникновения новых. Иногда это связано с объективной необходимостью, но чаще расширение функционала является следствием «творческого поиска» участников проекта. Такие задачи лучше фиксировать и оставлять на последующие этапы развития системы. Обычно важнее сделать проект вовремя с меньшим уровнем автоматизации, достигнув основных целей, чем наращивать функционал до момента, когда заинтересованность в результатах проекта уже покинет всех его участников.

Следующий и, пожалуй, наиболее критичный фактор риска — это кадры. В сфере IT, как и в любой другой отрасли, основывающейся на знаниях и практическом опыте персонала, результат в наибольшей степени зависит от людей. Соответственно, основные риски и проблемы проекта зависят от профессионализма, ответственности, готовности к изменениям проектных команд. В нашей практике нередко бывают случаи, когда руководству предприятия необходимо оперативно реагировать и на саботаж, и на увольнения, и на передел сфер влияния.

Одной из ключевых проблем является отсутствие у заказчика квалифицированного персонала, который располагает достаточными знаниями и временем для работы в проекте. Например, в практике AXELOT был случай, когда техническое задание было принято практически без согласования со стороны заказчика ввиду отсутствия у его сотрудников достаточной компетенции. В итоге, значительные расхождения между ожидаемым от проекта и полученным результатами пришлось исправлять только по факту, когда клиент столкнулся с уже готовой к вводу в эксплуатацию системой. Подобных ситуаций можно избежать, приняв в штат компетентных сотрудников, что требует времени на их поиск и интеграцию в коллектив. Если же постоянная штатная единица не предусмотрена, функцию контроля за выполнением работ можно поручить внешней IT компании в режиме аутсорсинга.

В ходе проекта на регулярной основе следует контролировать качество получаемого продукта — совпадает ли полученный результат с заявленными целями? В нашей проектной технологии существует механизм контрольных точек, основное назначение которого состоит в том, чтобы проанализировать состояние проекта, его выполненные, текущие и потенциальные задачи, сопоставить желаемое с действительным и выработать решения по возникающим отклонениям. К данным контрольным точкам относятся встречи руководителей проекта и совещания управляющего комитета проекта.

Широкий спектр проектных рисков не ограничивается перечнем, представленным в данной публикации. К ним также относятся поверхностный подход к сбору и вводу начальных данных для системы, недальновидная «экономия» на числе автоматизированных рабочих мест и производительном серверном оборудовании, недооценка состава работ, сроков и стоимости при внедрении технологии штрихового кодирования, прочие невидимые поначалу препятствия. Резюмируя, можно назвать несколько факторов, которые позволяют предупредить большинство потенциальных проблем. Это, в первую очередь, опыт собственных сотрудников и компании, взявших на себя обязательства по выполнению проекта.

Чем больше реализованных проектов различной сложности в разных отраслях, чем выше профессионализм участников проекта, чем лучше отлажена на практике проектная методология и инструменты автоматизации, тем выше вероятность предсказуемости и успешности проекта автоматизации склада.

А. Тимашов, Генеральный директор AXELOT

Менеджеры AXELOT будут рады ответить на все вопросы по тел. +7(495)961-26-09. Также вы можете написать нам через форму

Обратная связь

Хайп – что это такое и какие бывают hyip проекты. Стоит ли связываться новичку

Автор Jurij Kovalenko На чтение 5 мин. Просмотров 324 Опубликовано 16 сентября, 2020

Здравствуйте, дорогие подписчики.

Думаю, каждый пользователь в интернете хотя бы раз сталкивался с таким понятием как хайп, но не все знают, что это такое, и с чем его едят. В этой статье вы узнаете, что такое hyip, какие они бывают и как отличить инвестиционный проект от хайп проекта.

Сразу скажу, если вы новичок, не связывайтесь с хайп проектами — это очень рискованный тип вложений!

Что такое хайп и hyip проекты?

Hyip (High Yield Investment Program) — в переводе с английского это высокодоходная инвестиционная программа. Сразу скажу, если вы боитесь потерять свои деньги, лучше не используйте этот способ инвестиций. Из этого понятия в свою очередь выходит второе понятие — хайп проекты.

Хайп проекты — это проекты, которые позволяют делать высокодоходные и высокорискованные инвестиции. Стоит cразу отметить что hyip проекты, как правило, долго не живут. В большинстве случаев хайп проект — это просто финансовая пирамида, в которой новый инвестор выплачивает комиссии старым инвесторам, и как все финансовые пирамиды он не долговечен. Отсюда следует третье понятие, которое вам нужно знать – Скам.

Скам – это проект который перестал делать выплаты по всем своим инвестициям. Иначе говоря после того как проект проработал определенное время, он просто перестал делать выплаты. Как правило, после скама проекта вернуть вложения не представляется возможным. Именно поэтому я сразу сказал, что если вы боитесь потерять, то лучше не инвестируйте в такие проекты. Вложения в банке будут куда надежнее, чем в данный способ инвестиций.

На самом деле в русском языке у слова хайп существует так же и другие понятии, например в молодежной среде это слово означает что-то модное. Возможно, вы даже слышали выражение «успейте поймать хайп». Например, некоторые операторы связи даже создают тарифы со схожим названием, чтобы привлечь новых абонентов. Далее я не буду касаться этих терминов, а буду разбирать только то, что подходит к самой сути основного понятия, которое я описал выше.

Как отличить инвестиционный проект от хайп проекта?

Какие бывают хайпы проекты по сроку жизни?

По сроку жизни hyip проекты бывают: быстрые, средне продолжительны и долгоиграющие.

Быстрые – хайп проекты доходность, в которых достигает до 50% ежедневно с ежедневными выплатами. Как правило, такие проекты не сильно долговечны и возможность прогореть у них гораздо выше, чем поиграть в той же рулетке. Но перспектива «сорвать огромный куш» уж слишком велика и именно поэтому люди кидаются в этот бездонный омут обмана.
Средней продолжительности – хайп проекты доходность, в которых умеренная и достигает 3% ежедневно. Срок жизни таких проектов, как правило, полгода, максимум год. Вложения соответственно здесь, как правило, менее рискованные, но и менее доходные. Хотя и здесь потерять все так же просто попав на момент схлопывания пузыря.
Долгоиграющие – хайп проекты доходность, в которых как правило гораздо меньше. Выплаты в них, как правило, не ежедневные, а еженедельные. Срок жизни таких проектов может считаться годами, если не вмешаются внешние силы. Например игра Golden Mines (обзор), по своей сути относится именно к этой категории.

Стоит ли новичку участвовать в хайп проектах?

Что делать если вы все-таки хотите инвертировать в хайп проект?

Если вы все-таки решили инвестировать в hyip проекты вы должны знать золотые правила инвестора:

Диверсифицируйте свои вложения. Например, вы решили вложить в подобного рода проекты 1 000$, на примете у вас от 8 до 12 интересных проектов. Разделите все ваши инвестиции равными долями в каждый проект, т.е. если смотреть из нашего примера, то в каждый нужно инвестировать от 80-125$. Именно такой подход наиболее обезопасит ваши вложения.
В каждом проекте в целях безопасности устанавливайте свой пароль отличный от других.
Сразу же после регистрации укажите ваши кошельки для вывода средств в настройках личного кабинета. Важно! Обратите внимание, в каком формате нужно указать кошелек, иногда этого числовой а иногда адрес вашей почты к которому привязан кошелек (например, в AdvCash — числовой U 2545 5244 1547 или [email protected]).
Выводите прибыль или тело вклада как можно быстрее. Если прибыль начисляется ежедневно – выводите каждый день. Если раз в неделю – выводите раз в неделю. Если часовые начисления – выводите прибыль каждый час. С таким подходом вы как можно быстрее достигните точки без убытка.

Итог:

Хайп — это довольно интересный и высокорискованные способ инвестиции. В котором вам никто не гарантирует, что вложенные вами средства вернуться вновь к вам. Поэтому если вы не уверены в возврате своих средств, никогда не связывайтесь с подобного рода проектами.

Если вы инвестируете чтобы заработать, то помните, в интернете есть множество куда более безопасные способы заработка, например можно зарабатывать на той же Воркзилле, Кворке или же вы можете создать свой блог и зарабатывать на нем.

Если данная информация была полезна для вас и вам понравилась статья про то, что такое хайп, и какие они бывают. Пишите свои комментарии и предложения. С уважением Юрий, до встречи на страницах блога iprodvinem.ru.

Международные проекты

Одним из важных направлений в международной деятельности является вопрос привлечения внешнего финансирования научной и образовательной деятельности, в виде грантовой поддержки, в том числе от международных фондов и программ.
Участие в таких международных проектах и реализация совместных научных исследований и образовательных проектов может осуществляться как в рамках двухсторонних соглашений, так и в составе международных консорциумов.
Финансирование может быть реализовано по нескольким схемам:

прямое финансирование из средств фонда и программы
софинансирование с привлечением средств университета
софинасирование в рамках программ скоординированных и совместных конкурсов, через российские механизмы поддержки (ФЦП, фонды РФФИ, РНФ и др)
индивидуальная поддержка физических лиц

Целью реализации подобных проектов является объединение усилий, научного и образовательного потенциала академического сообщества, промышленных компаний и административных структур нескольких стран и регионов для решения актуальных задач, стоящих перед обществом, через оптимальное использование финансовых ресурсов и возможностей участников для реализации прорывных научных идей, продвижению результатов исследований, технологий и опыта на международный уровень, улучшению качества образования и внедрению новых образовательных технологий.
Подразделения Международных служб осуществляют поддержку проектной и грантовой деятельности сотрудников и подразделений СПбПУ, в том числе:

установление контактов с международными организациями, финансирующими совместные международные проекты и гранты;
взаимодействие с представителями зарубежных компаний, научными и образовательными организациями, представителями муниципальной и административной власти других стран, с целью формирования консорциумов и партнерств для участия в соответствующих программах;
информационная поддержка сотрудников СПбПУ в отношении текущих и планируемых конкурсов, программ и фондов;
консультирование и помощь в подготовке заявок

Поделиться записью

Какими бывают проекты — презентация на Slide-Share.ru 🎓

Первый слайд презентации: Какими бывают проекты

Курс «Основы проектной деятельности» 2017 г.

