Мотобуксировщик Лидер Дельта CVT 7

О ТОВАРЕ:

 

Мотобуксировщики серии ДЕЛЬТА являются наиболее доступной по цене серией буксировщиков ЛИДЕР. Наиболее доступная цена обусловлена применением недорогих комплектующих — гусеницы COMPOSIT Буран МИНИ-43, шириной 380мм Ш380хД2171, легких двигателей от 6.5. до 9 л.с. и легкого вариатора.

 

ДЕЛЬТА спроектированы под более компактные и дешевые двигатели, от 6.5 до 9 л.с. Такие двигатели имеют выходной вал 20 мм и применяются с вариатором китайского производства типа Форвард/Ориент. 

 Букисовщики серии Дельта имеют стальной капот, который предохраняет двигатель и рычаги его управления, а также карбюратор от прямого попадания снега.
Мотособаки Дельта имеют модульную конструкцию — двигатель и вариатор располагаются на съемной стальной платформе, которая крепится болтами к раме, для удобства транспортировки. Буксировщик разбирается на модули — рама с гусеницей, двигатель, капот, для удобства транспортировки. 

Буксировщики Дельта подходят людям, которым не нужна слишком большая мощность двигателя. Важным отличительным качеством Дельты является легкий вес, благодаря чему буксировщик легко ворочать, то есть вытаскивать или затаскивать в прицеп или автомобиль а также вытаскивать из снега если заехали «не туда».

Для движения по глубокому снегу Дельта не подойдет ввиду того что гусеница имеет ширину 380 мм. Для движения по глубокому снегу подойдут буксировщики с гусеницей шириной 500 мм, то есть серии Сигма и Лидер.
Из импортных комплектующих применяется двигатель — проверенные за много лет и наиболее распространенные в России двигатели LIFAN. Для двигателей LIFAN легко найти запчасти на рынке, в большинстве случаев запчасти не взаимозаменяемые с другими китайскими двигателями. Есть модификации с двигателем ZONGSHEN GB270, который не уступает по качеству LIFAN, но имеет максимальную в этом классе мощность — 9 лс.

 

В основном же применяются российские комплектующие — детали трансмиссии — г. Рыбинск, гусеница — г. Курск, рама и прочие корпусные детали, коробка реверса, лыжи — Ижтехмаш, г. Ижевск. В трансмиссии используются более дорогие приводные цепи — производства Даугавпилс, завод производит цепи с 1949 года и они превосходят по качеству китайские и российские аналоги.

В конструкции использованы широко доступные на рынке комплектующие, поэтому найти при необходимости нужную запчасть не составит особого труда. В частности, любые запчасти вы можете приобрести в нашем интернет магазине мопедофф.

Буксировщики серии Дельта как наиболее бюджетные, не имеют модификаций с лыжным модулем или реверсом. Если необходим лыжный модуль или реверс то лучше брать Сигму.
Мотособаки Дельта оборудованы ручным стартером. В базе есть светодиодная фара, есть модицикации без фары которые дешевле, всегда есть прицепное устройство (для саней). Двигатели имеют праймер для обегченного запуска.
В отличие от многих других буксировщиков Дельта имеет установленную в базе защиту цепи.
Подвеска — катковая.

 

Технические характеристики мотобуксировщика Лидер:

Двигатель

LIFAN 170FB-R с автом. сцеплением

Гусеница

Композит БуранМини, ширина 380 мм, длина 2171 мм

Подвеска

катковая

Комплектация

без аккумулятора, фара, «рога» в комплекте

Особенности

быстро разбирается на 4 части

Дополнительно может быть укомплектован:
— чехол двигателя (недорогой, из специальной ткани с теплоизоляционным материалом между слоями, защищает карбюратор и механизмы управления двигателем от попадания снега и обледенения )

ГАБАРИТНЫЕ РАЗМЕРЫ МОТОБУКСИРОВЩИК ДЕЛЬТА:

Буксировщики упакованы в стретч-пленку и деревянную обрешетку. Поэтому при отгрузке через автотранспортную компанию Вам не придется платить за «жесткую упаковку».
Доставка до терминала транспортной компании у нас бесплатна.
Габаритные размеры в собранном состоянии:
110 х 49 х 62 см

Вес: 75кг. В том числе: Капот — 4,5 кг Багажник — 1,8 кг Двигатель — 26 кг. Рама + Рога — 42 кг.
Остальное — цепь + крепеж 0,7 кг.
Габаритные размеры в упаковке:
120 х 63 х 80 см

OZON.ru

Москва

• Ozon для бизнеса
• Мобильное приложение
• Реферальная программа
• Зарабатывай с Ozon
• Подарочные сертификаты
• Помощь
• Пункты выдачи

Каталог

ЭлектроникаОдеждаОбувьДом и садДетские товарыКрасота и здоровьеБытовая техникаСпорт и отдыхСтроительство и ремонтПродукты питанияАптекаТовары для животныхКнигиТуризм, рыбалка, охотаАвтотоварыМебельХобби и творчествоЮвелирные украшенияАксессуарыИгры и консолиКанцелярские товарыТовары для взрослыхАнтиквариат и коллекционированиеЦифровые товарыБытовая химия и гигиенаOzon ExpressМузыка и видеоАвтомобили и мототехникаOzon УслугиЭлектронные сигареты и товары для куренияOzon PremiumOzon GlobalТовары в РассрочкуПодарочные сертификатыУцененные товарыOzon CardСтрахование ОСАГОРеферальная программаOzon TravelРегулярная доставкаОzon ЗОЖДля меняDисконтOzon MerchOzon для бизнесаOzon КлубOzon LiveМамам и малышамТовары Ozon Везде 0Войти 0Заказы 0Избранное0Корзина

• TOP Fashion
• Premium
• Ozon Travel
• Ozon Express
• Ozon Card
• LIVE
• Акции
• Бренды
• Магазины
• Электроника
• Одежда и обувь
• Детские товары
• Дом и сад
• Dисконт

Произошла ошибка

Вернуться на главную Зарабатывайте с OzonВаши товары на OzonРеферальная программаУстановите постамат Ozon BoxОткройте пункт выдачи OzonСтать Поставщиком OzonЧто продавать на OzonEcommerce Online SchoolSelling on OzonО компанииОб Ozon / About OzonВакансииКонтакты для прессыРеквизитыАрт-проект Ozon BallonБренд OzonГорячая линия комплаенсПомощьКак сделать заказДоставкаОплатаКонтактыБезопасностьOzon для бизнесаДобавить компаниюМои компанииКешбэк 5% с Ozon СчётПодарочные сертификаты © 1998 – 2021 ООО «Интернет Решения». Все права защищены. OzonИнтернет-магазинOzon ВакансииРабота в OzonOZON TravelАвиабилетыOzon EducationОбразовательные проектыLITRES.ruЭлектронные книги

Каркасный дом 7х7 «Лидер» Проект и цена строительства в Москве

Описание проекта дома

Дачный дом Лидер имеет хорошие архитектурные решения. Проект этого дома подходит как для любителей отдыха в большой компании, так и для большой семьи с детьми. Его размеры 7*8 метров, и он может разместиться практически на каждом участке. Три стены имеют простую и незамысловатую форму, а вот о главном фасаде здания стоит рассказать поподробнее.

Входная зона находится по центру. Справа от нее – небольшая терраса. Деревянные перила и балясины имеют резную форму, что придает всему дому аристократичность. Слева от входной зоны дом меняет свои прямоугольные очертания на трапециевидную форму, причем такая форма продолжается и на втором этаже. Кровля над этим участком дома почти прямая, отчего данное архитектурное решение напоминает башню. В остальном кровля простая, двухскатная.

При входе в дом попадаешь в маленькую прихожую. Ее размеры всего 2 кв.м., поэтому в ней разместятся лишь небольшие элементы гардероба. Из прихожей попадаешь в холл и кухню-гостиную. Вообще, проект Лидер можно смело назвать студийным, поскольку в нем не так много перегородок и дверей, отчего пространства кажется еще больше. Башенная форма дома как раз попадает в зону гостиной, что позволяет разместить на большем количестве стен целых три больших двухстворчатых окна. Зона кухни имеет достаточные размеры, чтобы пространства хватило не только для приготовления, но и приема пищи. Кроме того, занимаясь приготовлением пищи, можно оставаться частью компании, ведь все отлично просматривается.

Санузел совмещенный, имеет достаточные размеры. Одностворчатое окно позволяет помещению оставаться светлым до наступления сумерек. Спальня небольшая, но уютная. Площади в 8,4 кв.м. вполне достаточно, чтобы разместить в ней всю необходимую мебель.

Между спальной и кухонной зоной имеется лестница, ведущая на второй этаж. Из небольшого холла второго этажа в 4кв.м. можно попасть в одну из трех спален. Каждая из них отличается размерами и формой. Самая маленькая спальня занимает 7,5 кв.м. площади. Большое двухстворчатое окно находится сбоку. Следом идет спальня, формы которой повторяют башенную часть дома. Как и этажом ниже, здесь удачно врезаны три больших двухстворчатых окна, отчего комнате практически не требуется искусственного освещения. Последняя спальня имеет самые большие размеры – 13,5 кв.м. Она простой прямоугольной формы и имеет одно двухстворчатое окно по центру стены.

Целых четыре спальни проекта Лидер говорят о желании владельца приглашать много гостей на свой загородный участок. Отдых на нем может быть неполноценным без бани – любимого и необходимого атрибута практически каждого участка. Если вы решили: «Куплю баню для дачи!» — то не стоит откладывать такое важное решение на долгий срок. Устав от каменных джунглей, позвольте себе насладиться видами настоящей природы, пообщайтесь с друзьями в бане, а затем отдохните в собственном доме. Если вам нужен дом или баня недорого, купить вы можете в нашей компании. Мы предоставляем разные варианты оплаты, в том числе и безналичный, а также предоставляем кредит по согласованию с руководством.

7 лидерских качеств и характеристики хороших лидеров

Многие лидерских качества наблюдались на протяжении всей истории.

Некоторые были приняты плохими лидерами, в то время как другие были продемонстрированы хорошими лидерами.

В любом случае характеристики ответственных лиц коррелировали с их способностью достигать своих целей. Не менее важно то, что те же самые черты определяли, насколько — или насколько мало — их последователи смотрели на них.

К счастью, вы можете поставить историю на свою сторону и использовать уроки других для развития замечательных лидерских качеств.

Вот сделка:

Есть семь особых качеств хороших лидеров, которые способствуют их величию.

Хорошая новость заключается в том, что каждому из этих лидерских качеств, характеристик и черт можно научиться через практику и повторение.

Список качеств руководства для краткого справочника

Лучшие качества хороших руководителей:

1. Видение
2. Мужество
3. Целостность
4. Смирение
5. Стратегическое планирование
6. Фокус
7. Сотрудничество

Что делает хорошего лидера великим?

Великие лидеры находят баланс между предвидением бизнеса, эффективностью и характером.У них есть дальновидность, смелость, честность, скромность и целеустремленность, а также способность стратегически планировать и стимулировать сотрудничество между своей командой.

7 лидерских качеств великих лидеров

Вот семь наиболее известных качеств великих лидеров и руководителей:

1. Видение

«Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца». — Джек Уэлч

У великих лидеров есть видение… Они могут видеть будущее.