Изображение слайда
2
Слайд 2

Изображение слайда
3
Слайд 3

Монопредметный относящийся к области знаний (нескольким областям) По содержанию По профилю знаний 1 Метапредметный относящийся к области деятельности

Изображение слайда
4
Слайд 4: Разнообразие проектов

Д олгосрочными (до года) групповые парные личностные Разнообразие проектов Краткосрочными на нескольких занятиях (1-6 ) С редней продолжительности (один-два месяца) По длительности 2 По количеству участников 4

Изображение слайда
5
Слайд 5: Типы проектов

информационный (поисковый) прикладной (практико-ориентированный) исследовательский социальный морфологический (проектирование вещей) экзистенциальный (проектирование личностного развития) игровой (ролевой) творческий инновационный (предполагающий организационно-экономический механизм внедрения)

Изображение слайда
6
Слайд 6

Изображение слайда
7
Слайд 7: По характеру доминирующей деятельности

Изображение слайда
8
Слайд 8

Изображение слайда
9
Слайд 9

Изображение слайда
10
Слайд 10

Изображение слайда
11
Слайд 11

Изображение слайда
12
Слайд 12

Изображение слайда
13
Слайд 13

письменная работа По форме проекта: 3 эссе р еферат стендовый доклад обзорные материалы отчёты о проведённых исследованиях аналитические материалы

Изображение слайда
14
Слайд 14

Художественная творческая работа 4 Прозаическое или стихотворное произведение Художественная декламация Инсценировка, мероприятие Исполнение музыкального произведения Компьютерная анимация, видеофильм, рекламный ролик Рисунок Литература Музыка Экранное искусство Изобразительное искусство

Изображение слайда
15
Слайд 15

Материальный объект 5 Вещь (платье, юбка…) Макет Любое конструкторское изделие (полка для цветов…)

Изображение слайда
16
Слайд 16: Домашнее задание

Сформулировать тему проекта. 2. Определить вид проекта по: типу проекта ( социальный, творческий, экзистенциальный, технологический (морфологический), прикладной, информационный, исследовательский …) содержанию длительности количеству участников ф орме (результату, продукту )

Изображение слайда
17
Слайд 17

№ п / п Тип проекта Выполнение и оформление проекта Результат 1 Приклад ной -Уровень сложности разработки. -Завершенность разработки. -Рациональный подбор материалов, оборудования, инструментов. -Рациональность запланированных технологических операций. Соблюдение правил ТБ. -Экономический расчет. -Экологическое обоснование. Качество выполнения изделия. Оригинальность изделия. Практическая значимость изделия. особенности проектов

Изображение слайда
18
Слайд 18

№ п / п Тип проекта Выполнение и оформление проекта Результат 2 Информационный -Полнота собранной информации по теме проекта. -Правильность выбора способов обработки собранной информации. -Качество структурирования и организации информации. -Правильность выбора формы представления проекта. Правильность выбора средств реализации результата проекта. Полнота содержания. Корректность текста: отсутствие ошибок, использование научной терминологии, актуальность информации. Дизайн (в зависимости от вида): цвет, текст, фон, композиция, навигация. особенности проектов

Изображение слайда
19
Слайд 19

№ п / п Тип проекта Выполнение и оформление проекта Результат 3 Исследовательский -Оригинальность и ценность информации. -Глубина и качество изучения специальной литературы. -Умение формулировать гипотезу. -Выбор методов, адекватных задачам исследования. -Качество ведения документации по экспериментальной части проекта (дневник наблюдений, результаты опросов и т.д.). -Планирование исследовательской работы (логика проведения исследований, экспериментов). -Язык и стиль изложения. Четкость обоснования выводов по результатам исследования. Значимость проводимого исследования. особенности проектов

Изображение слайда
20
Слайд 20

№ п / п Тип проекта Выполнение и оформление проекта Результат 4 Творческий -Адекватность выбранных средств реализации проекта поставленным целям. -Уровень творчества, оригинальность раскрытия темы, предлагаемых решений. — Уровень творческого подхода к реализации проекта. -Возможность использования результатов проекта в других случаях. -Реальность и практическая ценность. особенности проектов

Изображение слайда
21
Последний слайд презентации: Какими бывают проекты

Четкость формулировки проблемы, актуальности, темы, цель и задачи проекта. Соответствие цели и задач проекта рассматриваемой проблеме и сформулированной теме. Соответствие содержания и структуры проекта выбранному типу. Качество оформления пояснительной записки к проекту: соответствие стандартным требованиям, рубрицирование и структурирование текста, качество эскизов, схем, рисунков, чертежей, наличие необходимых приложений. Самоорганизация деятельности. Выполнение и оформление проекта

Изображение слайда
Is This New Age
Is This The New Age
Два художника создают фантастические образы, используя старинные средства, с прицелом в будущее.
Стюарт Фрэнсис Истон
и
Ако Кастуэра
12 марта — 9 апреля 2021 г.
В творчестве Стюарта Фрэнсиса Истона сочетаются ручная вышивка, звуковое искусство и музыка. Его цель — сломать традиционные границы между ремеслом и искусством.
Начиная с народных песен, рассказов и социальной истории, Истон позволяет подчеркнуть вес истории за счет времени, затраченного на трудоемкий процесс вышивки. Создавая свои крупномасштабные настенные произведения, Стюарт демонстрирует свою связь с историей и моделирует замедление и погружение в настоящий момент.
Его грубо высеченные картины расширяют это расширение осведомленности о таинственных событиях, происходящих в дикой природе.