У них есть ясное, захватывающее представление о том, куда они идут и чего они пытаются достичь, и они превосходны в стратегическом планировании.

Это качество отличает их от менеджеров. Четкое видение превращает человека в особый тип человека. Это качество видения превращает «менеджера транзакций» в «трансформирующего лидера».

Пока менеджер выполняет свою работу, великие лидеры используют эмоции своих сотрудников.

2. Мужество

«Смелость по праву считается главной из добродетелей, потому что от нее зависят все остальные». — Уинстон Черчилль

Одно из важнейших качеств хорошего лидера — смелость. Мужество означает, что вы готовы рисковать в достижении своих целей, не имея никаких гарантий успеха. Поскольку в жизни или бизнесе нет уверенности, каждое ваше обязательство и каждое действие, которое вы предпринимаете, сопряжены с определенным риском.

Среди семи лидерских качеств смелость является наиболее узнаваемой внешней чертой.

3. Целостность

« При честности вам нечего бояться, потому что вам нечего скрывать. Если вы будете честны, вы поступите правильно, и у вас не будет вины ». — Зиг-зиглар

На каждой сессии стратегического планирования, которую я проводил для больших и малых корпораций, первая ценность, с которой все собравшиеся руководители соглашаются для своей компании, — это честность.Все они согласны с важностью полной честности во всем, что они делают, как внутри, так и снаружи.

Основа честности — правдивость.

Честность требует, чтобы вы всегда говорили правду всем людям в любой ситуации. Правдивость — это фундамент доверия, необходимого для успеха любого бизнеса.

4. Смирение

Смирение приносит результаты. Ларри Боссиди, бывший генеральный директор Honeywell и автор книги Execution , объяснил, почему лидерские качества, такие как скромность, делают вас более эффективным лидером:

«Чем больше вы можете сдерживать свое эго, тем более реалистично вы относитесь к своим проблемам.Вы учитесь слушать и признаете, что не знаете ответов на все вопросы. Вы демонстрируете отношение, которое можете поучиться у кого угодно в любое время. Ваша гордость не мешает собрать информацию, необходимую для достижения наилучших результатов. Это не мешает вам поделиться кредитом, которым нужно поделиться. Смирение позволяет вам признать свои ошибки ». — Ларри Боссиди

Великие лидеры — это сильные и решительные, но при этом скромные.

---

---

Смирение не означает, что вы слабы или неуверенны в себе.Это означает, что у вас есть уверенность в себе и самосознание, чтобы признавать ценность других, не чувствуя угрозы.

Это один из самых редких атрибутов — или черт — хороших лидеров, потому что он требует сдерживания своего эго.

Это означает, что вы готовы признать, что могли ошибаться, что вы признаете, что, возможно, не знаете ответов на все вопросы. И это означает, что вы отдаете должное там, где это необходимо, — что многим людям трудно сделать.

5. Стратегическое планирование

«Стратегия — это не следствие планирования, а наоборот: это отправная точка.” — Генри Минцберг

Великие лидеры отлично умеют стратегическое планирование. Это еще одна из наиболее важных сильных сторон руководства. У них есть способность смотреть в будущее, предвидеть с некоторой точностью, куда движутся отрасль и рынки.

Лидеры обладают способностью предвидеть тенденции, опережая своих конкурентов. Они постоянно спрашивают: «Исходя из того, что происходит сегодня, куда движется рынок? Где это может быть через три месяца, шесть месяцев, один год и два года? » Они делают это посредством продуманного стратегического планирования.

Из-за растущей конкуренции выжить могут только лидеры и организации, которые могут точно предвидеть будущие рынки. Только дальновидные лидеры могут получить «преимущество первопроходца».

6. Фокус

«Успешные люди сохраняют позитивный настрой в жизни, что бы ни происходило вокруг них. Они по-прежнему сосредоточены на своих прошлых успехах, а не на прошлых неудачах, и на следующих действиях, которые им необходимо предпринять, чтобы приблизить их к достижению своих целей, а не на всех других отвлекающих факторах, которые им преподносит жизнь. — Джек Кэнфилд

Лидеры всегда ориентируются на потребности компании и ситуацию. Лидеры сосредотачиваются на результатах, на том, чего должны достичь они сами, другие и компания. Великие лидеры сосредотачиваются на сильных сторонах самих себя и других.

Они сосредотачиваются на сильных сторонах организации, на том, что компания делает лучше всего для удовлетворения требовательных клиентов на конкурентном рынке.

Ваша способность руководить работой и следить за тем, чтобы каждый был сосредоточен и сконцентрирован на наиболее ценном использовании своего времени, имеет важное значение для безупречной работы предприятия.

7. Сотрудничество

«Если ваше воображение приводит вас к пониманию того, как быстро люди удовлетворяют ваши просьбы, когда эти просьбы апеллируют к их личным интересам, вы можете получить практически все, что захотите». — Холм Наполеона

Ваша способность заставить всех работать и сплачиваться — залог вашего успеха. Лидерство — это способность заставить людей работать на вас, потому что они этого хотят.

Здесь применяется правило 80/20:

Двадцать процентов ваших сотрудников вносят 80 процентов ваших результатов.

Ваша способность отбирать этих людей, а затем эффективно работать с ними на ежедневной основе имеет важное значение для бесперебойного функционирования организации.

Заручитесь поддержкой других, взяв на себя обязательство ладить с каждым ключевым человеком каждый божий день. Когда дело доходит до задачи, у вас всегда есть выбор: вы можете сделать ее сами или можете попросить кого-нибудь сделать это за вас. Что это будет?

Эффективные лидеры — сильные коммуникаторы

Еще одна важная черта, которую лучшие лидеры стремятся совершенствовать, — это способность говорить эффективно и убедительно.

Фактически, многие склонны практиковать публичные выступления в рамках своего собственного бизнеса, пока они не будут готовы перейти на платные профессиональные выступления. Хотя разговоры перед толпой — это главный страх для большинства из нас, победа над этим страхом — вот что делает хорошего лидера великим лидером.

Если вы готовы преодолеть свой страх перед разговором и начать вести более эффективно, просто сделайте первый шаг, а все остальное станет историей.

Вы можете начать прямо сейчас, записавшись на мой бесплатный веб-семинар «4 шага к 6-значной говорящей карьере».

Великие лидеры показывают пример

В большинстве случаев лидеры думают о хороших лидерских качествах и о том, как применять их в повседневной жизни.

Они также знают, что должны подавать пример, чтобы по-настоящему завоевать волю своих последователей. Способность придерживаться этого принципа — еще одна важная характеристика хороших и великих лидеров.

Помните:

Самый важный вклад, который вы можете сделать для своей компании, — это быть лидером, брать на себя ответственность за результаты и идти вперед.

3 лидерских качества для ускорения карьеры

Если вы застряли в рутине на работе и хотите ускорить свою карьеру, то взять на себя роль лидера может помочь.

Рассмотрите возможность принятия следующих лидерских качеств, чтобы выделиться в вашей компании.

1. Хорошие лидеры ориентированы на будущее

Преобладающее качество г reat leader s — это то, что они большую часть времени думают о будущем.

Они думают о том, куда они идут, а не о том, где они были. Они сохраняют позитивный настрой и думают о возможностях завтрашнего дня, а не сосредотачиваются на проблемах прошлого.

Только около 10% людей обладают такой ориентацией на будущее. В этот небольшой процент входят все участники движения, шейкеры, предприниматели, строители бизнеса, ведущие продавцы, художники, музыканты и творцы всех мастей.

Чтобы мыслить как лидер, вы должны практиковать «идеализацию» в каждой сфере своей жизни.

Чтобы получить максимальную отдачу от использования идеализации, вы должны начать с представления, что у вас нет никаких ограничений на то, чем вы можете быть, делать или иметь.

Представьте на мгновение, что у вас есть все время и деньги, которые вам нужны. У вас есть все образование и знания.

У вас есть весь талант и опыт. У тебя есть все друзья и знакомые. Вы безграничный человек, который может делать все, что вы действительно задумали.

Если бы вы были самым лучшим профессиональным бизнесменом, каким только могли бы быть, какие дополнительные знания, навыки и лидерских качеств вы развили бы до высокого уровня?

Когда вы начнете практику идеализации, вы можете распространить это упражнение на свою семью, свои финансы и свое физическое здоровье.

Если бы ваша семейная жизнь была идеальной во всех отношениях, каким образом вы жили бы?

Если бы ваше финансовое положение было идеальным, сколько денег у вас было бы в банке и сколько вы получали бы от своих инвестиций каждый месяц и каждый год?

Если бы ваш уровень физического здоровья и физической формы был идеальным, чем бы вы отличались от сегодняшнего дня?

Когда вы начинаете развивать лидерские качества, вы начинаете заниматься так называемым «долгосрочным мышлением.”

2. Великие лидеры сохраняют позитивный настрой

Лучшие люди сохраняют позитивный настрой и обладают долгосрочным мышлением. Обычные мыслители думают только о настоящем и о немедленном удовлетворении.

Но великие лидеры думают о том, где они хотят быть через пять и десять лет, и что им нужно делать каждый час каждого дня, чтобы воплотить в жизнь желаемое будущее.

Великие лидеры вдохновляют других людей, своих друзей, клиентов, сотрудников и даже своих детей, потому что вдохновляются сами.

Они рады возможности создать для себя захватывающее будущее.

Они встают каждое утро и видят каждое усилие, которое они прилагают, как часть великого плана по достижению чего-то прекрасного в своей жизни и продвижения вперед с позитивным настроем. Если они пишут новую книгу, они понимают, что каждая написанная страница — это на шаг ближе к их цели. Даже когда прогресс наступает медленно, они сосредотачиваются на добре, которое из него выйдет, а не на ощущении вечности.

Лидеры настроены оптимистично.

Они видят возможности и возможности во всем, что происходит, позитивном или негативном.

Они ищут добро в любой ситуации и в каждом человеке. Они ищут ценные уроки, содержащиеся в каждой проблеме или неудаче. Они никогда не испытывают «неудач»; вместо этого списывайте их на «опыт обучения».

Прежде всего, великие лидеры имеют чувство смысла и цели в каждой сфере своей жизни.

У них есть четкие, записанные цели и планы, над которыми они работают каждый день.Лидеры четко понимают, куда они идут и что им нужно сделать, чтобы этого добиться.

Их поведение целенаправленно и целенаправленно. В результате они достигают в пять и десять раз больше, чем средний человек, который работает изо дня в день, мало заботясь о будущем.

3. Лучшие лидеры берут на себя ответственность

Одно из важнейших лидерских качеств — принятие личной ответственности.

Лидеры никогда не жалуются, никогда не объясняют.Вместо того чтобы оправдываться, они добиваются прогресса.

Каждый раз, когда они сталкиваются с препятствиями или трудностями, они повторяют про себя: «Я несу ответственность! Я ответственный! Я ответственный!»

Великие лидеры считают себя победителями обстоятельств, а не их жертвами.

Они не критикуют и не обвиняют других, когда что-то идет не так. Вместо этого они сосредотачиваются на решении, на том, что можно сделать.

Лидеры очень ориентированы на действия.Они постоянно в движении. Они пробуют что-то, потом что-то еще, а потом еще что-то. Они никогда не сдаются.

Наконец, лидеры обладают честностью. Они всегда говорят правду. Они живут правдиво с самими собой, и они живут по правде с другими.

Принятие лидерства — большая ответственность.

Это одновременно и страшно, и волнительно. Решив стать лидером в своей жизни, вы сбросите оковы страха и зависимости, которые сдерживают большинство людей, и начнете жить с позитивным настроем.Своими руками вы конструируете свое будущее. Вы полностью встаете на путь становления всем, чем вы способны стать.

Готовы ли вы начать карьеру, став лучшим лидером? Я создал для Удеми комплексный курс по лидерству под названием «Думай как лидер». Узнайте больше об этом, перейдя по ссылке ниже.

---

7 лидерских качеств великих лидеров (инфографика)

См. Полную инфографику здесь.

Поделитесь этой инфографикой в ​​своем блоге!

Спасибо, что прочитали этот пост о 7 лидерских качествах великих лидеров. Поделитесь нашей инфографикой с другими и оставьте комментарий ниже!

Если вы хотите узнать об особых привычках самых успешных людей на планете, обязательно прочтите мой недавний пост «7 привычек успешных людей, ориентированных на достижение цели» или загрузите мою бесплатную электронную книгу «Сила привычки».

Резюме

Название статьи

7 Лидерские качества и характеристики хороших лидеров

Описание

Брайан Трейси раскрывает семь лидерских качеств, присущих успешным лидерам.Скачайте быструю и удобную ИНФОГРАФИЮ прямо сейчас!

Автор

Брайан Трейси

Имя издателя

Брайан Трейси Интернэшнл

Логотип издателя

«Предыдущая запись
Составьте список и сосредоточьтесь на приоритетах для эффективного управления временем Следующее сообщение »
Узнайте больше, чтобы зарабатывать больше: ключи к финансовой безопасности и саморазвитию

О Брайане Трейси — Брайан сегодня признан лучшим специалистом в области обучения продажам и личным успехом в мире.Он является автором более 60 книг и выпустил более 500 аудио и видео обучающих программ по продажам, менеджменту, успеху в бизнесе и личностному развитию, в том числе всемирный бестселлер «Психология достижений». Цель Брайана — помочь вам достичь личных и деловых целей быстрее и проще, чем вы могли себе представить. Вы можете подписаться на него в Google+, Twitter, Facebook, Pinterest, Linkedin и Youtube.

7 качеств хорошего лидера

Быть хорошим лидером — это бесконечный путь самопознания.Неважно, занимались ли вы бизнесом год или 20, всегда есть что улучшить и над чем работать. В качестве бизнес-тренера за последние 25 лет я встречался с тысячами лидеров в различных отраслях и хочу поделиться семью качествами лидерства, которые я считаю наиболее важными для вашего успеха.

Большой процент предпринимателей борется с «синдромом блестящего объекта». Вы настроены на бизнес, и когда появляется новая идея или проект, вы воодушевляетесь и можете тратить часы, дни или даже месяцы на реализацию нового проекта или бизнес-идеи.Хотя погоня за блестящими объектами может быть увлекательной, чаще всего она не помогает вам расти как лидеру или как бизнесу. Если вы хотите стать лучшим лидером, практикуйте концентрацию внимания. Выделяйте время каждый день и каждую неделю, чтобы работать над тем, что имеет наибольшее значение.

2. Вы внимательны

Как лидер, у вас много дел, и вы действительно легко можете быть вовлечены в повседневную деятельность вашего бизнеса. Но внезапно проходит неделя или две, и вы понимаете, что не получали известий от одного из своих поставщиков больше недели и пропустили крайний срок.Или, может быть, вы были так заняты, что не нашли времени, чтобы проверить свою команду и признать их победы и успехи. Такая рассеянность может в конечном итоге подорвать вашу способность достигать поставленных целей и удерживать ключевой персонал. Лучшие руководители находят время один раз в день или раз в неделю, чтобы помнить о своих действиях и наблюдениях и общаться со своим бизнесом и своей командой.

3. Вы сознательны

Еще одно качество лидерства, которое мы хотим обсудить, — это осознанная практика.Хорошие лидеры будут ставить цели каждый квартал и работать над их реализацией. Это означает не только расставлять приоритеты в отношении вещей, которые наиболее важны для вашего бизнеса в данный момент, но и ставить цели для себя как лидера. Это может выглядеть по-разному для каждого человека, но примером может служить то, что всякий раз, когда возникает проблема, вы на мгновение делаете шаг назад и даете членам своей команды место, чтобы исправить ее без вашего вмешательства. Хотя это не решит все проблемы, сознательная практика приостановки перед реагированием со временем поможет вам лучше руководить своей командой.

4.

Вы последовательны

Может ли ваша команда поверить в то, что вы будете делать то, что говорите? Быть хорошим лидером — значит быть последовательным в своем поведении. Если вы скажете своей команде, что у вас будет задача завершена к концу пятницы, важно, чтобы вы ее выполнили. Если вы говорите своей команде, что приходить вовремя на командные собрания важно и проявлять уважение к общему времени, то вам обязательно нужно приходить на собрания вовремя или раньше.

5.

Вы — стратег

Хороший лидер — стратег. Они могут предвидеть, в каком направлении будет развиваться их рынок в ближайшие месяцы и годы, и могут видеть картину в целом. У них есть план и запасной план, если что-то пойдет не так, как они думают. Хотя никто не ожидает, что вы будете ясновидящим, регулярное изучение вашего бизнеса со всех сторон поможет вам подготовиться ко всему, что встретится на вашем пути.

6.

Вы готовы признать свою ошибку

Это сложный, но важный вопрос.Лучшие лидеры знают, что плохих бизнес-решений не бывает, если они учатся на своих ошибках. Возможно, эта маркетинговая кампания не достигла целей, но вы узнали некоторые важные факты о том, что ваши клиенты делают, а на что не реагируют. Возможно, выход на другой рынок был не лучшим шагом в этом году, но вы узнали, как оптимизировать свои операции, и будете готовы, когда в следующий раз представится возможность расширения. Признание того, что вы не знаете всего этого, и желание учиться и развиваться — огромный шаг в правильном направлении.

7.

Вы обучаемы

Последнее качество, которое делает хорошего лидера, — это обучаемость. Я встречал нескольких блестящих владельцев бизнеса, которым было трудно быть открытыми для обучения, и это серьезно ограничивало их способность расти и развиваться как лидеров. Хороший лидер знает цену бизнес-тренеру или наставнику, который прошел через подобный опыт и готов изучить все, что можно.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Семь преобразований лидерства

КРАТКАЯ ИДЕЯ

Каждой компании нужны трансформирующие лидеры — те, кто возглавляет изменения, которые повышают прибыльность, увеличивают долю рынка и меняют правила игры в своей отрасли. Но немногие руководители осознают уникальные сильные стороны, необходимые для того, чтобы стать таким лидером. Результат? Они упускают возможность развить свои сильные стороны. Они и их фирмы проигрывают.

Как избежать этого сценария? Признайте, что великие лидеры отличаются не своей личностью или философией, а своей логикой действий — тем, как они интерпретируют свое собственное поведение и поведение других и как они сохраняют власть или защищаются от угроз.

Некоторые лидеры полагаются на логику действий, которая снижает эффективность работы организации. Например, оппортунисты верят в победу любым возможным способом и часто используют других для достижения личной выгоды. Мало кто следит за ними долго. Другие типы оказываются сильными агентами перемен. В частности, стратеги считают, что каждый аспект их организации открыт для обсуждения и трансформации. Их логика действий позволяет им бросить вызов восприятию, ограничивающему их организации, и преодолеть сопротивление изменениям.Они создают убедительные общие видения и руководят прагматическими инициативами, необходимыми для реализации этих видений.

Хотя стратеги редки, вы можете развить их определяющие сильные стороны. Как? Диагностируйте свою текущую логику действий и работайте над ее обновлением. Выплата? Вы помогаете своей компании внести необходимые изменения, чтобы добиться успеха.

Идея на практике

Семь типов логики действия

Изменение типа логики действий

Чтобы изменить тип своей логики действий, поэкспериментировать с новым межличностным поведением, наладить новые виды отношений и воспользоваться возможностями работы.Например:

Пример:

Один генеральный директор компании, занимающейся гигиеной полости рта, задумал внедрить доступную гигиену полости рта в развивающихся странах. Он обсудил эту идею с коллегами по всей стране, в конечном итоге предложив образовательное и благотворительное предприятие, которое его материнская компания согласилась профинансировать. Его повысили до нового вице-президента по международным предприятиям в материнской компании.

Большинство психологов в области развития сходятся во мнении, что лидеров отличает не столько их философия лидерства, их личность или стиль управления.Скорее, это их внутренняя «логика действия» — то, как они интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение. Однако относительно немногие лидеры пытаются понять свою собственную логику действий, и еще меньше изучают возможность ее изменения.

Должны, потому что мы обнаружили, что лидеры, которые совершают путешествие по личному пониманию и развитию, могут изменить не только свои собственные возможности, но и возможности своих компаний. В тесном сотрудничестве с психологом Сюзанн Кук-Гройтер и в течение 25 лет обширного консультирования на основе опросов в таких компаниях, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo, — мы » Я работал с тысячами руководителей, пытаясь развить свои лидерские качества.Хорошая новость заключается в том, что лидеры, которые пытаются понять свою логику действий, могут улучшить свои способности к лидерству. Но для этого важно сначала понять, каким лидером вы уже являетесь.

Семь логик действий

Наше исследование основано на инструменте опроса по завершению предложения, который называется Профиль развития лидерства. С помощью этого инструмента участникам предлагается заполнить 36 предложений, которые начинаются с таких фраз, как «Хороший лидер…», ответы на которые сильно различаются:

«… щелкает кнутом.”

«… понимает, что важно добиваться хороших результатов от подчиненных».

«… манипулирует конкурирующими силами и берет на себя ответственность за свои решения».

Попросив участников закончить предложения этого типа, высококвалифицированные оценщики могут нарисовать картину того, как участники интерпретируют свои собственные действия и мир вокруг них; Эти «картинки» показывают, какая из семи логик действий в развитии — оппортунист, дипломат, эксперт, успешный, индивидуалист, стратег или алхимик — в настоящее время функционирует как доминирующий образ мышления лидера.Лидеры могут перемещаться по этим категориям по мере роста своих способностей, поэтому повторное рассмотрение профиля развития лидерства через несколько лет может показать, изменилась ли логика действий лидера.

За последние 25 лет мы и другие исследователи провели опрос о завершении предложения среди тысяч менеджеров и специалистов, в основном в возрасте от 25 до 55 лет, в сотнях американских и европейских компаний (а также в некоммерческих и государственных учреждениях). в различных отраслях.Мы обнаружили, что уровни корпоративной и индивидуальной производительности различаются в зависимости от логики действий. Примечательно, что мы обнаружили, что три типа лидеров, связанных с корпоративной эффективностью ниже среднего (оппортунисты, дипломаты и эксперты), составили 55% нашей выборки. Они были значительно менее эффективны в реализации организационных стратегий, чем 30% респондентов из выборки, получивших оценку «Успешные». Более того, только последние 15% менеджеров в выборке (индивидуалисты, стратеги и алхимики) продемонстрировали постоянную способность к инновациям и успешному преобразованию своих организаций.