Стюарт Фрэнсис Истон живет и работает в Лондоне, Великобритания.
Easton провел ряд сольных / групповых шоу как в Великобритании, так и в США. Его собирают на международном уровне.
Скульптурные работы Ако Кастуэры основаны на разнообразных культурных и экологических особенностях Южной Калифорнии, на Земле Тонгва, где она родилась и живет в настоящее время. Формы и поверхности в ее работах напоминают о растениях, животных и обширном разнообразии мира, в котором человеческая жизнь не отделена и не упорядочена иерархически в противовес природе. Скульптурная работа Ако — это материальное исследование, основанное на мифотворчестве, чтобы воплотить в жизнь личные и глобальные истории, включая различные материалы, включая местную и коммерческую глину, обрезки дворовых участков, компост, пряжу и живых червей.
Практика
Ако включает обучающие семинары по рассказыванию историй, местной глине и компосту. Ее работы выставлялись в галереях и музеях США. По совместительству она работает в анимации, в последнее время в качестве режиссера эпизода «Город призраков», анимационного шоу, исследующего исторические районы Лос-Анджелеса в разгар стремительных изменений, а также известна своей работой в качестве писателя / художника по раскадровке телешоу Время приключений.
Галерея открыта по четвергам
до понедельника.
Партнерство детских издательств Virtually There
Тип проекта:
Искусство в образовании, Визуальный художник в резиденции
Даты:
Сентябрь 2007 г. — настоящее время
Группа участников:
Дети в начальной и средней школе в Северной Ирландии и Ирландии
Художники:
Лиза Кэхилл, Джон Д’Арси, Энн Доннелли, Наоми Дрейпер, Джули Форрестер, Энн Хендерсон, Шэрон Келли, Эндрю Ливингстон
Партнеры:
St.Patrick’s PS, Кроссмаглен, Ко Арма; Киллард Хаус, Донагэди, Ко. Даун; Баллидаун PS, Банбридж, штат Ко, Даун; Strandtown PS, Белфаст; Aughnacloy PS, Aughnacloy, Co. Tyrone; St. Colman’s PS, Lambeg, Co. Антрим; Сент-Джеймс ПС, Ньютаунабби, графство Антрим; Донаги П.С., Дунганнон, графство Тайрон.
Спонсоры:
Фонд Пола Хэмлина; Совет искусств Северной Ирландии
Практически там
Virtually There — это долгосрочный проект, в рамках которого помещает художников в школы с помощью виртуальных технологий. Осуществляемый с 2007 года проект помогает художникам общаться из своих студий с учителями и детьми в классе, участвуя в практике современного искусства, которая проистекает из собственной студийной практики художников.
В настоящее время восемь школ по всей Северной Ирландии работают с восемью художниками с севера, юга и других стран.
У проекта есть собственный специализированный веб-сайт www.virtuallythere.org.uk, на котором вы можете внимательно следить за его развитием.
В 2016 году организация Kids ’Own получила грант« Больше и лучше »от Фонда обучения на основе искусств Фонда Пола Хэмлина на разработку более широкой программы поддержки проекта и проведение исследования в области лонгитюдных действий, которое Dr.Бриони Рид из коллектива кварто обязуется (публикация ожидается весной 2020 года)
Virtually There — один из самых давних проектов партнерства художника и учителя, о которых мы знаем. В основе работы лежат важнейшие компоненты, которые поддерживают долгосрочную устойчивость проекта и служат примером передовой практики. Среди них: надежное долгосрочное партнерство художника и учителя; Постоянная программа поддержки, включая регулярные возможности встречаться, общаться и обсуждать работу; Возможности наставничества для участвующих учителей и художников; Хорошая документация; Гибкость и понимание параметров технологии; Подходы, которые помогают участвующим детям реагировать и руководить направлением проекта; Художественная практика и направления исследований, которые прочно укоренились в собственной студийной практике художников и областях исследований.
The Virtually There на протяжении многих лет оказал значительное влияние на всю Ирландию и Северную Ирландию с точки зрения предоставления образцовой модели практики и большого количества отраслевых знаний. В 2014 году Kids ‘Own была рада получить премию Touring and Dissemination of Work от Совета по делам искусств (в партнерстве с Советом по делам искусств Северной Ирландии), который поддержал тур по выставке в шести местах, основанный на семилетней работе. через проект Virtually There .В программу гастролей вошли мастер-классы для детей и семей, беседы и симпозиумы, мастер-классы для художников и издание красивой широкоформатной книги о проекте. Kids ’Own также пилотировала этот проект в Ирландской Республике при партнерской поддержке Образовательного центра, Трали, Образовательного центра Килкенни, Образовательного центра Каррик-он-Шеннон и Образовательного центра Слайго.
Проект Virtually There был представлен на многочисленных международных конференциях, в том числе на Международной конференции художников-преподавателей в Эдинбурге, «Møteplass Kunst» в Арендале, Норвегия и PRIO 0-18 в Гетеборге, Швеция.
Он также послужил источником вдохновения для двух партнерств художников и учителей, которые в настоящее время развиваются в Арунделе, Норвегия в рамках проекта Cultural Rucksack и которые должны начаться в 2019 году.
В ознаменование кульминации четырехлетней программы, финансируемой Фондом Пола Хэмлина, Kids ’Own готовится к масштабной выставке весной 2020 года. Смотрите это пространство!
Kids ’Own благодарен Совету по делам искусств Северной Ирландии (финансирование лотереи) за постоянную поддержку этого проекта в период с 2007 по 2018 год.
16. Планирование управления рисками — Управление проектами
Даже самый тщательно спланированный проект может столкнуться с проблемами. Как бы хорошо вы ни планировали, в вашем проекте всегда могут возникнуть непредвиденные проблемы. Члены команды заболевают или увольняются, ресурсы, от которых вы зависели, оказываются недоступными, даже погода может сбить вас с толку (например, метель). Значит ли это, что вы беспомощны перед неизвестными проблемами? Нет! Вы можете использовать планирование рисков, чтобы определить потенциальные проблемы, которые могут вызвать проблемы для вашего проекта, проанализировать вероятность их возникновения, принять меры для предотвращения рисков, которых вы можете избежать, и минимизировать те, которые вы не можете.
Риск — это любое неопределенное событие или условие, которое может повлиять на ваш проект. Не все риски отрицательны. Некоторые события (например, поиск более простого способа выполнения задания) или условия (например, более низкие цены на определенные материалы) могут помочь вашему проекту. Когда это происходит, мы называем это возможностью; но с этим по-прежнему обращаются как с риском.
Нет никаких гарантий ни по одному проекту. Даже самое простое занятие может обернуться неожиданными проблемами. Все, что может повлиять на результат проектной деятельности, мы называем риском.Риск может быть событием (например, метель) или условием (например, недоступность важной части). В любом случае, это может произойти, а может и не произойти … но если это произойдет, то это заставит вас изменить то, как вы и ваша команда работаете над проектом.
Если ваш проект требует, чтобы вы стояли на краю обрыва, есть риск, что вы можете упасть. Если на улице очень ветрено или земля скользкая и неровная, то падение более вероятно (рис. 16.1).
Рисунок 16.1 Варианты управления рисками
Когда вы планируете свой проект, риски все еще остаются неопределенными: они еще не произошли. Но в конечном итоге некоторые риски, которые вы планируете, действительно случаются, и именно тогда вам приходится с ними бороться. Есть четыре основных способа справиться с риском.
Избегайте: Лучшее, что вы можете сделать с риском, — это избегать его. Если вы можете предотвратить это, это точно не повредит вашему проекту. Самый простой способ избежать этого риска — уйти от обрыва, но это может не подходить для этого проекта.
Смягчение: если вы не можете избежать риска, вы можете уменьшить его. Это означает, что вы должны предпринять какие-то действия, которые приведут к минимальному ущербу для вашего проекта.
Передача: Один из эффективных способов справиться с риском — заплатить кому-то другому, чтобы тот принял его за вас. Самый распространенный способ сделать это — купить страховку.
Примите: когда вы не можете избежать, уменьшить или передать риск, вы должны принять его. Но даже когда вы принимаете риск, по крайней мере, вы рассмотрели альтернативы и знаете, что произойдет, если это произойдет.Если вы не можете избежать риска и ничего не можете сделать, чтобы уменьшить его влияние, тогда ваш единственный выбор — это принять.
К тому времени, когда риск действительно возникает в вашем проекте, уже слишком поздно что-либо предпринимать. Вот почему вам нужно планировать риски с самого начала и возвращаться к ним, чтобы больше планировать на протяжении всего проекта.
План управления рисками сообщает вам, как вы собираетесь справляться с рисками в своем проекте. В нем документируется, как вы будете оценивать риск, кто несет за это ответственность и как часто вы будете планировать риски (поскольку вам придется встречаться с вашей командой по вопросам планирования рисков на протяжении всего проекта).
Некоторые риски носят технический характер, например, компонент, который может оказаться трудным в использовании. Другие внешние, например, изменения на рынке или даже проблемы с погодой.
Важно придумать рекомендации, которые помогут вам понять, насколько велики могут быть потенциальные последствия риска. Воздействие говорит вам, какой ущерб может нанести риск вашему проекту. Многие проекты классифицируют воздействие по шкале от минимального до серьезного или от очень низкого до очень высокого. В вашем плане управления рисками должна быть шкала, которая поможет определить вероятность риска.Некоторые риски весьма вероятны; другие нет.
Управление рисками по проектам — это процесс, который включает в себя оценку рисков и стратегию снижения этих рисков. Оценка риска включает как идентификацию потенциального риска, так и оценку потенциального воздействия риска. План по снижению риска разработан для устранения или минимизации воздействия событий риска , — событий, которые оказывают негативное влияние на проект. Выявление риска — это одновременно творческий и дисциплинированный процесс.Творческий процесс включает в себя мозговые штурмы, во время которых команду просят составить список всего, что может пойти не так. На этом этапе приветствуются все идеи, а оценка идей будет проведена позже.
Идентификация рисков
Более дисциплинированный процесс включает использование контрольных списков потенциальных рисков и оценку вероятности того, что эти события могут произойти в проекте. Некоторые компании и отрасли разрабатывают контрольные списки рисков на основе опыта прошлых проектов.Эти контрольные списки могут быть полезны для менеджера проекта и проектной группы в выявлении как конкретных рисков в контрольном списке, так и в расширении кругозора команды. Прошлый опыт проектной группы, проектный опыт внутри компании и отраслевые эксперты могут быть ценными ресурсами для определения потенциального риска по проекту.
Определение источников риска по категориям — еще один метод изучения потенциального риска проекта. Вот некоторые примеры категорий потенциальных рисков:
Технические
Стоимость
График
Клиент
Договорная
Погода
Финансовый
Политические
Окружающая среда
Люди
Вы можете использовать ту же структуру, что и иерархическая структура работ (WBS), для разработки иерархической структуры рисков (RBS) .В иерархической структуре рисков идентифицированные риски систематизируются по категориям с помощью таблицы с увеличивающимся уровнем детализации справа. Категория людей может быть подразделена на различные типы рисков, связанных с людьми. Примеры человеческих рисков включают в себя риск не найти людей, обладающих навыками, необходимыми для выполнения проекта, или внезапную недоступность ключевых людей, участвующих в проекте.
В шаге Джона Джон составляет список вещей, которые могут пойти не так с его проектом, и использует свою иерархическую структуру в качестве руководства.Частичный список части планирования RBS показан в таблице 16.1.
Таблица 16.1 Иерархическая структура рисков (RBS)
Задача Риск
Связаться с Дион и Карлита
Дион отступает
Карлита отступает
Общей даты нет
Организатор планирует обед
Ресторан открыт или закрыт
Отжим этнической кухни на выбор
У Дион или Карлита особая пищевая аллергия или предпочтения
Разработка и распространение графика
В принтере закончился тонер
Нет бумаги
Результатом является более четкое понимание того, где риски наиболее сконцентрированы.Этот подход помогает команде проекта идентифицировать известные риски, но может быть ограничительным и менее творческим при выявлении неизвестных рисков и рисков, которые нелегко обнаружить в WBS.
Оценка рисков
После определения потенциальных рисков команда проекта оценивает каждый риск на основе вероятности того, что событие риска произойдет, и связанных с ним потенциальных убытков. Не все риски равны. Некоторые события риска более вероятны, чем другие, и стоимость риска может сильно различаться.Оценка риска с точки зрения вероятности возникновения и серьезности или потенциальных убытков для проекта является следующим шагом в процессе управления рисками.
Наличие критериев для определения рисков с высокой степенью воздействия может помочь сузить фокус на нескольких критических рисках, которые требуют снижения. Например, предположим, что риски со значительным воздействием — это риски, которые могут увеличить стоимость проекта на 5% от концептуального бюджета или на 2% от подробного бюджета. Этим критериям соответствуют лишь несколько событий с потенциальным риском. Это несколько критических событий потенциального риска, на которых группа управления проектом должна сосредоточить внимание при разработке плана снижения рисков проекта или плана управления.Оценка рисков заключается в развитии понимания того, какие потенциальные риски имеют наибольшую вероятность возникновения и могут оказать наибольшее негативное влияние на проект (рис. 16.2). Они становятся немногими критически важными.
Рис. 16.2 Риск и воздействие
Существует положительная корреляция — как увеличение, так и уменьшение вместе — между риском проекта и его сложностью. Проект с новыми и появляющимися технологиями будет иметь высокий рейтинг сложности и, соответственно, высокий риск. Команда управления проектом назначит соответствующие ресурсы менеджерам по технологиям для обеспечения достижения целей проекта.Чем сложнее технология, тем больше ресурсов обычно требуется менеджеру по технологиям для достижения целей проекта, и каждый из этих ресурсов может столкнуться с неожиданными проблемами.
Оценка риска часто проводится в мастерской. Основываясь на идентификации рисков, каждое рисковое событие анализируется для определения вероятности возникновения и потенциальных затрат, если оно действительно произойдет. Вероятность и влияние оцениваются как высокая, средняя или низкая. План снижения риска касается пунктов, которые имеют высокие оценки по обоим факторам — вероятности и влиянию.
Команда проекта проанализировала риск того, что какое-то важное оборудование не прибудет на проект вовремя. Группа определила три единицы оборудования, которые имели решающее значение для проекта и значительно увеличили бы расходы, если бы они опоздали с доставкой. Один из поставщиков, который был выбран для поставки важного оборудования, давно опаздывал с другими проектами. Поставщик был хорош и часто брал на себя больше работы, чем мог выполнить вовремя. Это рисковое событие (идентифицированное оборудование, прибывающее с опозданием) было оценено как высоковероятное с большим воздействием.Две другие единицы оборудования потенциально сильно повлияли на проект, но с низкой вероятностью.
Не все руководители проектов проводят формальную оценку рисков проекта. Одна из причин, как обнаружили Дэвид Паркер и Элисон Моби в их феноменологическом исследовании менеджеров проектов, заключалась в низком понимании инструментов и преимуществ структурированного анализа проектных рисков (2004). Отсутствие официальных инструментов управления рисками также рассматривалось как препятствие для реализации программы управления рисками.Кроме того, на уровни подготовки к риску влияют личность и стиль управления менеджера проекта. Некоторые руководители проектов более активны и разрабатывают сложные программы управления рисками для своих проектов. Другие менеджеры реагируют и более уверены в своей способности справляться с неожиданными событиями, когда они происходят. Тем не менее другие не склонны к риску и предпочитают быть оптимистичными, не рассматривать риски или избегать рисков, когда это возможно.
В проектах с несложным профилем менеджер проекта может неофициально отслеживать элементы, которые могут считаться элементами риска.В более сложных проектах группа управления проектом может составить список элементов, которые считаются более рискованными, и отслеживать их во время анализа проекта. В проектах еще большей сложности процесс оценки риска является более формальным, включая встречу по оценке рисков или серию встреч в течение жизненного цикла проекта для оценки рисков на различных этапах проекта. В очень сложных проектах внешний эксперт может быть включен в процесс оценки рисков, и план оценки рисков может занять более видное место в плане реализации проекта.
В сложных проектах для оценки риска иногда используются статистические модели, поскольку существует слишком много различных возможных комбинаций рисков для их расчета по одному. Одним из примеров статистической модели, используемой в проектах, является моделирование методом Монте-Карло, которое моделирует возможный диапазон результатов, пробуя множество различных комбинаций рисков на основе их вероятности. Выходные данные моделирования Монте-Карло предоставляют команде проекта вероятность возникновения события в заданном диапазоне и для комбинаций событий.Например, типичный результат моделирования методом Монте-Карло может указывать на 10% -ную вероятность того, что одно из трех важных элементов оборудования опоздает и что погода также будет необычно плохой после прибытия оборудования.
Снижение рисков
После выявления и оценки риска команда проекта разрабатывает план снижения риска, который представляет собой план уменьшения воздействия неожиданного события. Команда проекта снижает риски различными способами:
Избежание риска
Разделение рисков
Снижение риска
Передача риска
Каждый из этих методов смягчения может быть эффективным инструментом снижения индивидуальных рисков и профиля рисков проекта.План снижения риска включает подход к снижению риска для каждого идентифицированного события риска и действия, которые команда управления проектом предпримет для уменьшения или устранения риска.
Избежание риска обычно включает разработку альтернативной стратегии, которая имеет более высокую вероятность успеха, но обычно требует более высоких затрат, связанных с выполнением задачи проекта. Распространенным методом предотвращения риска является использование проверенных и существующих технологий, а не внедрение новых, даже если новые методы могут показывать более высокую производительность или более низкие затраты.Команда проекта может выбрать поставщика с проверенной репутацией, а не нового поставщика, который предоставляет значительные ценовые стимулы, чтобы избежать риска работы с новым поставщиком. Команда проекта, которая требует от членов команды тестирования на наркотики, практикует предотвращение рисков, избегая ущерба, нанесенного кем-либо, находящимся под воздействием наркотиков.
Разделение рисков предполагает партнерство с другими для разделения ответственности за рискованные действия. Многие организации, работающие над международными проектами, уменьшат политические, юридические, трудовые и другие виды рисков, связанных с международными проектами, путем создания совместного предприятия с компанией, расположенной в этой стране.Партнерство с другой компанией для разделения риска, связанного с частью проекта, выгодно, если у другой компании есть знания и опыт, которых нет у проектной группы. Если событие риска все же происходит, то партнерская компания частично или полностью поглощает негативное воздействие события. Компания также получит часть прибыли или выгоды от успешного проекта.
Снижение риска — это вложение средств для снижения риска проекта. В международных проектах компании часто покупают гарантию обменного курса, чтобы снизить риск, связанный с колебаниями обменного курса.Менеджер проекта может нанять эксперта для анализа технических планов или сметы затрат по проекту, чтобы повысить уверенность в этом плане и снизить риски проекта. Еще одним методом снижения рисков является назначение высококвалифицированного проектного персонала для управления деятельностью, связанной с повышенным риском. Эксперты, управляющие деятельностью с высоким риском, часто могут предсказать проблемы и найти решения, которые не позволят этой деятельности оказать негативное влияние на проект. Некоторые компании снижают риск, запрещая ключевым руководителям или техническим экспертам ездить на одном самолете.
Передача риска — это метод снижения риска, который переносит риск с проекта на другую сторону. Покупка страховки на определенные товары — это метод передачи риска. Риск переходит от проекта к страховой компании. Строительный проект в Карибском бассейне может приобрести страховку от урагана, которая покроет стоимость урагана, повредившего строительную площадку. Покупка страховки обычно происходит в областях, не контролируемых командой проекта. Погода, политические волнения и забастовки рабочих — это примеры событий, которые могут существенно повлиять на проект и которые находятся вне контроля команды проекта.
План на случай непредвиденных обстоятельств
План управления рисками проекта уравновешивает вложения в меры по смягчению последствий и выгоды для проекта. Команда проекта часто разрабатывает альтернативный метод для достижения цели проекта, когда было выявлено событие риска, которое может помешать достижению этой цели. Эти планы называются планами на случай непредвиденных обстоятельств. Риск забастовки водителей грузовиков может быть уменьшен с помощью плана действий в чрезвычайных ситуациях, в котором для перевозки оборудования, необходимого для проекта, используется поезд.Если критически важная часть оборудования опаздывает, влияние на график можно смягчить путем внесения изменений в график, чтобы учесть задержку доставки оборудования.
Фонды на случай непредвиденных обстоятельств — это средства, зарезервированные командой проекта для устранения непредвиденных событий, которые вызывают увеличение затрат по проекту. Проекты с профилем высокого риска обычно имеют большой резервный бюджет. Хотя сумма непредвиденных обстоятельств, выделенных в бюджете проекта, является функцией рисков, выявленных в процессе анализа рисков, непредвиденные обстоятельства обычно управляются как одна статья в бюджете проекта.
Некоторые менеджеры проектов распределяют бюджет на непредвиденные обстоятельства по статьям бюджета, имеющим высокий риск, вместо того, чтобы создавать одну статью в бюджете на случай непредвиденных обстоятельств. Такой подход позволяет команде проекта отслеживать использование непредвиденных обстоятельств в отношении плана рисков. При таком подходе ответственность за управление бюджетом рисков также возлагается на менеджеров, ответственных за эти статьи. Наличие средств на случай непредвиденных обстоятельств в статье бюджета может также увеличить использование средств на случай непредвиденных обстоятельств для решения проблем, а не поиска альтернативных, менее дорогостоящих решений.Большинство менеджеров проектов, особенно в более сложных проектах, управляют фондами на случай непредвиденных обстоятельств на уровне проекта, с согласия менеджера проекта, необходимого для использования средств на случай непредвиденных обстоятельств.
Риск проекта рассматривается по-разному в зависимости от фазы проекта.
Инициирование
Риск связан с неизвестными вещами. В начале проекта многое неизвестно, но на начальном этапе необходимо учитывать риск и сопоставлять его с потенциальной выгодой от успеха проекта, чтобы решить, следует ли выбирать проект.
На начальном этапе своего переезда Джон рассматривает риск событий, которые могут повлиять на весь проект. Предположим, что переезд Джона касается не только смены работы, но и смены города. Это, безусловно, повлечет за собой больше рисков для проекта. Он определяет следующие риски на этапе инициации, которые могут иметь большое влияние, и оценивает вероятность их возникновения от низкой к высокой.
Его новый работодатель может передумать и отозвать предложение о работе после того, как он получит уведомление на своей старой работе: Низкая.
Нынешние жильцы его квартиры могут не съехать вовремя, чтобы он мог заселиться к первому дню работы на новой работе: средней.
Грузчики могут потерять свою мебель: Низкая.
Грузчики могли опоздать более чем на неделю с доставкой его мебели: Средняя.
Он мог попасть в аварию на пути из Чикаго в Атланту и пропустить работу: Низкий.
Джон думает, как снизить каждый из рисков.
Во время поиска работы у Джона было несколько предложений, и он уверен, что мог бы получить другую работу, но он мог бы потерять денежный залог на квартиру и грузчика.Кроме того, он терял заработную плату за время, необходимое для поиска другой работы. Чтобы снизить риск того, что его новый работодатель изменит свое мнение, Джон следит за тем, чтобы его отношения со своими альтернативными работодателями оставались сердечными, и пишет каждому из них благодарность за внимание в его недавних интервью.
Джон проверяет рынок в Атланте, чтобы определить недельную стоимость и доступность мотелей для длительного проживания.
Джон проверяет договор перевозчика, чтобы убедиться, что он застрахован от утери вещей, но они требуют, чтобы владелец предоставил подробный список с оценками стоимости, и они ограничивают максимальную общую стоимость.Джон решает пройтись по своей квартире с цифровой камерой и сфотографировать все свое имущество, которое будет доставлено грузовиком, и держать камеру при себе во время переезда, чтобы он имел визуальную запись и ему не приходилось полагаться на свои память, чтобы составить список. Он запечатывает и пронумеровывает коробки, чтобы определить, пропала ли коробка.
Если грузчики опаздывают, Джон может использовать свое исследование мотелей для длительного проживания, чтобы подсчитать, сколько это будет стоить. Он проверяет контракт с транспортной компанией, чтобы узнать, выплачивают ли они компенсацию владельцу за просрочку доставки, и обнаруживает, что они этого не делают.
Джон проверяет расчетное время в пути из Чикаго в Атланту с помощью картографической службы Интернета и получает оценку времени в пути 11 часов. Он решает, что было бы слишком рискованно пытаться проехать в одиночку за один день, особенно если он уехал только после того, как грузовик был упакован. Джон планирует провести одну ночь в дороге в мотеле, чтобы снизить риск аварии из-за слишком усталого вождения.
Джон заключает, что средние риски могут быть снижены, а затраты на снижение будут приемлемыми для получения новой работы.
Этап планирования
После утверждения проекта и перехода на этап планирования риски определяются для каждой основной группы мероприятий. Структуру разделения рисков (RBS) можно использовать для определения возрастающих уровней детального анализа рисков.
Джон решает попросить Дион и Карлиту о помощи во время их первой встречи по планированию, чтобы определить риски, оценить их влияние и вероятность и предложить планы смягчения. Они концентрируются на этапе укладки переезда.Они заполняют таблицу рисков, как показано в Таблице 16.2.
Легенда:
RA: избежание риска
RS: разделение рисков
RR: Снижение риска
RT: Перенос риска
Таблица 16.2: Иерархическая структура рисков (RBS) для упаковки квартиры Джона
Задача Риски Смягчение
Пакет кухонный Порезы от работы с острыми ножами Купить коробочки для упаковочных ножей (RR)
Порезы от треснувших стекол, которые разбиваются при упаковке Выбросить треснувшие стекла (RA)
Перевозка алкогольных напитков Отдайте открытые бутылки Диону или Карлите (RA)
Упаковка гостиной Повреждение антикварной мебели Лично контролировать упаковку и погрузку (RR) и требовать от грузчиков страховки от повреждений (RT)
Потеря деталей во время разговора в развлекательном центре Купить коробку для больших пакетов для заморозки с маркером для упаковки и этикетками (RR)
Взломайте самую ценную электронику — телевизор, DVD, тюнер, колонки Купите коробки нужного размера с достаточным количеством пузырчатой пленки (RR)
Спальня в пачке Разбить большое зеркало Купите или арендуйте зеркало-бокс с пенополистирольными блоками на каждом углу (RR)
Потеряйте рецептурные лекарства или упакуйте их там, где их нельзя быстро найти Отдельные рецептурные препараты для перевозки в автомобиле (РА)
Упаковать оставшиеся позиции Повреждение комнатных растений Попросите Карлиту позаботиться о них и взять их с собой в своем фургоне, когда она навещает в обмен на половину из них (RS)
Транспортировка легковоспламеняющихся жидкостей из угольного гриля Отдайте Диону или Карлите (РА)
Этап внедрения
По мере того, как проект продвигается и все больше информации становится доступной команде проекта, общий риск проекта обычно снижается, поскольку действия выполняются без потерь.План рисков необходимо обновить, добавив новую информацию и отметив риски, связанные с выполненными действиями.
Понимание того, где возникают риски в проекте, является важной информацией для управления бюджетом на случай непредвиденных обстоятельств и управления денежными резервами. Большинство организаций разрабатывают план финансирования проекта из имеющихся ресурсов организации, включая финансирование проекта с помощью различных финансовых инструментов. В большинстве случаев для организации есть расходы на поддержание этих средств для проекта, включая бюджет на случай непредвиденных обстоятельств.Поскольку риски уменьшаются на протяжении проекта, если непредвиденные расходы не используются, то средства, зарезервированные организацией, могут быть использованы для других целей.
Чтобы определить сумму непредвиденных обстоятельств, которые могут быть отпущены, команда проекта проведет еще одну оценку рисков и определит величину риска, остающегося по проекту. Если профиль риска ниже, команда проекта может вернуть фонды на случай непредвиденных обстоятельств в головную организацию. Если обнаруживаются дополнительные риски, разрабатывается новый план смягчения последствий, включая возможное добавление средств на случай непредвиденных обстоятельств.
Этап закрытия
На этапе закрытия необходимо заключить соглашения о разделении рисков и передаче рисков и изучить структуру разбивки рисков, чтобы убедиться, что все события риска были предотвращены или смягчены. Окончательная оценка убытков из-за риска может быть сделана и записана как часть проектной документации. Если было выполнено моделирование Монте-Карло, результат можно сравнить с прогнозируемым результатом.