Чтобы понять, как лидеры попадают в такие отдельные категории и корпоративную эффективность, давайте более подробно рассмотрим каждый стиль лидерства по очереди, начиная с наименее продуктивного (и наименее сложного).

Оппортунист

Наш наиболее обнадеживающий результат заключался в том, что только 5% лидеров в нашей выборке характеризовались недоверием, эгоцентризмом и манипулятивностью. Мы называем этих лидеров оппортунистами — титул, который отражает их склонность сосредотачиваться на личных победах и рассматривать мир и других людей как возможности, которые нужно использовать.Их подход к внешнему миру во многом определяется их восприятием контроля — другими словами, то, как они отреагируют на событие, зависит в первую очередь от того, думают ли они, что могут повлиять на результат. Они относятся к другим людям как к объектам или как к конкурентам, которые тоже сами за себя.

Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в условиях безупречного мира. Они отвергают обратную связь, извлекают из себя вину и жестко мстят. Эту логику действий можно увидеть в ранних работах Ларри Эллисона (ныне генерального директора Oracle).Эллисон описывает свой стиль управления в начале своей карьеры как «управление посредством насмешек». «Вы должны уметь интеллектуальное запугивание и риторическое запугивание», — однажды сказал он Мэтью Саймондсу из Economist . «Я извиняюсь за свое поведение, говоря себе, что у меня просто« открытая и честная дискуссия ». Дело в том, что я просто не знала ничего лучшего».

Немногие оппортунисты останутся менеджерами надолго, если они не перейдут к более эффективной логике действий (как это сделал Эллисон).Их постоянная борьба с огнем, их стиль самовозвеличивания и частое нарушение правил — полная противоположность тому типу лидеров, с которым люди хотят работать в долгосрочной перспективе. Если вы работали на оппортуниста, вы почти наверняка вспомните это как трудное время. Точно так же корпоративная среда, порождающая оппортунизм, редко сохраняется, хотя оппортунисты часто выживают дольше, чем следовало бы, потому что они создают захватывающую среду, в которой молодые руководители, особенно, могут рисковать.Как сказал один из бывших высокопоставленных сотрудников Enron: «До осени это были такие захватывающие годы. Мы чувствовали, что можем сделать что угодно, все реализовать, написать свои собственные правила. Темп был диким, и мы все просто ехали на нем ». Конечно, акционеры и пенсионеры Enron могли бы разумно посчитать, что они слишком дорого заплатили за авантюру этого сотрудника.

Дипломат

Дипломат понимает мир вокруг себя более мягко, чем Оппортунист, но такая логика действий также может иметь крайне негативные последствия, если лидер является старшим менеджером.Верно служа группе, Дипломат старается угодить коллегам с более высоким статусом, избегая конфликтов. Эта логика действий направлена ​​на получение контроля над собственным поведением — больше, чем на получение контроля над внешними событиями или другими людьми. Согласно логике действий Дипломата, лидер получает более прочное признание и влияние, сотрудничая с нормами группы и хорошо выполняя свои повседневные роли.

В роли поддержки или в командном контексте этот тип руководителя может многое предложить.Дипломаты обеспечивают социальную связь со своими коллегами и гарантируют, что внимание уделяется потребностям других, вероятно, поэтому подавляющее большинство дипломатов работают на самых младших ступенях управления, на таких должностях, как непосредственный руководитель, представитель службы поддержки клиентов или медсестра. практикующий. Действительно, исследование 497 менеджеров в различных отраслях показало, что 80% всех дипломатов были на младших уровнях. Напротив, 80% всех стратегов были на высшем уровне, что говорит о том, что менеджеры, которые перерастают в более эффективную логику действий — например, стратега, — имеют больше шансов на продвижение по службе.

Дипломаты гораздо более проблематичны на руководящих должностях, потому что они стараются игнорировать конфликты. Они, как правило, излишне вежливы и дружелюбны, и им практически невозможно дать сложную обратную связь другим. Инициирование изменений с его неизбежными конфликтами представляет серьезную угрозу для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, вплоть до самоуничтожения.

Инициирование изменений с его неизбежными конфликтами представляет серьезную угрозу для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, вплоть до самоуничтожения.

Рассмотрим одного дипломата, который стал временным генеральным директором организации, когда его предшественник внезапно умер от аневризмы. Когда совет директоров разделился по выбору постоянного преемника, он попросил Дипломата продолжить. Наш дипломат наслаждался своей ролью церемониального руководителя и был востребованным оратором на публичных мероприятиях. К сожалению, более конфликтные требования работы ему не нравились. Он не смог, например, заменить ряд старших менеджеров, у которых были серьезные постоянные проблемы с производительностью и которые сопротивлялись программе изменений, инициированной его предшественником.Поскольку изменения были спорными, Дипломат избегал встреч и даже планировал командировки на время, когда будет встречаться высшая команда. Члены команды были настолько разочарованы отношением Дипломата, что в конце концов массово ушли в отставку. Он «разрешил» этот кризис, публично поблагодарив команду за ее вклад и назначив новых членов команды. В конце концов, перед лицом растущих убытков, связанных с этим плохим менеджментом, совет директоров решил понизить должность дипломата до его прежней должности вице-президента.

Эксперт

Самая большая категория лидеров — это эксперты, которые составляют 38% от всех профессионалов в нашей выборке. В отличие от оппортунистов, которые сосредотачиваются на попытках контролировать мир вокруг себя, и дипломатов, которые концентрируются на контроле за своим поведением, Эксперты пытаются осуществлять контроль, совершенствуя свои знания как в профессиональной, так и в личной жизни. Для Экспертов чрезвычайно важно тренировать непротиворечивое мышление. Неудивительно, что многие бухгалтеры, инвестиционные аналитики, маркетологи, инженеры-программисты и консультанты работают с логикой действий эксперта.Уверенные в своем опыте, они представляют достоверные данные и логику в своих усилиях по достижению консенсуса и поддержке своих предложений.

Эксперты вносят большой индивидуальный вклад в их стремление к постоянному совершенствованию, эффективности и совершенству. Но как менеджеры они могут быть проблематичными, потому что абсолютно уверены в своей правоте. Когда подчиненные говорят о начальнике типа «мой путь или дорога», они, вероятно, имеют в виду кого-то, кто действует исходя из логики действий эксперта.Эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени («Не все встречи — пустая трата времени — некоторые отменяются!») И часто с презрением относятся к мнению людей, менее знающих, чем они сами. Эмоциональный интеллект не желателен и не ценится. Как сказал генеральный директор Sun Microsystems Скотт Макнили: «Я не испытываю чувства; Я оставлю это Барри Манилоу «.

Поэтому неудивительно, что после безуспешных попыток уговорить его сократить масштабы перед лицом растущих потерь во время разгрома доткомов в 2001 и 2002 годах, около дюжины членов высшего руководства Макнили ушли.

Успешный

Для тех, кто надеется когда-нибудь работать с менеджером, который одновременно бросает вызов и поддерживает их, а также создает позитивную команду и межведомственную атмосферу, хорошая новость заключается в том, что большая часть (30%) менеджеров в нашем исследовании оценивается как успешные. Хотя эти лидеры создают благоприятную рабочую среду и сосредотачивают свои усилия на результатах, обратная сторона заключается в том, что их стиль часто препятствует нестандартному мышлению.

Успешные обладают более сложным и интегрированным пониманием мира, чем менеджеры, которые демонстрируют три предыдущие логики действий, которые мы описали.Они открыты для обратной связи и понимают, что многие неясности и конфликты повседневной жизни вызваны различиями в интерпретации и способах взаимодействия. Они знают, что творческое преобразование или разрешение конфликтов требует чуткости к отношениям и способности положительно влиять на других. Успешные участники также могут надежно руководить командой для реализации новых стратегий в течение периода от одного до трех лет, балансируя краткосрочные и долгосрочные цели. Одно исследование офтальмологов, занимающихся частной практикой, показало, что те, кто получил оценку «Успешные», имели более низкую текучесть кадров, делегировали больше ответственности и имели практики, которые приносили как минимум вдвое больший годовой доход, чем те, которыми руководят эксперты.

Успешные игроки часто сталкиваются с экспертами. Подчиненный Эксперт, в частности, считает, что лидера Преуспевающего трудно принять, потому что он не может отрицать реальность успеха Преуспевающего, даже если он чувствует себя выше. Возьмем, к примеру, компанию Hewlett-Packard, где инженеры-исследователи обычно получают оценку как Эксперты, а менеджеры лабораторий — как Успешные. На одном из совещаний по проекту руководитель лаборатории — решительный Успешный — хлопнула своей чашкой кофе по столу и воскликнула: «Я, , знаю, что , мы можем добавить в это 18 функций, но клиенты хотят, чтобы они были доставлены где-то в этом столетии, а основные восемь. функции сделаю.«Филистимлянин!» — фыркнул один инженер, эксперт. Но такой конфликт не всегда деструктивен. Фактически, он обеспечивает большую часть топлива, которое зажигает и поддерживает конкурентоспособность многих самых успешных корпораций страны.

Индивидуалист

Логика индивидуалистического действия признает, что ни она, ни любая другая логика действия не являются «естественными»; все это конструкции самого себя и мира. Эта на первый взгляд абстрактная идея позволяет 10% лидеров-индивидуалистов вносить уникальную практическую ценность в свои организации; они рассматривают личности и способы взаимоотношений в перспективе и хорошо общаются с людьми, у которых другая логика действий.

Что отличает Индивидуалистов от Успешных, так это их осознание возможного конфликта между их принципами и их действиями или между ценностями организации и ее реализацией этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творчества и растущего стремления к дальнейшему развитию.

Индивидуалисты также склонны игнорировать правила, которые они считают несущественными, что часто делает их источником раздражения как для коллег, так и для начальников. «Так что ты думаешь?» один из наших клиентов спросил нас, когда он обсуждал, отпустить ли одну из своих звездных исполнительниц, женщину, которую считали индивидуалисткой.Шарон (имя изменено) попросили создать в Чешской Республике офшорное подразделение по совместному обслуживанию, чтобы оказывать ИТ-поддержку двум отдельным и внутренне конкурирующим подразделениям, работающим там. Она сформировала очень сплоченную команду в рамках бюджета и так далеко с опережением графика, что она пошутила, что она «предоставляла услуги до того, как Group Business Risk представила свой отчет, в котором говорилось, что это невозможно».

Проблема заключалась в том, что у Шэрон была репутация в более широкой организации как дикая карта.Несмотря на то, что она проявила большую политическую смекалку, когда дело касалось ее индивидуальных проектов, она отвлекла внимание многих людей в более крупной организации из-за ее уникальных, нетрадиционных методов работы. В конце концов, генерального директора вызвали (не в первый раз) для решения проблемы, возникшей из-за ее неспособности признать ключевые организационные процессы и людей, которых не было в ее команде.

Многие из динамик, созданных различными логиками действий, проиллюстрированы этой историей и ее результатом.Генеральный директор, чья собственная логика действий была логикой Преуспевающего, не понимал, как он может бросить вызов Шэрону развиваться и двигаться дальше, чем создавать такие проблемы. Хотя он относился к ней неоднозначно, он решил сохранить ее, потому что она работала и потому, что организация недавно потеряла несколько способных, хотя и нетрадиционных менеджеров.