Чтобы завершить план снижения рисков для своего переезда, Джон изучает структурную разбивку рисков и план снижения рисков для элементов, которые необходимо завершить.Он составляет контрольный список, чтобы убедиться, что все планы по снижению рисков выполнены, как показано в Таблице 16.3. Риск распределяется неравномерно в течение всего срока реализации проекта. В проектах с высокой степенью внедрения новых технологий большинство рисков может быть на ранних этапах проекта. В проектах с большим бюджетом на оборудование наибольший риск может возникнуть при закупке оборудования. В глобальных проектах с большим политическим риском наибольшая часть риска может приходиться на конец проекта.
Таблица 16.3 Завершение плана снижения рисков для переезда Джона
Риск Смягчение Распродажа
Предметы, утраченные грузчиками Страхование Mover плюс инвентарь цифровых изображений Убедитесь, что все пронумерованные коробки присутствуют и опечатаны.
Старинная мебель повреждена Страхование грузчика плюс личный надзор за упаковкой и погрузкой Наблюдать за разгрузкой и разворачиванием; визуально осмотрите каждую деталь.
Комнатные растения Попросите Карлиту привозить половину из них в своем фургоне. Подтвердите, что растения здоровые и что Карлита принесла примерно половину из них.
Список литературы
Паркер Д. и Моби А. (2004). Исследование действий для изучения восприятия риска в управлении проектами. Международный журнал производительности и управления эффективностью 53 ( 1), 18–32.
Атрибуция
Эта глава Управление проектами является производным от следующего текста:
Находится ли ваш проект под угрозой? · AtSpoke
Согласно отчету Института управления проектами (PMI) за 2017 год, 14 процентов ИТ-проектов терпят неудачу .Однако это число представляет только общее количество отказов. Из проектов, которые не завершились полным провалом, 31 процент не достигли своих целей, 43 процента превысили первоначальный бюджет и 49 процентов задержались.
Источник: PMI
Исследование PMI также собрало информацию о наиболее распространенных причинах неудач ИТ-проектов. Ниже приведены девять основных причин, за которыми следуют идеи, как их избежать или преодолеть.
1. Неточные требования
Источник: Википедия
Согласно PMI, шесть факторов должны быть соблюдены для того, чтобы проект был успешным:
Доставлено вовремя.
Его стоимость не превышает его бюджета.
Работает так, как задумано.
Люди им пользуются.
Люди, финансировавшие проект, довольны.
Он соответствует целям, которые стояли перед проектом.
Поэтому неудивительно, что 39 процентов неудачных проектов относятся к категории из-за плохих требований . Невозможно создать что-то, что делало бы то, что должно было делать, соответствовало своим целям и доставляло удовольствие спонсорам, когда у вас нет хороших требований для работы, а тем более делать все это вовремя и в рамках бюджета.
Требования часто приводят к сбою проектов, когда спонсоры пишут документы спецификации в вакууме, оставляя команду разработчиков вне процесса.
Однажды я работал над проектом, в котором бизнес-команда потратила почти год на создание более чем 400-страничного документа, детализирующего все требования и дизайн проекта. Когда требования были выполнены, я поделился ими с командой разработчиков.
В самом первом сеансе проверки команда разработчиков заметила архитектурную проблему в проектах.Проблема затрагивала все требования и дизайн всего проекта, и единственным решением было переосмыслить весь подход — начать все сначала.
Но вместо этого мы свернули проект, и миллионы долларов, потраченные компанией на оплату людям за документирование этих требований, стали еще одним извлеченным уроком.
Чтобы избежать этой проблемы, привлекайте всех профильных экспертов — деловых партнеров, представителей ИТ и даже конечных пользователей — на этапе требований к проекту.
Представители бизнеса работают с конечными пользователями, чтобы задокументировать «что» — цели проекта. Представители ИТ обсуждают, как лучше всего реализовать то, что требуется.
Когда эти две вещи происходят одновременно, это значительно снижает риск неудачи проекта в результате неадекватных или неправильных требований.
Пример использования: Qantas
В 2008 году Qantas — национальная авиакомпания Австралии — отменила свой проект Jetsmart стоимостью 40 миллионов долларов.Jetsmart был проектом по созданию системы управления запасными частями для авиамехаников компании. К сожалению, решение было настолько плохо продуманным и сложным, что авиамеханики отказались его использовать.
Официальные представители Qantas позже заявили, что вместо того, чтобы спрашивать механиков, что им нужно, они просто построили то, что они считали подходящим. Из-за того, что Qantas не удалось привлечь нужных экспертов в предметной области — конечных пользователей, — пришлось отказаться от дорогостоящего ИТ-проекта, и в итоге компания потратила еще три года на создание решения для замены.
2. Неучастные спонсоры проекта
Источник: Дилберт, Скотт Адамс
Другая важная причина неудач возникает, когда разработка происходит в вакууме. Вместо того, чтобы участвовать на этапе разработки, спонсоры проекта передают требования и ждут, пока команды выпустят готовый продукт.
Это оставляет команды без представителя, с которым можно было бы связаться при возникновении вопросов. Вместо этого они вынуждены делать свои предположения и продолжать развиваться.Если они ошибаются, бизнес не узнает, пока разработка не завершится.
Это приводит к недовольству спонсоров проекта, продуктам, которые не подходят для выпуска, и сложным изменениям, из-за которых проект остается просроченным и выходит за рамки бюджета.
Согласно опросу PMI за 2017 год, на недостаточную спонсорскую поддержку приходится 27 процентов неудачных проектов.
Чтобы избежать этого сбоя, убедитесь, что на этапе разработки участвует спонсор проекта или другой назначенный представитель бизнеса.
Бизнес-спонсор отвечает на вопросы команды разработчиков о требованиях и проверяет незавершенную работу, чтобы убедиться, что то, что разработано, удовлетворяет исходным запросам.
Пример использования: HealthCare.gov
Возможно, самым разрекламированным провалом ИТ-проекта последнего десятилетия стал HealthCare.gov: проект правительства США по созданию веб-сайта, позволяющего незастрахованным лицам приобретать медицинскую страховку по сниженной ставке через частные биржи.
HealthCare.gov был запущен в октябре 2013 года, и сразу же появилось выпусков . Сайт не смог поддерживать более восьми миллионов пользователей, посетивших его в первые несколько дней после запуска, и в результате только 1 процент людей смог успешно зарегистрироваться.
В результате расследования выяснилось, что плохая связь и значительное отсутствие участия заинтересованных сторон были двумя основными причинами провала проекта.
В своей статье для Time Стивен Брилл писал: «Никто на встречах в Белом доме, предшествовавших запуску, не имел ни малейшего представления о том, работает ли эта технология.Фактически, главный технический директор Белого дома был намеренно исключен из встреч по планированию проекта.
3. Изменение целей проекта
Источник: Юлия Гамолина
Каждый ИТ-проект имеет три ограничения: время, объем и бюджет.
При использовании водопадного подхода , время и объем фиксированы, но бюджет гибкий. Команда разработчиков предоставляет всю запрошенную функциональность к указанному сроку. Если это невозможно, команды добавляют бюджет, чтобы увеличить объем работы, которую они могут выполнить в отведенное время.
При использовании гибкого подхода время и бюджет фиксированы, но объем гибок. Признавая, что немногие (если вообще есть) проекты когда-либо идут в точности по плану, основатели Agile выступили за систему, которая позволяет командам менять приоритеты по мере необходимости, чтобы готовые продукты удовлетворяли самые насущные потребности бизнеса.
Большинство Agile-команд работают в рамках Scrum-фреймворка . Скрам-команды работают короткими итерациями, которые обычно длятся от одной недели до одного месяца.В начале каждой итерации команда планирует свою работу. Во время итерации план не может измениться, но каждая новая итерация представляет собой возможность изменить план.
Может быть невозможно контролировать изменение целей проекта, но можно свести к минимуму влияние смещения целей, работая в модели, которая поддерживает изменения, когда это необходимо.
Изменение целей проекта является причиной 36 процентов неудачных проектов, но изменения в плане не обязательно приводят к провалу. Свести к минимуму этот риск за счет сокращения сроков выполнения планов.
Планируйте работу на двухнедельные итерации: определите, какой набор работ является наиболее важным, и сосредоточьтесь на задачах, которые вы можете выполнить в течение этих двух недель. Это гарантирует, что команда разработчиков всегда сосредоточена на работе с наивысшим приоритетом и постоянно доставляет готовый к выпуску код.
Пример
: виртуальное дело
В период с 2000 по 2005 год разработчики ФБР работали над Virtual Case File — системой, предназначенной для модернизации ИТ-систем бюро и замены устаревшей платформы управления делами.Потратив пять лет и потратив почти 170 миллионов долларов, проект был заброшен.
Virtual Case File был признан «неполным, неадекватным и настолько плохо спроектированным, что его невозможно было бы использовать в реальных условиях». Команда, с которой был заключен контракт на создание программного обеспечения, настаивала на том, что проблемы возникли в результате сужения объема работ и частых изменений в спецификациях проекта.
4. Неточные оценки
Источник: Agile в двух словах
Конус неопределенности — изображенный выше — представляет собой диаграмму, предназначенную для объяснения проблемы с оценками проекта.
На самых ранних этапах проекта оценки — это в лучшем случае обоснованные предположения. Поскольку команды так мало знают о требованиях и зависимостях проекта, оценки затрат и времени могут быть в четыре раза больше — или в четыре раза меньше — чем фактические затраты и сроки реализации.
По мере того, как требования созревают и начинается разработка, эта изменчивость уменьшается, но единственный раз, когда она достигает нуля, — это когда проект завершен.
Какими бы переменными ни были оценки, они являются неизбежным злом в ИТ-проектах, потому что немногие бизнес-спонсоры готовы отдать пустой чек.Прежде чем утверждать проекты, спонсоры должны понимать, могут ли они позволить себе затраты — и оправдывают ли затраты вложенные средства.
Тем не менее, неточные оценки не являются прямой причиной неудач проекта, даже несмотря на то, что они упоминаются как причина неудач в 28% проектов. Неточные оценки являются результатом двух основных причин:
Плохая практика оценки — Неопытные группы разработчиков часто дают оценки, предполагающие, что все пройдет гладко, недооценивая время и затраты.
Предварительное планирование — Руководители проектов слишком рано запрашивают оценку, но никогда не возвращаются к группе, чтобы узнать, выполнима ли оценка.
Решение этой проблемы зависит от ее первопричины:
Если неправильная оценка является причиной проблем с оценкой, предоставьте ранжированные оценки. Например, если разработчики предполагают, что на завершение проекта уйдет месяц, посмотрите на конус неопределенности для диапазона, применимого к вашей текущей фазе проекта.Если вы находитесь в начальной фазе, укажите оценку как 0,25x-4x, или «от одной недели до четырех месяцев».
Если предварительная оценка является причиной проблем с оценкой, перепланируйте и переоценивайте ее чаще. Получите оценку на этапе инициации, а затем попросите команду разработчиков вернуться к ней, когда требования будут выполнены. Во время разработки попросите их постоянно пересматривать план, чтобы определить, выполняется ли проект по-прежнему.
При правильном планировании и оценке команды обычно могут выполнить что-то в срок и в рамках бюджета, даже если это не на 100 процентов от требуемого объема.Но для спонсора проекта всегда лучше получить меньше, чем вы надеялись, чем вообще ничего.
Пример
: Система обработки багажа в международном аэропорту Денвера
В 1990-х годах город Денвер решил построить новый аэропорт, чтобы разместить большее количество людей, использующих существующий аэропорт. Частью проекта нового аэропорта была автоматизированная система обработки багажа, которая позволила бы сократить время выполнения рейса на 30 минут.
К сожалению, сложность построения новой системы обработки багажа была сильно недооценена .Одна только система багажа задержала открытие аэропорта на 16 месяцев и стоила городу Денверу 1,1 миллиона долларов каждый день во время задержки.
Хотя в конечном итоге была выпущена версия багажной системы, она так и не сработала, как планировалось, даже после долгой задержки и дополнительных затрат в размере 560 миллионов долларов, и в конце концов была полностью отменена в 2005 году.
5. Неожиданные риски
Есть известные известные; есть вещи, которые мы знаем, что знаем. Мы также знаем, что есть известные неизвестные; то есть мы знаем, что есть некоторые вещи, которых мы не знаем.Но есть также неизвестные неизвестные — те, о которых мы не знаем, мы не знаем. — Дональд Рамсфельд
Как подчеркивается в цитате Рамсфельда, для любого проекта существует три типа рисков:
Известные факторы — это риски, о которых вы знаете и которые вы можете планировать снизить. Например, вы зависите от того, что другая команда завершит кодирование, прежде чем вы сможете начать, но эта другая команда еще не взяла на себя обязательство завершить работу. Поскольку вы знаете о риске, вы можете спланировать наихудший сценарий.
Известные неизвестные — это проблемы, о которых вы знаете, которые могут стать рисками. Например, команда, от которой вы зависите, обязалась предоставить свой код в определенный день, но, как известно, опаздывает. Несмотря на то, что это еще не риск, вы знаете, что он может стать таковым, поэтому можете планировать соответственно.
Неизвестные неизвестные — это риски, которые застают вас врасплох. Например, на полпути к написанию кода вы обнаруживаете зависимость от команды, с которой вообще не разговаривали.Это огромный риск, потому что нет никакой гарантии, что эта другая команда сможет выполнить работу, которая вам сейчас нужна.
Неожиданные риски составляют 27 процентов неудач проектов, но не должны. Решение для непредвиденных рисков такое же, как и решение для неточных оценок. Чтобы избежать провала проекта из-за непредвиденных рисков, оценки должны отражать как известные, так и неизвестные риски.
Конус неопределенности предназначен именно для этой цели.На этапе инициации проекта ваша команда оценивает, что кодирование займет месяц. Но поскольку все еще существует высокий потенциал появления неизвестных неизвестных, сообщите спонсору проекта оценку в четыре раза больше.
Эти дополнительные три месяца обеспечат достаточно времени, чтобы справиться с любыми неожиданными рисками, которые могут возникнуть. И в лучшем случае вы закончите на три месяца раньше. Сказать спонсору проекта о том, что вы закончили досрочно и у вас недостаточный бюджет, всегда предпочтительнее, чем сказать ей, что проект будет запоздалым и будет стоить больше, чем планировалось.
Пример из практики: Проект автоматизации сбора полевых данных переписи населения США
В 2001 году Бюро переписи населения США решило инициировать проект , который модернизировал бы сбор данных для переписи 2010 года. Вместо того, чтобы заставлять геодезистов использовать бумажные формы, они построили бы карманные компьютеры для сбора данных обследования.
К сожалению, создание этой технологии оказалось более сложным, чем предполагалось. После того, как внутренние группы разработчиков не смогли создать технологию, Бюро переписи пришлось нанять поставщика для завершения ее создания.Но из-за первоначальной неудачи поставщику оставался только год, чтобы завершить проект до необходимого периода тестирования.
В конце концов, проект не был завершен вовремя, и Бюро переписи пришлось запросить дополнительные 3 миллиарда долларов в качестве финансирования для проведения обследований переписи 2010 года на бумаге.
6. Задержки на иждивении
Источник: Хенрик Книберг
Для крупных и / или сложных ИТ-проектов часто задействовано несколько групп разработчиков.Иногда зависимости — это внутренние группы из других отделов, которые владеют и управляют определенными платформами или услугами, а иногда — это группы поставщиков, настраивающие продукт или услугу, приобретенные компанией.
Когда другие команды, от которых вы зависите, не успевают вовремя, это может полностью сбить проект с пути. Фактически, задержки из-за зависимости являются одной из причин неудач в 23 процентах неудачных проектов.
Суть в том, что вы мало что можете сделать, чтобы подтолкнуть другие команды и убедиться, что они закончат свою часть вовремя, , но вы можете снизить риск с помощью надлежащего планирования и оценки.
Задержки зависимости попадают в категорию известных неизвестных. Хотя вы не можете быть уверены в том, что произойдет задержка, вы знаете, что существует вероятность задержки, поэтому планируйте ее соответствующим образом. Используйте конус неопределенности для оценок других команд.
Если они говорят, что для внесения необходимых изменений потребуется две недели, предположим, что это может занять до двух месяцев, и планируйте соответственно. Пусть ваша команда поработает над функциональностью, не зависящей от изменений другой команды, или, если это невозможно, запланируйте дождаться, пока другая команда закончит работу, прежде чем начинать работу над проектом.
Пример использования: Boeing Dreamliner
В 2004 году производитель самолетов Boeing запустил проект Dreamliner с целью создания инновационного, более тихого и экономичного самолета. Руководители проекта приняли решение передать на аутсорсинг большую часть проектных, инженерных и производственных работ, оставив Boeing окончательную задачу интеграции и сборки.
Источник: PMI
К сожалению, это решение привело к многочисленным проблемам: задержкам поставщиков с доставкой деталей, отсутствию документации по сборке систем и получению меньшего количества крепежных элементов, чем необходимо.Из-за этих проблем Dreamliner был отправлен через четыре года после первоначально запланированного первого полета, а стоимость проекта в два раза превысила первоначальную смету.
7. Недостаточно ресурсов
Источник: Стив Гринберг
Руководители проектов часто используют слово «ресурсы» для обозначения людей, поэтому «недостаточно ресурсов» означает нехватку людей для завершения работы над проектом. На его долю приходится 22 процента неудачных проектов.
Как обсуждалось ранее, разные методологии управления проектами имеют разные фиксированные ограничения.В Waterfall это бюджет, то есть у вас есть средства, чтобы добавить столько людей, сколько необходимо для выполнения работы. В Agile это объем, то есть вы обязуетесь выполнять только тот объем работы, который могут выполнить ваши существующие члены команды.
Проекты, которые терпят неудачу из-за нехватки людей, обычно являются результатом попытки запустить проекты, в которых объем, бюджет и сроки фиксированы. Не работает. Одно из этих трех ограничений должно быть гибким, чтобы учитывать неожиданные риски.
Отсутствие необходимых ресурсов никогда не должно быть причиной провала проекта — это должно быть только причиной проекта, который так и не начался.При правильном планировании с самого начала должно быть очевидно, что не хватает людей для выполнения необходимого объема работы в требуемые сроки.
Решение этой проблемы — просто сделать одно из трех ограничений проекта — время, бюджет или объем — гибкими.
Если вам нужно выполнить что-то в рамках определенного срока и бюджета, возьмите на себя обязательство по меньшему объему. Если вам необходимо выполнить полный объем работ в течение определенного периода времени, подождите, пока появятся дополнительные ресурсы, прежде чем начинать работу над проектом.Попытка закрепить все три ограничения в камне — почти верный путь к провалу.
8. Плохое управление проектами
Источник: Geek and Poke
Когда план проекта идет не так, как надо, признаки очевидны. Бюджет расходуется слишком быстро, или команды не достигают целей. Но признаки очевидны, только если кто-то наблюдает.
Недостаточно создать план проекта. Кто-то должен следить за планом. Этот человек может быть менеджером проекта, ИТ-менеджером или Скрам-мастером — , который не имеет такого значения, как тот факт, что кто-то следит за прогрессом.
Неадекватный надзор за управлением проектами составляет 20 процентов неудачных проектов. Чтобы предотвратить эту причину сбоя, у вас должен быть кто-то, кто будет контролировать прогресс в достижении целей проекта.
Если вы назначаете кого-то с небольшим опытом управления проектами или вообще без него, не забудьте потратить деньги на обучение перед запуском проекта. Требуемый тип обучения гибкий. Попросите этого человека пройти долгосрочное обучение для получения сертификата PMI или просто попросите его потратить несколько дней на чтение о типах упражнений по планированию, используемых в Agile .
Пример: программа преобразования общих служб
Программа преобразования общих служб — это ИТ-проект, разработанный для использования Министерством транспорта Великобритании. Когда проект будет одобрен, сметная стоимость проекта составит 55,4 миллиона фунтов стерлингов, но это позволит отделу сэкономить 112,4 миллиона фунтов стерлингов за десять лет.
К сожалению, многочисленные изменения и неожиданные сложности в сочетании с незначительным надзором со стороны руководства проекта привели к задержкам и увеличению затрат.К тому времени, когда проблемы стали очевидными, стоимость проекта увеличилась до 121,2 миллиона фунтов стерлингов, а ожидаемая экономия для отдела снизилась до 40,1 миллиона фунтов стерлингов.
Из-за плохого управления проектом проект, предназначенный для экономии 57 миллионов фунтов стерлингов, фактически обошелся ему в 80 миллионов фунтов стерлингов.
9. Промедление члена команды
На долю провалившихся проектов приходится 11 процентов, промедление членов команды идет рука об руку с плохим управлением проектами.Если разработчики откладывают на потом — или люди, от которых зависят разработчики, не предоставляют ответов, кода или услуг — должно быть очевидно, что план проекта сбивается с пути.
В дополнение к контролю над планом лицо, отвечающее за надзор за проектом, должно вести учет проблем и запросов, и оно должно подталкивать ответственных к выполнению.
Ищите человека, который ориентирован на детали, организован и агрессивен, но не агрессивен в плохом смысле, а только продуктивно.Менеджер проекта должен быть готов передать проблемы в соответствующие каналы, когда это необходимо, чтобы устранить риски и препятствия, которые, если они не будут устранены, могут привести к провалу проекта.
Улучшение результатов ИТ-проектов за счет управления рисками
ИТ-проектов, добившихся успеха за счет управления рисками:
Убедитесь, что все эксперты в предметной области имеют право голоса на протяжении всего жизненного цикла проекта, чтобы свести к минимуму вероятность несоответствия требований и непригодности готовой продукции.
Выберите одно гибкое ограничение — время, бюджет или объем — и часто перепланируйте, чтобы убедиться, что планы все еще выполняются, или скорректировать планы, пока не стало слишком поздно.
Примените конус неопределенности к оценкам всех задействованных команд, чтобы снизить риски неожиданных задержек и неизвестных неизвестных.
Возложите на кого-то ответственность за мониторинг плана, чтобы быстрее выявлять риски и иметь больше шансов их смягчить до того, как прогресс начнет закручиваться по спирали.
Снижение рисков ИТ-проектов — задача не из легких. На самом деле, это действительно большая работа. Но результатом является повышение показателей успешности проекта, рентабельности инвестиций и морального духа команды, поэтому в конечном итоге вся тяжелая работа того стоит.
Обработка заявок в 5 раз быстрее с помощью atSpoke
Давайте начнем
Лучшее программное обеспечение для управления проектами на 2021 год
Что такое программное обеспечение для управления проектами?
Допустим, вы строите дом.Это сложный процесс, в котором некоторые задачи необходимо выполнять в определенном порядке. Вы не можете установить окна, если еще не возложили стены. У вас, вероятно, есть десятки людей, которые помогают вам строить дом, и вы должны знать, в какие дни люди могут заливать фундамент, класть плитку и так далее. Способ отслеживать все работы, которые необходимо выполнить в сложном проекте, и людей, выполняющих их, — это использовать программное обеспечение для управления проектами.
Программное обеспечение для управления проектами — это разновидность онлайн-приложений для совместной работы, в которых каждый, кто работает над проектом, может посмотреть, кто и когда что делает, и выполняется ли каждая работа вовремя.Все видят, какие задачи им поставлены и когда начинать работать. Человек, управляющий проектом и назначающий работу, может видеть, что нужно сделать, и кто потенциально может это сделать. Каждый участник сообщает о ходе выполнения своих задач по мере необходимости и отмечает задачи, когда они выполнены.
В этом обзоре мы придерживаемся традиционных приложений для управления проектами, которые все предлагают диаграммы Ганта среди других инструментов для отслеживания, организации и планирования проектной работы.
Что можно делать с помощью приложения для управления проектами?
Приложения для управления проектами позволяют отслеживать практически любой проект, будь то запуск маркетинговой кампании, создание нового продукта или строительство дома или веб-сайта.Команды, использующие приложения для управления проектами, обычно отслеживают несколько проектов одновременно. Программное обеспечение помогает им определить, когда следует планировать работу, в зависимости от того, когда что-то нужно сделать, и имеющихся человеческих ресурсов для этого.
Лучшие приложения для управления проектами помогают командам справляться с типичными проблемами, такими как несвоевременные дедлайны, за счет звукового предупреждения до того, как крайний срок проскальзывает, и предлагая автоматически перенести задачи, которые затронуты в дальнейшем. Они создают отчеты, которые дают менеджерам представление о том, у каких членов команды слишком много — или слишком мало — работы.Многие также позволяют отслеживать бюджеты проектов и регистрировать оплачиваемые часы, чтобы вы могли выставлять счет клиентам за отработанное время.
Самое важное, что нужно знать о приложениях для управления проектами, в отличие от других типов приложений для управления работой, — это то, что они предназначены для проектов. Это может показаться тавтологией, но это важно.
Проекты и другие виды работ
Проекты — это особый вид работы. Это наборы задач, у которых есть дата начала, дата окончания и результат. Строительство дома — это проект.Запуск нового сайта — это проект.
Так что не проект? Поддержание веб-сайта — это не проект. Напротив, это пример текущей работы без четкой даты начала и окончания, не говоря уже о результатах. Ответы на электронные письма от клиентов — это постоянная работа. Написание ежедневного контента для блога технически можно рассматривать как проект — у каждого сообщения есть четкое начало, конец и результат, — но это настолько простой проект, что большинству людей не нужно строить расписание, чтобы управлять им.Всякий раз, когда у вас есть работа с короткими сроками выполнения, стоит задаться вопросом, не будет ли излишним использование ее в полномасштабном программном обеспечении для управления проектами.
Работа не всегда черно-белая, проектная или непроектная. Иногда есть совпадения, или ваша команда должна выполнять и проектную, и непроектную работу одновременно. По этой причине некоторые приложения для управления проектами помогают вам управлять другими видами работы в дополнение к проектам (часто это отслеживание ошибок или отслеживание проблем).
Существуют и другие виды приложений для совместной работы, которые лучше подходят для управления непроектной работой, например Trello, Asana, Basecamp и Airtable.Даже с помощью некоторых из этих приложений вы также можете управлять легковесными проектами. Видеть? Много перекрытий.
Лучшее бесплатное программное обеспечение для управления проектами
Некоторые из лучших программных систем для управления проектами имеют бесплатные версии. Обычно эти бесплатные версии в чем-то сильно ограничены. Например, вам может быть разрешено управлять только одним или двумя проектами с помощью бесплатной версии или пригласить несколько человек для работы вместе с вами. Кроме того, вы обычно не получаете всех лучших функций приложения в бесплатной версии.Тем не менее, если у вас небольшая команда и вам нужно управлять только одним или двумя проектами, это может сработать.
Вы можете получить бесплатную учетную запись в Zoho Projects, Teamwork, Wrike, TeamGantt, ProofHub и некоторых других, не вошедших в этот список, таких как Volerro и AceProject. Redmine — это 100-процентное бесплатное приложение для управления проектами, но вы должны установить и поддерживать его самостоятельно. Это не готовый продукт, а альтернатива с открытым исходным кодом.
Лучшие приложения для управления проектами для малого бизнеса
Если вашей команде нужно управлять парой проектов и отслеживать их, но вас меньше беспокоит планирование сотрудников, сбор расписаний для выставления счетов клиентам и сравнение хода выполнения десятков проектов в разработка, недорогой инструмент, такой как Zoho Projects (около 3-6 долларов США на человека в месяц) или Teamwork (12 долларов США.50 на человека в месяц) — лучший вариант. Нам также нравятся GanttPRO и TeamGantt для небольших команд с ограниченным бюджетом.
Нет необходимости тратить более 15 долларов на человека в месяц, если вы не собираетесь использовать инструменты, уникальные для более дорогого программного обеспечения, поэтому придерживайтесь чего-то более скромного. Возможно, это полностью соответствует вашим потребностям.
Лучшие приложения для управления проектами для крупных организаций
У крупных организаций совершенно другие потребности, чем у малого бизнеса.Организации с сотнями или тысячами сотрудников и сотнями проектов используют приложения для управления проектами для планирования, анализа своих ресурсов, отслеживания бюджета, прогнозирования доходов, учета рабочего времени для выставления счетов и по другим причинам.
Для большой компании важно уметь управлять не только отдельными людьми, но и группами. Если у вас есть 15 часов работы на младшего дизайнера, и не имеет значения, какой младший дизайнер это делает, вы хотите видеть, сколько работы поручили им все младшие дизайнеры и можете ли вы освободить одного из них. их для задачи.По той же причине все менеджеры и руководители групп в вашей компании должны иметь возможность видеть, какие задачи являются высокоприоритетными, а какие проекты находятся под угрозой срыва, чтобы они могли соответственно отсортировать их.
Для крупных организаций, занимающихся сложными проектами, и большого количества членов команды нашим лучшим выбором является LiquidPlanner, за которым не отстает Celoxis.
Лучшее приложение для управления проектами с особыми функциями
Команды, которые не совсем маленькие, но и не огромные организации, могут иметь особые потребности, которые они хотят, чтобы их программное обеспечение для управления проектами удовлетворяло.