Итак, Шэрон осталась, но ненадолго. В конце концов, она ушла из компании, чтобы открыть консультационную фирму по офшорингу. Когда мы исследуем во второй половине этой статьи, как помочь руководителям трансформировать логику их лидерских действий, мы вернемся к этой истории, чтобы увидеть, как и Шэрон, и генеральный директор могли преуспеть в трансформации своей.

Стратег

Стратеги составляют всего 4% лидеров. Что отличает их от индивидуалистов, так это то, что они сосредоточены на организационных ограничениях и восприятии, которые они рассматривают как подлежащие обсуждению и трансформации. В то время как Индивидуалист справляется с общением с коллегами, у которых другая логика действий, Стратег справляется с организационным воздействием второго порядка действий и соглашений. Стратег также является экспертом в создании общих видений с использованием различных логик действий — видений, которые способствуют как личным, так и организационным преобразованиям.Согласно логике действий Стратега, организационные и социальные изменения — это повторяющийся процесс развития, который требует осознания и пристального внимания руководства.

Стратеги справляются с конфликтами более комфортно, чем те, кто придерживается другой логики действий, и они лучше справляются с инстинктивным сопротивлением людей переменам. В результате стратеги — очень эффективные агенты перемен. Мы нашли подтверждение этому в нашем недавнем исследовании десяти руководителей в шести различных отраслях. Все их организации поставили перед собой цель трансформироваться и наняли консультантов для помощи в этом процессе.Каждый генеральный директор заполнил профиль развития лидерства, который показал, что пятеро из них были стратегами, а остальные пятеро попали в другую логику действий. Стратегам удалось произвести одну или несколько организационных трансформаций за четырехлетний период; рентабельность, доля рынка и репутация их компаний улучшились. Напротив, только двум из пяти других генеральных директоров удалось преобразовать свои организации, несмотря на помощь консультантов, которые сами выступали в роли стратегов.

Стратеги очарованы тремя различными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями, а также национальным и международным развитием.Рассмотрим Джоан Бавария, генерального директора, который еще в 1985 году считался стратегом. Бавария создала один из первых социально ответственных инвестиционных фондов, новое подразделение инвестиционной индустрии, которое к концу 2001 года управляло фондами на сумму более 3 триллионов долларов США. В 1982 году Бавария основала компанию Trillium Asset Management, принадлежащую рабочим, которую она до сих пор возглавляет. Она также является соавтором Принципов охраны окружающей среды CERES, которые подписали десятки крупных компаний. В конце 1990-х годов CERES в сотрудничестве с Организацией Объединенных Наций создали Глобальную инициативу по отчетности, которая поддерживает финансовую, социальную и экологическую прозрачность и подотчетность во всем мире.

Здесь мы видим, как работает логика действий Стратега. Бавария увидела уникальный момент, когда этичное инвестирование стало жизнеспособным бизнесом, а затем основала Trillium для выполнения своего плана. У стратегов обычно есть социально сознательные бизнес-идеи, которые реализуются в тесном сотрудничестве. Они стремятся соединить идеалистические взгляды с прагматичными, своевременными инициативами и принципиальными действиями. Бавария работала за пределами своей собственной организации, чтобы повлиять на индустрию социально ответственного инвестирования в целом, а позже сделала разработку стандартов социальной и экологической ответственности международным мероприятием, включив в нее Организацию Объединенных Наций.Многие успешные участники будут использовать свое влияние для успешного продвижения своих компаний. Стратег работает над созданием этических принципов и практик, выходящих за рамки интересов его или ее организации.

Алхимик

Последняя логика действий лидера, для которой у нас есть данные и опыт, — это Алхимик. Наши исследования нескольких лидеров, которых мы определили как алхимиков, показывают, что то, что отличает их от стратегов, — это их способность обновлять или даже заново изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами.В то время как Стратег будет переходить от одного задания к другому, Алхимик обладает исключительной способностью справляться одновременно со многими ситуациями на нескольких уровнях. Алхимик может разговаривать как с королями, так и с простыми людьми. Он может решать сиюминутные приоритеты, но никогда не упускать из виду долгосрочные цели.

Что отличает алхимиков от стратегов, так это их способность обновлять или даже заново изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами.

алхимиков составляют 1% нашей выборки, что указывает на то, насколько редко их можно найти в бизнесе или где-либо еще.Путем тщательного поиска мы нашли шесть алхимиков, которые были готовы участвовать в подробном изучении своих повседневных действий. Хотя это, очевидно, очень небольшое число, которое не может статистически оправдать обобщение, стоит отметить, что все шесть алхимиков обладали определенными характеристиками. Ежедневно все они работали в нескольких организациях и находили время для решения проблем, поднятых каждой. Однако они не были в постоянной спешке и не тратили часы напролет на какое-то одно занятие.Алхимики, как правило, харизматичные и чрезвычайно знающие люди, живущие в соответствии с высокими моральными стандартами. Они сильно сосредоточены на истине. Возможно, самое главное, они могут запечатлеть уникальные моменты в истории своих организаций, создавая символы и метафоры, которые обращаются к сердцам и умы людей. В одной консервативной компании по предоставлению финансовых услуг в Великобритании недавно назначенный генеральный директор пришел на работу в спортивном костюме, а не в своей обычной полосатой полоске, но никому об этом не сказал. Люди задавались вопросом, не новый ли это дресс-код.Спустя несколько недель генеральный директор публично рассказал о своей одежде и о необходимости действовать нестандартно и двигаться более гибко и быстро.

Более известный пример алхимика — Нельсон Мандела. Хотя мы никогда официально не описывали Манделу, он является примером логики действий алхимика. В 1995 году Мандела символизировал единство новой Южной Африки, когда он присутствовал на игре Кубка мира по регби, в которой играла Спрингбокс, национальная сборная Южной Африки. Регби был оплотом превосходства белых, но Мандела присутствовал на игре.Он вышел на поле в футболке «Спрингбокса», которую так ненавидели чернокожие южноафриканцы, и в то же время салютовал АНК сжатым кулаком, что почти невозможно было привлечь как черных, так и белых южноафриканцев. Как сказал о нем Токио Секвале, активист АНК и премьер провинции Гаутенг в Южной Африке: «Только Мандела мог носить вражескую майку. Только Мандела пойдет туда и будет связан со спрингбоками … Все годы в подполье, в окопах, отрицание, самоотречение, вдали от дома, в тюрьме, это того стоило.Это все, что мы хотели увидеть ».

Развитие как лидер

Самый замечательный и обнадеживающий результат нашего исследования заключается в том, что лидеры могут переходить от одной логики действия к другой. Фактически, мы задокументировали ряд лидеров, которым удалось превратиться из Экспертов в Успешных, из Успешных в Индивидуалистов и из Индивидуалистов в Стратегов.

Возьмем, к примеру, Дженни, одну из наших клиентов, которая изначально считалась экспертом.Она разочаровалась в своей роли в отделе по связям с общественностью своей компании и ушла в отставку, чтобы, по ее словам, «разобраться в том, чем я действительно хочу заниматься». Шесть месяцев спустя она присоединилась к другой компании на аналогичной должности, а через два года после этого мы снова проанализировали ее, и она по-прежнему считалась экспертом. Ее решение уйти из первой компании, взять «творческий отпуск» и затем присоединиться ко второй компании не повлияло на ее логику действий. В этот момент Дженни решила присоединиться к группе сверстников, приверженных изучению своих нынешних моделей лидерства и экспериментированию с новыми способами действий.Эта группа придерживалась точки зрения стратега (а основатель группы считался алхимиком), что в конечном итоге помогло развитию Дженни. Она узнала, что ее привычка постоянно занимать критическую позицию, которую она считала «весьма объективной», изолировала ее и вызвала недоверие. В результате обратной связи группы сверстников она начала серию небольших частных экспериментов, например, задавая вопросы, а не критикуя. Она поняла, что вместо того, чтобы видеть недостатки в других, она должна четко понимать, какой она может внести, и, поступая так, начала переход от эксперта к успешному.В духовном плане Дженни поняла, что ей необходимо постоянное исследовательское сообщество в центре ее жизни, и нашла духовный дом для продолжения размышлений на квакерских собраниях, что позже поддержало (и даже обозначило) ее переход от Успешного к Индивидуалисту.

Два года спустя Дженни оставила вторую работу, чтобы основать собственную компанию, после чего она начала профилировать как стратег. Это было в высшей степени необычное движение из трех логик действий за такое короткое время. У нас было только два других случая, когда лидер дважды трансформировался менее чем за четыре года.

Как показывает случай Дженни, существует ряд личных изменений, которые могут поддержать трансформацию лидерства. Дженни испытала потерю веры в систему и чувство скуки, раздражительности, выгорания, депрессии и даже гнева. Она начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Но еще одним признаком готовности лидера к трансформации является возрастающее влечение к качествам, которые он начинает интуитивно ощущать в людях с более эффективной логикой действий. Дженни, как мы видели, была привлечена и получена огромная выгода от ее группы сверстников-стратегов, а также от наставника, который демонстрировал логику действий алхимика.Этот поиск новых перспектив часто проявляется в личных трансформациях: готовый к трансформации лидер начинает развивать новые отношения. Она также может исследовать новые формы духовной практики или новые формы сосредоточения и самовыражения, такие как игра на музыкальном инструменте или выполнение тай-чи.

Внешние события также могут запускать и поддерживать преобразование. Например, повышение по службе может дать руководителю возможность расширить диапазон своих способностей. Ранее мы упоминали о разочаровании инженеров-исследователей Expert в Hewlett-Packard отношением руководителей лабораторий Achiever к продукту и доставке.В течение года после того, как один инженер был назначен руководителем лаборатории, роль, которая требовала координации других и сотрудничества между отделами, бывший эксперт стал успешным. Хотя сначала он терпеливо относился («Распродажа!») От своих бывших приятелей, его новая осведомленность о «Успешном» означала, что он был более сосредоточен на потребностях клиентов и более четко определял графики поставок. Впервые он понял танец между инженерами, пытающимися усовершенствовать технологию, и менеджерами, стремящимися обеспечить выполнение в рамках бюджета и в соответствии с графиком.

Изменения в методах работы и среде менеджера также могут способствовать трансформации. В одной компании, которую мы изучали, лидеры изменились с «Успешных» на «Индивидуалистов» отчасти из-за простых организационных и процессуальных изменений. Например, на собраниях старших менеджеров компании другие руководители, помимо генерального директора, имели возможность проводить встречи; эти возможности, подкрепленные новым духом открытости, обратной связи и откровенного обсуждения, способствовали профессиональному росту многих руководителей компании.

Запланированные и структурированные мероприятия по развитию — еще одно средство поддержки трансформации лидерства. Мы работали с ведущей нефтегазовой разведочной компанией над развитием и без того высокоуровневых возможностей пула будущих старших менеджеров; менеджеры были профилированы и затем опрошены двумя консультантами, которые исследовали логику действий каждого менеджера и то, как она ограничивает и позволяет ему или ей выполнять текущие и недавние роли. Были обсуждены проблемы, а также взгляд на индивидуальный потенциал и возможный план развития.После упражнения несколько менеджеров, чьи индивидуалистические и стратегические способности не были полностью поняты компанией, были по-разному оценены и вовлечены в свои роли. Более того, собственное определение лидерского таланта в организации было изменено, чтобы включить возможности логики действий индивидуалистов и стратегов. Это, в свою очередь, потребовало, чтобы компания радикально пересмотрела свою структуру компетенций, чтобы включить такие ожидания, как «видит проблемы с разных точек зрения» и «создает глубокие изменения без формальных полномочий.”