Например, для управления как проектной, так и непроектной работой мы рекомендуем Wrike или Celoxis. (LiquidPlanner — тоже хороший выбор, но он лучше всего подходит для больших групп.) Если ваша команда тратит много времени на обсуждение и итерацию визуальных ресурсов, ProofHub — отличный выбор. У Volerro также есть некоторые инструменты для проверки, хотя он не набрал достаточно высокого уровня, чтобы сделать этот обзор. Smartsheet подходит для автоматизации управления вашими проектами. И Paymo, еще одно приложение, которое не вошло в этот обзор, поставляется со встроенным программным обеспечением для выставления счетов и выставления счетов.
Выбор того, что лучше всего подходит вашей команде
Выбор подходящего программного обеспечения для управления проектами может занять время. Важно учитывать, какой работой занимается ваша команда, сколько людей в организации и как вы хотите вести свой бизнес. Есть много отличных вариантов на любой бюджет.
Имея надежное приложение для управления проектами, люди могут с легкостью сотрудничать при работе над проектами. Кроме того, владельцы бизнеса и менеджеры команд могут получить полезную информацию о том, как работают их команды, идут ли проекты по плану и как вернуть их к успеху, если они упадут.
Управление проблемами проекта — Инструменты управления проектами от MindTools.com
Выявление и устранение проблем
© Veer
wittayamu
Используйте подходящие инструменты для работы.
В жизненном цикле любого проекта почти всегда возникают неожиданные проблемы и вопросы. Когда возникают эти проблемы, вы должны быть готовы с ними справиться — иначе они могут повлиять на результат проекта.
Поскольку большинство проблем по своей природе являются неожиданными, как убедиться, что вы сможете решать их быстро и эффективно? В идеале вам необходимо иметь процесс разрешения проблем до того, как вы начнете свой проект, чтобы убедиться, что вы соблюдаете график и достигаете своих целей.
Управление проблемами — это процесс выявления и решения проблем. Проблемы с персоналом или поставщиками, технические сбои, нехватка материалов — все это может негативно повлиять на ваш проект.Если проблема останется нерешенной, вы рискуете создать ненужные конфликты, задержки или даже невозможность предоставить результат.
Проблемы и риски
Проблемы и риски — это не одно и то же. Однако точная природа обоих в значительной степени неизвестна, прежде чем вы начнете. Что касается рисков, у вас обычно заранее есть общее представление о том, что есть повод для беспокойства. Проблема имеет тенденцию быть менее предсказуемой; он может возникнуть без предупреждения. Например, отсутствие возможности найти квалифицированный персонал — это идентифицируемый риск.Однако, когда один из ваших сотрудников попадает в автомобильную аварию и госпитализирован на три недели, это становится проблемой!
Важно определить риски до начала проекта. Диаграмма вероятности риска / воздействия предоставляет полезную основу, которая поможет вам расставить приоритеты для ваших рисков. Затем вы можете разработать план упреждающего управления этими рисками с помощью уже продуманных и заранее подготовленных решений. Однако когда дело доходит до проблем, вы должны решать их по мере их возникновения.Таким образом, управление проблемами — это запланированный процесс решения неожиданной проблемы — какой бы она ни была — если и когда она возникнет.
Совет:
Если вы не идентифицируете и не уменьшаете риски в начале проекта, они часто могут стать проблемами позже. Убедитесь, что вы понимаете свои риски как можно раньше. Учитесь на предыдущих проектах и извлекайте пользу из прошлого опыта команды. Таким образом, по мере продвижения вперед у вас будет меньше проблем.
Журнал проблем
Проблемы, также известные как проблемы, пробелы, несоответствия или конфликты, необходимо регистрировать по мере их возникновения.Когда вы создаете журнал проблем, вы предоставляете инструмент для составления отчетов и сообщений о том, что происходит с проектом. Это гарантирует, что проблемы действительно возникают, а затем быстро и эффективно исследуются и решаются. Без определенного процесса вы рискуете игнорировать проблемы или не относиться к ним достаточно серьезно — до тех пор, пока не станет слишком поздно решать их успешно.
Подпишитесь на нашу рассылку новостей
Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.
Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Журнал проблем позволяет делать следующее:
Имейте безопасный и надежный способ для команды поднимать вопросы.
Отслеживайте и назначайте ответственность конкретным людям по каждой проблеме.
Упростите анализ и расстановку приоритетов.
Запишите решение проблемы для использования в будущем и изучения проекта.
Отслеживание общего состояния и работоспособности проекта.
Вы можете вручную создать журнал проблем, создать собственную электронную таблицу или базу данных или купить программное обеспечение для управления проблемами у самых разных поставщиков. Кроме того, вы можете использовать наш бесплатный шаблон журнала управления проблемами.
Однако имейте в виду, что успех вашего процесса управления проблемами не обязательно зависит от того, какой механизм отслеживания вы используете, а скорее от типа информации, которую вы отслеживаете.
В журнал проблем можно включить следующую информацию:
Тип проблемы — Определите категории проблем, с которыми вы, вероятно, столкнетесь.Это поможет вам отслеживать проблемы и назначать нужных людей для их решения. У вас могут быть такие общие описания:
Технический — Относится к технологической проблеме в проекте.
Бизнес-процесс — Относится к дизайну проекта.
Управление изменениями — Относительно изменений бизнеса, клиентов или окружающей среды.
Ресурс — Относится к проблемам с оборудованием, материалами или людьми.
Третья сторона — Относится к проблемам с продавцами, поставщиками или другой внешней стороной.
Идентификатор — Запишите, кто обнаружил проблему.
Время — Укажите, когда была обнаружена проблема.
Описание — Предоставьте подробную информацию о том, что произошло, и о возможных последствиях. Если проблема остается нерешенной, определите, какие части проекта будут затронуты.
Приоритет — присвоить выпуску рейтинг приоритетности. Вот пример:
Высокий приоритет — критическая проблема, которая сильно повлияет на успех проекта и может полностью остановить проект.
Средний приоритет — проблема, которая окажет заметное влияние, но не остановит выполнение проекта.
Низкий приоритет — проблема, которая не влияет на действия на критическом пути и, вероятно, не окажет большого влияния, если будет решена в какой-то момент.
Назначение / владелец — Определите, кто несет ответственность за решение проблемы. Этот человек может или не может реализовать решение. Тем не менее, он или она несет ответственность за его отслеживание и обеспечение того, чтобы с ним поступали в соответствии с его приоритетом.
Целевая дата решения — Определите крайний срок решения проблемы.
Совет:
Если дата разрешения меняется, оставляйте видимыми как старую, так и новую дату. Это поможет вам выявлять проблемы, которые долго сохранялись в журнале. Затем вы можете уделить им дополнительное внимание или исключить их из списка, если они больше не важны.
Состояние — отслеживайте прогресс решения с помощью четкой метки, определяющей общий статус проблемы.Вот пример:
Открыто — проблема обнаружена, но никаких действий еще не было предпринято.
Investigating — Проблема и возможные решения изучаются.
Внедрение — Решение проблемы находится в процессе.
На стадии рассмотрения — вопрос был передан руководству или спонсору проекта / руководящему комитету, и решение или утверждение решения еще не принято.
Решено — Решение выполнено, проблема закрыта.
Совет:
При сообщении о проблемах используйте светофор. Это позволяет легко увидеть, находятся ли проблемы под контролем. Светофоры могут использоваться следующим образом:
Красный — Невозможно продолжить, пока проблема не будет решена.
Желтый — решение в процессе, и вы скоро сможете его продолжить.
Зеленый — Решение выполнено, проблема больше не существует.
Описание действия / решения — Опишите статус проблемы и то, что было сделано для поиска и реализации решения.Включите даты каждого действия. Вот пример:
5 января — Передан выпуск Саманте.
7 января — Начато тестирование для определения источника проблемы.
8 января — Решение предложено и отправлено на утверждение руководящему комитету.
10 января — Получено одобрение. Поручил реализацию Грегори.
14 января — Решение успешно. Проблема решена.
Окончательное решение — Включите краткое описание того, что было сделано для решения проблемы.
Структура управления проблемами
Дополните журнал проблем структурой или процессом для решения этих проблем. Эта структура помогает команде проекта понять, что делать с проблемами после их выявления и регистрации. Разработка фреймворка дает ответы на следующие вопросы:
Как вы распределите ответственность за решение проблемы? Например, есть ли один человек, который решает все технические вопросы? Кто возьмется за решение проблемы с продавцом?
Как вы узнаете, когда передать проблему руководству или руководящему комитету? Вы можете создать матрицу потенциального воздействия на бизнес в сравнении со сложностью проблемы, чтобы решить, какие проблемы следует передать на более высокие уровни управления.
Какие критерии будут определять приоритетный статус проблемы?
Кто установит целевую дату разрешения проблемы?
Как вопросы будут сообщаться внутри команды? Будете ли вы использовать регулярные встречи, проверку журналов, электронные письма с обновлением статуса и т. Д.?
Как вы будете определять разные проблемы, если их несколько в рамках одного проекта? Их полезно пронумеровать, чтобы вы могли легко идентифицировать проблемы при их обсуждении на текущих собраниях.
Если требуются заказы на изменение, как они будут обрабатываться?
Когда разрешение влияет на бюджет или график, каков будет процесс обновления и кто будет за это отвечать?
Одна из ключевых задач управления проблемами — быстро решить проблему, а затем двигаться дальше, с минимальным влиянием на проект.Структура обеспечивает структуру для принятия решений при возникновении проблем. Не забывайте учитывать потребности вашей команды при разработке фреймворка.
Также важно убедиться, что вы охватили все вопросы в своем обзоре после внедрения. . Здесь вы извлекаете уроки для будущих проектов. Чем больше вы узнаете о своих проблемах, тем лучше будете подготовлены к следующему проекту. Некоторые проблемы могут возникнуть снова, поэтому, записав то, что вы узнали из предыдущих проектов, последующим проектным группам будет легче определить проблемы и успешно их решить.Другие проблемы могут быть частью модели риска, которую вы можете заранее выявлять и управлять с помощью ранней оценки рисков.
Ключевые моменты
Процесс управления проблемами дает вам надежный способ выявления и документирования проблем и проблем, возникающих во время проекта. Этот процесс также упрощает оценку этих проблем, оценку их воздействия и принятие плана решения. Журнал проблем помогает фиксировать подробности каждой проблемы, чтобы команда проекта могла быстро увидеть статус и тех, кто отвечает за его решение.Когда вы добавляете структуру управления проблемами, у вас появляется комплексный план для быстрого и эффективного решения проблем. Такой организованный подход к управлению проблемами дает множество ценных идей, которые можно использовать для уточнения и улучшения результатов будущих проектов.
* Автор терминов, использованных в этой статье, неизвестен. Пожалуйста, дайте нам знать по адресу [email protected], если вы знаете, кто является автором.
Скачать шаблон
Художники-резиденты «В будущем есть черные люди» представляют свои работы
В прошлом году на рекламном щите на крыше в Ист-Либерти были высечены слова «Есть черные люди в будущем», что сбивает с толку и даже оскорбляет некоторых.В самом деле, в апреле 2018 года критики сняли арт-проект с рекламным щитом, что вызвало возмущение у них самих.
Есть черные люди в будущем. Презентации произведений искусства в резиденции: 17:30. Чт, 24 октября. Библиотека Карнеги — филиал Хоумвуд, 7101 Гамильтон-стрит, Хоумвуд
Эта фраза кажется обезоруживающе прямолинейной и провокационной. Но пока исходный текст исчез, новая программа художественных работ в резиденции исследует, что именно могут означать эти семь слов.
Резиденция была открыта Алишой Б. Вормсли, художницей, придумавшей эту фразу, и профессором искусств Университета Карнеги-Меллона Джоном Рубином, чей проект «Последний рекламный щит» дал тексту платформу. Одиннадцать художников или преподавателей получили микрогранты в размере 1500 долларов каждый, чтобы изучить концепцию и заинтересовать сообщество Ист-Энда. В четверг все 11 представят свои проекты на бесплатном мероприятии в Библиотеке Карнеги в Питтсбурге — Хоумвуд Бранч.
Проект поддерживается городским Управлением общественного искусства и финансируется фондом Heinz Endowments.
В то время как Уормсли придумал фразу «В будущем есть черные люди» около восьми лет назад, в разговоре о представлении расовых меньшинств в научной фантастике слова на рекламном щите широко воспринимались как комментарий к джентрификации. По замыслу, все художники в программе живут или работают в Ист-Либерти или соседнем Гарфилде, где джентрификация вытеснила многих давних афроамериканских жителей.
Резиденции варьируются от музыкальных проектов и рассказов историй до инициатив по самообслуживанию.Например, книга Томаса Агнью «Навигация черным креативщиком в Питтсбурге» представляет собой серию видеозаписей интервью с четырьмя местными предпринимателями (в том числе и с Вормсли), которые рассказали о своей карьере.
Агнью, менеджер по операциям в галерее BOOM Concepts в Гарфилде, резюмирует проблемы, с которыми сталкиваются чернокожие креативщики, как «попытки получить возможности финансирования, попытки получить возможности работы, на которые смотрят определенные люди. Просто все по-другому, и то, как мы взаимодействуем с этими людьми, по сравнению с обычным белым человеком, который предоставляет лучшие возможности.
Он сказал, что его целевая аудитория на самом деле не афроамериканцы, которые уже хорошо осведомлены об этих проблемах.
«Нет смысла вести одно и то же обсуждение друг с другом, и мы не являемся владельцами корпораций или предприятий. Или людей, у которых карманы на миллион долларов, понимаете? » он сказал.
Вместо этого Агню сказала: «Я прошу людей рассказать об этом своим белым коллегам или своим белым коллегам. Потому что именно отсюда и начинается действие.»
« Мы надеемся, что люди придут, начнут понимать, начнут действительно чувствовать и слышать, что мы переживаем, и немедленно начнут действовать ».
Через два дня после групповой презентации 24 октября, в 13:00. Сб., 26 октября, Агнью проведет показ интервью «Navigating as a Black Creative» и обсуждение в BOOM Concepts, 5139 Penn Ave.
. Среди других проектов — концептуальный альбом «Афро-будущее уже наступило». музыканта Эфира; вокальный мастер-класс с певицей Анквеник Кинсель; «Тотемы, святыни и таинства» — серия художественных хеппенингов Д.С. Кинсель; Научно-фантастический семинар Амоса Леви и Кей Бей «В будущем есть черные подростки»; The Black Dream Escape, «захватывающий сенсорный сон, который удовлетворяет потребности в отдыхе чернокожих» терапевта Онкии Рейнс и художника Виндафайра; и «Art + Engineering: к гуманисту-технологу», инициатива Вудро Винчестера III по разработке выставки спекулятивного искусства, «которая исследует будущее черного сообщества East Liberty через призму растущего присутствия технологической индустрии в этом районе.”
Полный список доступен здесь.
Мероприятие в четверг включает в себя предварительный просмотр документального видео о проекте художественного оформления в резиденции и обсуждение, организованное Уормсли и Рубином.
Посещение бесплатное, но посетителей просят зарегистрироваться здесь.
.
No related posts.