Теперь, когда мы в целом рассмотрели некоторые изменения и вмешательства, которые могут поддержать развитие лидерства, давайте обратимся к некоторым особенностям того, как могут происходить наиболее распространенные преобразования.

От эксперта к успешному

Эта трансформация чаще всего наблюдается и практикуется среди бизнесменов, менеджеров и руководителей высшего звена. В течение прошлого поколения или даже больше, учебные отделы крупных компаний поддерживали превращение менеджеров из экспертов в успешных, выполняя программы с такими названиями, как «Управление по целям», «Эффективное делегирование» и «Управление людьми для достижения результатов.«Эти программы обычно делают упор на достижение результатов с помощью гибких стратегий, а не с помощью одного правильного метода, используемого одним правильным способом.

Наблюдательные лидеры и тренеры могут также сформулировать хорошо структурированные упражнения и вопросы, относящиеся к повседневной работе, чтобы помочь Экспертам узнать о различных предположениях, которые они и другие могут делать. Эти усилия могут помочь экспертам практиковать новые разговорные стратегии, такие как: «Возможно, вы правы, но я хотел бы понять, что заставляет вас в это поверить.Кроме того, тем, кто желает подтолкнуть Экспертов на новый уровень, следует рассмотреть возможность поощрения таких компетенций, как своевременное получение результатов, способность управлять производительностью и способность реализовывать стратегические приоритеты.

В рамках бизнес-образования программы MBA имеют тенденцию поощрять развитие более прагматичных Успешных, расстраивая Экспертов-перфекционистов. Большая рабочая нагрузка, использование многопрофильных и неоднозначных тематических исследований, а также требования к командной работе — все это способствует развитию Achievers.Напротив, программы магистратуры, в частности такие дисциплины, как финансы или маркетинговые исследования, имеют тенденцию усиливать экспертную точку зрения.

Тем не менее, переход от эксперта к успешному остается одним из самых болезненных препятствий для большинства организаций. Все мы слышали вечные стенания инженеров, юристов и других профессионалов, чей успех в области Эксперта возложил на них управленческие обязанности только для того, чтобы отлучить их от работы, которую они любят. Их задачей становится работа в качестве высокоэффективных Успешных, которые могут продолжать использовать свой глубокий опыт для достижения успеха в качестве лидеров и менеджеров.

От преуспевающего к индивидуалисту

Хотя организации и бизнес-школы были относительно успешными в воспитании лидеров в соответствии с логикой действий «Успешный», у них, за некоторыми исключениями, плохая репутация в признании, поддержке и активном развитии лидеров в соответствии с логикой действий Индивидуалистов и Стратегов, не говоря уже о том, чтобы к логике алхимика. Это не удивительно. Во многих организациях Преуспевающий, с его стремлением и сосредоточенностью на финале, рассматривается как финишная черта в развитии: «Это конкурентная отрасль — нам необходимо сосредоточить внимание на чистой прибыли.”

Развитие лидеров, выходящих за рамки логики действий «Успешный», требует совершенно иного подхода, нежели тот, который необходим для осуществления трансформации из эксперта в успешный. Вмешательства должны поощрять самосознание со стороны развивающегося лидера, а также большее понимание других мировоззрений. И в деловых, и в личных отношениях разговоры и слушания должны восприниматься не как необходимые, само собой разумеющиеся способы передачи заранее определенных идей, а как по сути дальновидные, творческие действия.Успешные участники используют запрос, чтобы определить, достигают ли они (а также команды и организация, к которым они принадлежат) своих целей и как они могут достичь их более эффективно. Однако развивающийся индивидуалист начинает задавать вопросы и размышлять о самих целях — с целью улучшения будущих целей. Ежегодные планы развития, которые ставят новые цели, генерируются путем проверки и доверительного разговора, активно поддерживаются через коучинг руководителей и тщательно проверяются в конце цикла, могут быть критически важными помощниками на этом этапе.Тем не менее, немногие советы директоров и генеральные директора осознают, насколько ценными могут быть эти временные вложения, и они слишком легко приносятся в жертву краткосрочным целям, которые могут показаться более насущными для руководителей, чья логика действий менее развита.

Давайте вернемся к случаю с Шэрон, индивидуалисткой, которую мы описали ранее, чей генеральный директор Achiever не был в состоянии управлять ею. Как коуч или консультант мог помочь генеральному директору почувствовать меньшую угрозу со стороны Шэрон и стать более способным поддерживать ее развитие, в то же время будучи более открытым для собственных нужд и потенциала? Одним из способов было бы попробовать разыграть ролевую игру, попросив генерального директора сыграть Шэрон, в то время как тренер или консультант исполняет роль генерального директора.Ролевая игра могла бы выглядеть так:

«Шэрон, я хочу поговорить с вами о вашем будущем здесь, в нашей компании. Ваше завершение чешского проекта в рамках бюджета и раньше срока — еще один признак того, что у вас есть инициатива, творческий подход и решимость, чтобы составить здесь руководящую команду. В то же время после вас мне пришлось собрать несколько вещей, которые мне не следовало делать. Я хотел бы вместе провести мозговой штурм о том, как вы можете подходить к будущим проектам таким образом, чтобы устранить эти хлопоты и привлечь ключевых игроков на вашу сторону.Затем мы можем поговорить несколько раз в течение следующего года, когда вы начнете применять любые новые принципы, которые мы придумали. Кажется, это хорошее использование нашего времени, или у вас другой взгляд на проблему? »

Обратите внимание, что консультант в роли генерального директора предлагает четкую похвалу, четкое описание ограничения, предлагаемый путь вперед и запрос, который дает генеральному директору (играющему роль Шэрон) возможность переосмыслить дилемму, если он того пожелает. Таким образом, вместо того, чтобы давать генеральному директору односторонний совет о том, что он должен делать, коуч разыгрывает с ним диалогический сценарий, иллюстрируя новый вид практики и позволяя генеральному директору судить, являются ли установленные отношения положительными.Дело не столько в том, чтобы научить генерального директора новому репертуару разговоров, сколько в том, чтобы заставить его чувствовать себя более комфортно с тем, как Индивидуалист видит и понимает мир вокруг себя, и какие отзывы могут побудить ее к дальнейшему обучению. Такие специфические эксперименты с новыми способами слушания и разговора могут постепенно рассеять страхи, связанные с трансформационным обучением.

Для стратега и не только

Лидеры, которые движутся к логике действий Стратега и Алхимика, больше не ищут в первую очередь личных навыков, которые сделают их более эффективными в рамках существующих организационных систем.Они уже овладели многими из этих навыков. Скорее, они изучают дисциплины и обязательства, связанные с созданием проектов, команд, сетей, стратегических альянсов и целых организаций на основе совместных исследований. Именно эта постоянная практика переосмысления исследования делает их и их корпорации такими успешными.

Путь к логике действий Стратега и Алхимика качественно отличается от других процессов развития лидерства. Для начала, новые стратеги и алхимики больше не ищут наставников, которые помогли бы им отточить существующие навыки и направить их к влиятельным сетям (хотя они могут искать духовного и этического руководства у наставников).Вместо этого они стремятся участвовать во взаимном наставничестве с коллегами, которые уже являются частью их сетей (например, членами правления, топ-менеджерами или лидерами в научной дисциплине). Целью такого наставничества старших коллег является, в общепринятых терминах, не увеличение шансов на успех, а создание устойчивого сообщества людей, которые могут бросить вызов предположениям и практике нового лидера, а также его компании, отрасли или другой сфере деятельности. Мероприятия.

Мы стали свидетелями именно такого рода развития одноранговой сети, когда один старший клиент забеспокоился, что он, его компания и отрасль в целом работают на уровне «Достигнутый».Это беспокойство, конечно, само по себе было признаком его готовности трансформироваться за пределами этой логики. Этот руководитель — генеральный директор компании по гигиене полости рта — и его компания были одними из самых успешных дочерних предприятий материнской компании. Однако, понимая, что он и его окружение приглушены, он решил инициировать исследовательский проект по внедрению доступной гигиены полости рта в развивающихся странах, который был явно нестандартным для него и для корпорации.

Для генерального директора было подходящее время для такой инициативы, и он воспользовался возможностью, чтобы провести совместное расследование с коллегами по всей стране.В конце концов, он предложил образовательное и благотворительное предприятие, которое финансировала материнская компания. Исполнительный директор был назначен новым вице-президентом по международным предприятиям в головной компании — роль, которую он выполнял с повышенным чувством сотрудничества и большим чувством социальной ответственности за свою компанию на развивающихся рынках.

Формальное образование и процессы развития также могут направлять людей к логике действий стратега. Программы, в которых участники выступают в роли лидеров и бросают вызов своим традиционным представлениям о лидерстве и организации, очень эффективны.Такие программы будут либо долгосрочными (один или два года), либо повторяющимися интенсивными переживаниями, которые подпитывают моментальную осведомленность участников, всегда вызывая шок диссонанса, который побуждает их пересмотреть свое мировоззрение. Новаторские программы такого типа можно найти в нескольких университетах и ​​консультационных центрах по всему миру. Университет Бата в Великобритании, например, спонсирует двухлетнюю степень магистра в области ответственности и деловой практики, в рамках которой студенты работают вместе в течение шести однонедельных встреч.Эти программы включают в себя небольшие обучающиеся группы, автобиографические сочинения, психодраму, глубокие природные переживания и годичный бизнес-проект, включающий действие и размышления. Интересно, что многие люди, которые посещают эти программы, сообщают, что этот опыт имел преобразующую силу события, изменяющего жизнь, такого как карьера, жизненный кризис или новый брак.

Команды руководителей и культуры лидерства в организациях

До сих пор наше обсуждение было сосредоточено на стилях лидерства отдельных лиц.Но мы обнаружили, что наши категории стилей лидерства можно использовать также для описания команд и организаций. Здесь мы кратко поговорим о логике действий команд.

В долгосрочном плане наиболее эффективными являются команды с культурой стратегов, в которых группа рассматривает бизнес-задачи как возможности для роста и обучения как со стороны отдельных лиц, так и со стороны организации. Команда руководителей одной из компаний, с которой мы работали, решила пригласить менеджеров из разных отделов для участия в группах по продвижению новых продуктов на рынок.Немногие менеджеры, за исключением некоторых индивидуалистов и начинающих стратегов, считались опасным отвлечением. Тем не менее, высшее руководство обеспечило достаточную поддержку и обратную связь для обеспечения быстрого успеха команд. Вскоре первые участники получили повышение и возглавили собственные межведомственные команды. Успешные сотрудники организации, увидев, что других продвигают по службе, начали волонтерство в этих командах. Постепенно все больше людей в организации испытывали совместное лидерство, взаимную проверку предположений и практик друг друга, а также индивидуальные проблемы, которые способствовали их развитию как лидеров.

К сожалению, немногие компании используют команды таким образом. Большинство команд старших менеджеров действуют в соответствии с логикой действий «Успешный» — они предпочитают четкие цели и сроки и работают с четкими стратегиями, тактиками и планами, часто с учетом сжатых сроков. Они преуспевают в атмосфере невзгод («Когда дела идут тяжело, начинается самое трудное») и получают огромное удовольствие от совместной работы и выполнения поставленных задач. Как правило, лидеры команды и несколько других членов будут успешными, с несколькими экспертами и, возможно, одним или двумя индивидуалистами или стратегами (которые обычно чувствуют себя проигнорированными).Такие команды «Успешных» часто не торопятся задуматься, склонны отклонять вопросы о целях и предположениях как «бесконечное философствование» и обычно с враждебным юмором отвечают на творческие упражнения, называя их «нестандартными» развлечениями. Такое поведение в конечном итоге ограничит успех команды Achiever.

Ситуация хуже в крупных зрелых компаниях, где высшее руководство работает как эксперты. Здесь вице-президенты считают себя руководителями, а свои «команды» — формальностью, сообщающей информацию.Командная жизнь лишена совместных усилий по решению проблем, принятию решений или формулированию стратегии. Старшие команды, ограниченные логикой действий Дипломата, еще менее функциональны. Для них характерны сильные статусные различия, не подлежащие обсуждению нормы и ритуальные «придворные» церемонии, которые тщательно организуются.

Индивидуалистические команды, которые чаще встречаются в творческих, консалтинговых и некоммерческих организациях, относительно редки и сильно отличаются от команд Achiever, Expert и Diplomat.В отличие от команд Achiever, они могут сильно рефлексировать; фактически, на пересмотр целей, предположений и методов работы можно потратить слишком много времени. Поскольку для этих команд очень важны индивидуальные проблемы и вклад, быстрое принятие решений может быть затруднено.

Но, как и отдельные люди, команды могут менять свой стиль. Например, мы видели, как генеральные директора-стратеги помогали старшим командам индивидуалистов уравновесить действия и запросы и таким образом трансформироваться в команды стратегов. Другой пример — команда руководителей Achiever в компании финансовых услуг, с которой мы работали, которая пережила два года резкого сокращения затрат во время рыночного спада.Чтобы адаптироваться к изменяющемуся и растущему рынку финансовых услуг, компании необходимо было стать более дальновидным и инновационным и научиться привлекать своих сотрудников. Чтобы возглавить эту трансформацию, команде пришлось начать с себя. Мы работали с ним, чтобы помочь членам команды понять ограничения ориентации на Достижения, которая потребовала ряда вмешательств с течением времени. Мы начали с работы над улучшением того, как команда обсуждает проблемы, и с обучения отдельных членов, включая генерального директора.По мере развития команды стало очевидно, что ее состав необходимо изменить: двух руководителей высшего звена, которые изначально казались идеально подходящими для группы из-за их достижений, пришлось заменить, когда стало ясно, что они не желают участвовать и экспериментировать с новый подход.

Эта статья также встречается в:

Во время этой переориентации, которая длилась чуть более двух лет, команда превратилась в группу индивидуалистов с новыми способностями стратега.Генеральный директор, ранее работавший в Achiever / Individualist, теперь стал специалистом по стратегии, и большинство других членов команды продемонстрировали один шаг вперед в развитии. Влияние этого также ощущалось в духе команды и организации: после функционального разделения команда научилась принимать и интегрировать различные мнения своих членов. Опросы сотрудников показали рост вовлеченности в компании. Сторонние наблюдатели начали рассматривать компанию как опережающую кривую, а это означало, что организация могла лучше привлекать лучшие таланты.В третьем году чистая и чистая прибыль значительно опередили отраслевых конкурентов. • • •

Путь развития лидера не из легких. Некоторые люди мало меняются в своей жизни; некоторые существенно меняются. Несмотря на бесспорно решающую роль генетики, природа человека не зафиксирована. Те, кто готов работать над развитием себя и стать более самосознательными, почти наверняка со временем могут превратиться в действительно трансформирующих лидеров. Немногие могут стать алхимиками, но у многих будет желание и потенциал стать индивидуалистами и стратегами.Корпорации, которые помогают своим руководителям и руководящим группам изучить логику своих действий, могут получить щедрые плоды.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2005 год.

7 самых распространенных стилей лидерства (и как найти свой)

На первый взгляд нам может показаться, что одни стили лидерства лучше других. Дело в том, что каждому стилю лидерства отведено свое место в арсенале лидера. Мудрый лидер умеет переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.

Стили лидерства находятся в непрерывном континууме, от автократического с одной стороны до невмешательства с другой, с множеством промежуточных стилей.

Семь основных стилей лидерства:

1. Автократический стиль

Фраза, наиболее характерная для автократического стиля руководства, — «Делай, как я говорю». Как правило, авторитарный лидер считает, что он или она самый умный человек за столом и знает больше, чем другие. Они принимают все решения без особого участия членов команды.

Такой командно-контролирующий подход типичен для стилей лидерства прошлого, но он не выдерживает критики с сегодняшними талантами.

Это не означает, что стиль может не подходить в определенных ситуациях. Например, вы можете окунуться в автократический стиль руководства, когда важные решения необходимо принимать на месте, и вы лучше всех осведомлены о ситуации, или когда вы имеете дело с неопытными и новыми членами команды, и нет времени ждать чтобы члены команды познакомились со своей ролью.

2. Авторитетный стиль

Фраза, наиболее характерная для этого стиля лидерства (также известного как «провидец») — «Следуй за мной». Авторитетный стиль лидерства — признак уверенных в себе лидеров, которые намечают путь и устанавливают ожидания, одновременно вовлекая и вдохновляя последователей на этом пути.

В атмосфере неопределенности эти лидеры рассеивают туман перед людьми. Они помогают им увидеть, куда движется компания и что произойдет, когда они туда доберутся.

В отличие от авторитарных лидеров, авторитетные лидеры находят время, чтобы объяснить свое мышление: они не просто отдают приказы. Прежде всего, они предоставляют людям свободу выбора и свободу действий для достижения общих целей.

3. Стиль настройки темпа

«Делай, как я!» — фраза, наиболее характерная для лидеров, использующих стиль задающего темп. Этот стиль описывает очень целеустремленного лидера, задающего темп, как в гонках. Пейссеттеры устанавливают высокую планку и заставляют членов своей команды бежать изо всех сил к финишу.

Хотя задающий темп стиль лидерства эффективен для выполнения задач и достижения результатов, этот стиль может навредить членам команды. Во-первых, даже самые целеустремленные сотрудники в долгосрочной перспективе могут столкнуться с стрессом, работая с таким стилем лидерства.

Гибкий стиль лидерства может быть высшим стилем лидерства, необходимым для управления сегодняшними талантами.

Стоит ли вообще избегать стиля задания ритма? Не так быстро. Если вы энергичный предприниматель, работающий с командой единомышленников над разработкой и анонсом нового продукта или услуги, этот стиль может сослужить вам хорошую службу.Однако это не тот стиль, который можно поддерживать надолго. Лидер, задающий темп, должен время от времени выпускать воздух из шин, чтобы не вызвать выгорание команды.

4. Демократический стиль

Демократические лидеры чаще спрашивают: «Что вы думаете?» Они делятся с сотрудниками информацией обо всем, что влияет на их рабочие обязанности. Они также запрашивают мнение сотрудников перед принятием окончательного решения.

У этого стиля руководства есть множество преимуществ.Это может вызвать доверие и способствовать развитию командного духа и сотрудничества со стороны сотрудников. Это дает возможность для творчества и помогает сотрудникам расти и развиваться. Демократический стиль руководства побуждает людей делать то, что вы хотите, но так, как они хотят, чтобы они это делали.

5. Стиль коучинга

Когда у вас есть тренерский стиль лидерства, вы, как правило, придерживаетесь подхода «Учтите это». Лидер, который занимается наставничеством, рассматривает людей как источник таланта, который нужно развивать. Лидер, использующий тренерский подход, стремится раскрыть потенциал людей.

Лидеры, использующие стиль коучинга, открывают людям свои сердца и двери. Они верят, что у каждого есть сила внутри себя. Лидер коучинга дает людям небольшое направление, чтобы помочь им реализовать свои способности для достижения всего, на что они способны.

6. Партнерский стиль

Фраза, которую часто используют для описания этого типа лидерства, — «Люди превыше всего». Из всех стилей лидерства аффилиативный подход — это тот, в котором лидер сближается с людьми на личном уровне.Лидер, практикующий этот стиль, обращает внимание на эмоциональные потребности членов команды и поддерживает их. Лидер стремится открыть конвейер, который соединит его или ее с командой.

В конечном счете, этот стиль направлен на поощрение гармонии и формирование отношений сотрудничества внутри команд. Это особенно полезно, например, для сглаживания конфликтов между членами команды или для успокоения людей во время стресса.

7. Laissez-Faire Style

Стиль руководства невмешательства находится на противоположном конце автократического стиля.Из всех стилей лидерства этот предполагает наименьшее количество надзора. Можно сказать, что лидер автократического стиля непоколебим в вопросах, в то время как лидер невмешательства позволяет людям плыть по течению.

На первый взгляд может показаться, что лидер, придерживающийся принципа невмешательства, доверяет людям знать, что им делать, но в крайнем случае неучастный лидер может в конечном итоге показаться равнодушным. Хотя полезно дать людям возможность расправить крылья, при полном отсутствии направления люди могут непреднамеренно отклониться в неверном направлении — от важнейших целей организации.

Этот стиль может работать, если вы руководите высококвалифицированными, опытными сотрудниками, которые стремятся к работе и мотивированы. Чтобы использовать этот стиль максимально эффективно, следите за работой команды и регулярно предоставляйте обратную связь.

Выбор стиля лидерства

Знание того, какой из стилей лидерства подходит вам лучше всего, является частью хорошего лидера. Разработка фирменного стиля с возможностью перехода к другим стилям, если того требует ситуация, может помочь повысить эффективность вашего лидерства.

1. Познай себя.

Начните с повышения осведомленности о своем доминирующем стиле лидерства. Вы можете сделать это, попросив коллег, которым вы доверяете, описать сильные стороны вашего стиля руководства. Вы также можете пройти оценку стиля лидерства.

2. Разберитесь в разных стилях.

Ознакомьтесь с репертуаром стилей лидерства, которые лучше всего подходят для данной ситуации. Какие новые навыки вам нужно развить?

3.Практика делает лидера.

Будьте искренни в любом подходе, который вы используете. Переход от доминирующего стиля лидерства к другому поначалу может быть трудным. Практикуйте новое поведение, пока оно не станет естественным. Другими словами, не используйте другой стиль руководства, как подход «укажи и щелкни». За милю люди чувствуют фальшивый стиль лидерства — правила аутентичности.

4. Развивайте свои лидерские качества.

Традиционные стили лидерства по-прежнему актуальны на сегодняшнем рабочем месте, но их, возможно, потребуется объединить с новыми подходами в соответствии с тем, как лидерство определяется для 21 века.

Сегодняшняя бизнес-среда чревата проблемами из-за меняющейся демографии и ожиданий сотрудников от разнообразия рабочей силы. Для этого может потребоваться новая порода лидеров, которая представляет собой смесь большинства стилей лидерства, обсуждаемых здесь.