SkAlice.ru | Всё о ремонте и дизайне интерьера

Виды архитектурных проектов

Дизайн проект, дизайн проект квартиры, дизайн проект интерьера, дизайн проект Екатеринбург, дизайн проект кухни, разработка дизайн проектов, дизайн проект бывает

А какие вообще бывают проекты?

1. Визуализационный

2. Инженерный

3.

Риски проектов. Какие бывают ошибки в проектах автоматизации и как их избежать

Хайп – что это такое и какие бывают hyip проекты. Стоит ли связываться новичку

Что такое хайп и hyip проекты?

Как отличить инвестиционный проект от хайп проекта?

Какие бывают хайпы проекты по сроку жизни?

Стоит ли новичку участвовать в хайп проектах?

Что делать если вы все-таки хотите инвертировать в хайп проект?

Итог:

Международные проекты

Какими бывают проекты — презентация на Slide-Share.ru 🎓

Первый слайд презентации: Какими бывают проекты

Слайд 2

Слайд 3

Слайд 4: Разнообразие проектов

Слайд 5: Типы проектов

Слайд 6

Слайд 7: По характеру доминирующей деятельности

Слайд 8

Слайд 9

Слайд 10

Слайд 11

Слайд 12

Слайд 13

Слайд 14

Слайд 15

Слайд 16: Домашнее задание

Слайд 17

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

Последний слайд презентации: Какими бывают проекты

Is This New Age

Is This The New Age

Два художника создают фантастические образы, используя старинные средства, с прицелом в будущее.

Стюарт Фрэнсис Истон

и

Ако Кастуэра

12 марта — 9 апреля 2021 г.

Партнерство детских издательств Virtually There

Практически там

16. Планирование управления рисками — Управление проектами

Идентификация рисков

Оценка рисков

Снижение рисков

План на случай непредвиденных обстоятельств

Инициирование

Этап планирования

Этап внедрения

Этап закрытия

Список литературы

Атрибуция

Находится ли ваш проект под угрозой? · AtSpoke

1. Неточные требования

Пример использования: Qantas

2. Неучастные спонсоры проекта

Пример использования: HealthCare.gov

3. Изменение целей проекта

: виртуальное дело

4. Неточные оценки

: Система обработки багажа в международном аэропорту Денвера

5. Неожиданные риски

Пример из практики: Проект автоматизации сбора полевых данных переписи населения США

6. Задержки на иждивении

Пример использования: Boeing Dreamliner

7. Недостаточно ресурсов

8. Плохое управление проектами

Пример: программа преобразования общих служб

9. Промедление члена команды

Улучшение результатов ИТ-проектов за счет управления рисками

Лучшее программное обеспечение для управления проектами на 2021 год

Что такое программное обеспечение для управления проектами?

Что можно делать с помощью приложения для управления проектами?