Как гласит китайская пословица, мудрые приспосабливаются к обстоятельствам, как вода превращается в кувшин. Гибкий стиль лидерства может быть основным стилем лидерства, необходимым для развития современных талантов.

Подробнее о лидерстве.

Фото: Getty Images

7 лидерских качеств, которые делают отличного лидера

Лидерство: универсальный подход не ко всем

Если вы хотя бы бегло ознакомились с существующей литературой о лидерстве, то знаете, что есть самые разные типы лидеров. Демократические лидеры. Самодержавные лидеры. Лидеры невмешательства. Лидеры-слуги. Трансформационные лидеры. Транзакционные лидеры. Список, кажется, можно продолжать и продолжать. Достаточно, чтобы голова закружилась. Если существует так много разных типов лидеров, как вы можете узнать, какие флажки вам нужно отметить, чтобы стать успешным лидером? Есть ли общие качества? Ну да. Но также важно понимать, что лидерство — это не универсальная вещь. Вам необходимо постоянно корректировать свой подход в зависимости от ситуации и того, кем вы руководите. Может быть, у вас есть один сотрудник, который предпочитает прямую обратную связь и признание перед большой группой, в то время как другой член команды требует более тонкого подхода.Или, возможно, вы гораздо более практичный лидер в разгар кризиса, чем в обычный день.

— поясняет пост для IMG.

Что нужно: 7 важных лидерских качеств

Итак, мы знаем, что универсальность и гибкость — важные характеристики лидеров. Но какие еще качества присущи великим лидерам во всех сферах деятельности? Давайте рассмотрим несколько важных деталей, независимо от того, кем вы руководите или в какой конкретной ситуации находитесь.

1. Готовность слушать

«Большинство успешных людей, которых я знаю, больше слушают, чем говорят». — Бернар Барух

Эффективное общение — ключевой навык всех лидеров. Но для многих это вызывает в воображении видения вдохновляющих лидеров, произносящих трогательные речи и обнадеживающие чувства. Конечно, иногда такое бывает. Однако чаще всего лучшие лидеры тратят на слушание по крайней мере столько же времени, сколько они говорят.Слушать означает действительно понимать и запоминать то, что говорят их сотрудники, а не ждать своей очереди, чтобы поговорить или указать направление. К сожалению, многие сотрудники подчеркивают тот факт, что овладеть этим навыком сложнее, чем вы думаете. Недавние исследования показывают, что 34% сотрудников во всем мире считают, что их компания не прислушивается к их собственным идеям о том, как улучшить ситуацию. Уже одно это показывает, почему активное слушание — это поведение, которое непосредственные подчиненные действительно ценят для своих руководителей.

Слушая чутким ухом, ставя себя на их место и сохраняя непредвзятость, мы развиваем культуру энтузиазма и энергичной командной работы,

— объясняет Джон Кейзер в статье для Association for Talent Development, —

Наше сознательное слушание, то есть слушание, чтобы понимать и учиться, — это наш дар другим.

2. Настойчивость

«Продолжайте настаивать: ничто в мире не может заменить настойчивость.Таланта не будет; нет ничего более распространенного, чем талантливые неудачники. Гения не будет; безнадежный гений — это почти пословица. Образования не будет; мир полон образованных изгоев. Только настойчивость и решимость всемогущи ». — Кэлвин Кулидж

Давайте посмотрим правде в глаза: лидерство и менеджмент — это тяжелая задача. Они не только о похвале, более высокой зарплате, модном титуле и угловом офисе. В работу входит много грязной работы, и лучшие лидеры готовы продолжать двигаться вперед, даже когда дорога становится тернистой.Они находят способы обойти препятствия и препятствия. Они понимают, как решать проблемы. Они побуждают свою команду ставить одну ногу впереди другой, даже если все идет не по плану.

Если мы посмотрим на мир, в каждой отрасли, в каждой культуре, среди успешных людей есть одна неизменная тенденция, и эта тенденция — способность проявлять стойкость,

— поясняет Джастин Сакс в статье для Forbes, —

Это способность встать и сделать шаг вперед, когда все сядут.Наши величайшие лидеры — Авраам Линкольн, Мартин Лютер Кинг-младший, полковник Сандерс, Марк Виктор Хансен, Стив Джобс — это те, кто упорствовал сверх нормы.

Цели не могут быть достигнуты в одночасье, и наиболее успешные руководители придают большое значение тому, чтобы показать своим командам, как важно продолжать адаптироваться к обстоятельствам и пробовать другой путь.

3. Честность

«Честность — краеугольный камень любого успеха, без которой уверенность и способность действовать перестают существовать.”- Мэри Кей Эш

В одном из опросов 500 сотрудников в США колоссальные 90% респондентов заявили, что хотят честности от своих менеджеров. Фактически, это была главная характеристика, которую сотрудники указали в опросе. Как лидер вы несете ответственность за то, чтобы ваша команда была в курсе событий. И иногда эти новости не всегда радужные. Может быть, вам нужно предоставить какую-то труднодоступную обратную связь или, возможно, вам нужно быть предельно прозрачным в отношении некоторых сложных штормов, которые переживает ваша компания.Независимо от специфики, наиболее эффективные лидеры признают важность честности в таких ситуациях , а не попытки обмануть сотрудников или замять дело. Проще говоря, люди хотят знать, что они могут доверять своим лидерам стрелять прямо вместе с ними. Как бы ни была порой честность, важно расставить приоритеты, чтобы добиться такого уровня доверия (подробнее о доверии чуть позже!) С тем, кем вы руководите.

4.Самоотверженность

«Первый и самый важный выбор, который делает лидер, — это выбор служения, без которого его способность вести за собой сильно ограничена». — Роберт Гринлиф

Независимо от того, возглавляете ли вы команду в настоящее время или готовитесь к этому в будущем, найдите момент, чтобы представить себе этот сценарий: у вас есть длинный список дел на рабочий день и амбициозные планы, чтобы отметить каждый последний пункт. Без предупреждения один из ваших непосредственных подчиненных столкнулся с кризисной ситуацией, в решении которой ему требуется помощь.После этого другому члену вашей команды потребуется руководство по сложному проекту. Когда это будет сделано, вы попадете на импровизированное собрание команды для решения проблемы. Прежде чем вы сможете моргнуть, ваш рабочий день подошел к концу и вы не коснулись ни одной задачи в своем списке. Звучит знакомо? Во многих случаях это средний день для лидера. Когда вы возглавляете свою команду, приоритеты всех остальных оказываются в верхней части вашего списка — независимо от того, что у вас было в планах на этот день.Уважаемые лидеры осознают тот факт, что они несут ответственность за свои команды. Их обязанность — при необходимости вмешиваться, давая наставления, наставления и поддержку. А это значит, что они не могут быть эгоистичными. Чаще всего им приходится отказываться от собственных планов и желаний, чтобы предложить необходимую поддержку своим непосредственным подчиненным.

Бескорыстные лидеры убирают свое эго, чтобы сосредоточиться на миссии и на тех, кто ее выполняет,

— пишет полковник.Эрик Кейл в статье для The Washington Post, —

Эгоистичные лидеры хотят погладить свою гордость, запугивая других и чувствуя себя важными.

5. Решительность

«Решительность — качество номер один динамичного лидера; его способность передать решение со страстью и честностью — это форма искусства ». — Фаршад Асл

Что происходит, когда в вашей команде присутствует большая неопределенность и отсутствие руководства? Что ж, это быстро напоминает хаос.Сильные лидеры имеют решающее значение. Они могут предоставить быстрые, четкие и хорошо информированные указания, чтобы помочь своим подписчикам сориентироваться даже в самых сложных ситуациях. Означает ли это, что каждое решение всегда правильное или безупречное? Определенно нет, но они должны уметь делать выбор и продолжать работу.

Руководителям важно помнить, что то, как принимается решение, часто важнее, чем само решение,

— пишет Крис Майерс в статье для Forbes, —

Лидеры, которые принимают решения быстро и убедительно, могут не всегда делать все правильно, но они смогут поддерживать развитие своей организации.Ошибочные решения можно исправить, но нерешительность нанесет непоправимый урон вашей организации и репутации.

6. Доверие

«Не доверяют тому, кто недостаточно доверяет». — Лао-Цзы

Вот пугающая статистика: в недавнем опросе Harvard Business Review 58% респондентов заявили, что они будут доверять незнакомцу больше, чем своему начальнику. Доверие — бесспорно важное лидерское качество, и оно начинается с того, что вы доверяете людям, которых вы возглавляете. Вы должны дать им возможность владеть своими проектами и результатами, не дыша им в затылок и не отслеживая каждое их движение. Другое исследование показало, что 69% сотрудников рассматривали возможность ухода с работы, потому что они чувствовали себя управляемыми на микроуровне. Члены вашей команды не хотят чувствовать, что их присматривают каждый день. Лучшие лидеры готовы предоставить ресурсы и поддержку, когда это необходимо, но в остальном позволяет своим сотрудникам выполнять свою работу. Помните, что доверие — это улица с двусторонним движением.Чем больше вы продемонстрируете, что верите в их собственные способности, тем больше они ответят вам тем же. Совместите доверие с другими качествами из этого списка, и ваши непосредственные подчиненные будут гораздо сильнее поверить в то, что вы находитесь в их углу.

7. Целостность

«Несправедливо спрашивать других, чего ты не хочешь делать сам». — Элеонора Рузвельт

Нет ничего более разочаровывающего, чем лидер, который говорит одно, а затем делает совершенно противоположное.Верно старое клише — дела говорят громче, чем слова. Люди гораздо чаще проигнорируют то, что вы говорите, и последуют примеру, который вы подаете своим поведением. Успешные лидеры знают это и поэтому всегда стараются действовать уважительно и честно. Они поступают правильно не только тогда, когда знают, что другие смотрят, — они всегда изо всех сил стараются сделать правильный выбор, даже если он не из легких. Пример, который вы показываете как лидер, намного сильнее всего, что вы могли бы сказать или сделать, и лучшие лидеры всегда действуют и делают выбор, помня об этом.

Следуй за лидером

Все эти качества важны, но есть много других, участвующих в успешном лидерстве. Такие вещи, как терпение, организованность, эмоциональный интеллект и многое другое, — все это важные части головоломки, когда дело доходит до воодушевления других следовать вашему примеру. Но если вы хотите улучшить свои лидерские качества, эти семь характеристик — отличное место, чтобы начать превращаться в вдохновляющего, эффективного и заслуживающего доверия лидера.

Лидер | 3-D моделирование Rhino

Leader | 3-D моделирование Rhino

Команда «Выноска» рисует выноску аннотации со стрелкой и прикрепленным текстом.

Ступеньки

1. глава вождя.
   Это конец стрелки.
2. Выберите следующие точки лидера.
3. Нажмите, чтобы завершить команду.
   
4. В диалоговом окне введите текст для выноски.

Лидер недвижимость

Текст

Стиль

Используемый стиль аннотации.

Меню стилей

Перечисляет стили аннотаций, доступные в модели. Если у аннотации есть какие-либо настройки в своих свойствах, отличных от ее стиля, появляется меню за именем стиля.

Удалить переопределения

Сбрасывает все измененные настройки к значениям стиля по умолчанию.

Обновите