Как доехать до Лидер-Лэнд в Дзержинский Район на автобусе или маршрутке?

Перейти к основному содержанию

Начало

Конец

Поиск

Показать Лидер-Лэнд, Дзержинский Район, на карте

Построить маршрут сейчас

Маршруты до Лидер-Лэнд в Дзержинский Район на общественном транспорте

Эти транспортные маршруты проходят рядом с Лидер-Лэнд

Как доехать до Лидер-Лэнд на автобусе?

Нажмите на маршрут автобуса, чтобы увидеть пошаговую инструкцию с картами, временем прибытия и обновленным расписанием.

• От точки Winterfell, Октябрьский Район

  64 мин

• От точки Сухарная, 101/1, Заельцовский Район

  43 мин

• От точки Ленина 29, Железнодорожный Район

  39 мин

• От точки Котовского 10, Ленинский Район

  50 мин

• От точки Студенческая, Ленинский Район

  43 мин

• От точки Гвардейский, Калининский Район

  52 мин

• От точки Мочищенское шоссе, Заельцовский Район

  55 мин

• От точки Больница скорой медицинской помощи №2, Октябрьский Район

  42 мин

• От точки kari, Ленинский Район

  44 мин

• От точки Городская поликлиника №16, Ленинский Район

  49 мин

Остановки Маршрутка рядом с Лидер-Лэнд в Дзержинский Район

Остановки Трамвай рядом с Лидер-Лэнд в Дзержинский Район

Вопросы и Ответы

• Какие остановки находятся рядом с Лидер-Лэнд?

  Ближайшие остановки к Лидер-Лэнд :

  • Поликлиника (Авиастр) находится в 467 метров, 7 минут пешком.
  Подробная информация

• Какие маршруты автобуса останавливаются около адреса: Лидер-Лэнд

  Эти маршруты автобуса останавливаются около адреса: Лидер-Лэнд: 18, 3, 39.

  Подробная информация

• Какие маршруты маршрутки останавливаются около адреса: Лидер-Лэнд

  Эти маршруты маршрутки останавливаются около адреса: Лидер-Лэнд: 13, 30, 64.

  Подробная информация

• На каком расстоянии находится станция трамвая от Лидер-Лэнд в Дзержинский Район?

  Ближайшая станция трамвая около Лидер-Лэнд в Дзержинский Район находится в 7 мин ходьбы.

  Подробная информация

• Какая ближайшая станция трамвая к Лидер-Лэнд в Дзержинский Район?

  станция Поликлиника (Авиастр) находится ближе всего к Лидер-Лэнд в Дзержинский Район.

  Подробная информация

• На каком расстоянии находится станция маршрутки от Лидер-Лэнд в Дзержинский Район?

  Ближайшая станция маршрутки около Лидер-Лэнд в Дзержинский Район находится в 7 мин ходьбы.

  Подробная информация

• Какая ближайшая станция маршрутки к Лидер-Лэнд в Дзержинский Район?

  станция Поликлиника (Авиастр) находится ближе всего к Лидер-Лэнд в Дзержинский Район.
  Подробная информация

Показать Лидер-Лэнд, Дзержинский Район, на карте

Построить маршрут сейчас

Общественный транспорт до Лидер-Лэнд в Дзержинский Район

Не знаете, как доехать до Лидер-Лэнд в Дзержинский Район, Россия? Moovit поможет вам найти лучший способ добраться до Лидер-Лэнд от ближайшей остановки общественного транспорта, используя пошаговые инструкции.

Moovit предлагает бесплатные карты и навигацию в режиме реального времени, чтобы помочь вам сориентироваться в городе. Открывайте расписания, поездки, часы работы, и узнайте, сколько займет дорога до Лидер-Лэнд с учетом данных Реального Времени.

Ищете остановку или станцию около Лидер-Лэнд? Проверьте список ближайших остановок к пункту назначения: Поликлиника (Авиастр).

Вы можете доехать до Лидер-Лэнд на автобусе или маршрутке. У этих линий и маршрутов есть остановки поблизости: (Автобус) 18, 3, 39 (Маршрутка) 13, 30, 64

Хотите проверить, нет ли другого пути, который поможет вам добраться быстрее? Moovit помогает найти альтернативные варианты маршрутов и времени. Получите инструкции, как легко доехать до или от Лидер-Лэнд с помощью приложения или сайте Moovit.

С нами добраться до Лидер-Лэнд проще простого, именно поэтому более 930 млн. пользователей доверяют Moovit как лучшему транспортному приложению. Включая жителей Дзержинский Район! Не нужно устанавливать отдельное приложение для автобуса и отдельное приложение для метро, Moovit — ваше универсальное транспортное приложение, которое поможет вам найти самые обновленные расписания автобусов и метро.

Лидер-Лэнд, Дзержинский Район

679Z»>Последнее обновление: 17 сентября 2022 г.

Язык

• English
• Pусский

Доехать до Лидер-Лэнд проще с приложением!

Страница не найдена – портал Вашифинансы.рф

Москва

Ваш город:

Москва

ПартнерамДля СМИ

Рус Eng

Неделя
финансовой грамотности
2021 Проверь уровень
финансовой грамотности Учись управлять
личными финансами Узнай
как защитить свои
права Финансовые
калькуляторы Как
говорить с детьми
о деньгах

С 1 октября 2021 года актуальные материалы по финансовой грамотности читайте на сайте

МОИФИНАНСЫ. РФ

В этом разделе вы можете ознакомиться с материалами, созданными в рамках совместного проекта Минфина России и Всемирного банка в период с 2010 по 2020 год.

Страница, которую вы запросили, отсутствует на нашем сайте.

Возможно, вы ошиблись при наборе адреса или перешли по неверной ссылке.

• проверьте правильность написания;
• воспользуйтесь главной страницей;
• воспользуйтесь поиском выше;
• воспользуйтесь картой сайта.

• Контакты
• Карта сайта
• Условия использования материалов

На уровень выше

Финансы на каждый день

• Вводный курс
• Домашняя бухгалтерия
• Долги и кредиты
• Финансы и жилье
• Работа и зарплата
• Семья и деньги
• Права и обязанности
• Непредвиденные обстоятельства
• Обеспеченная старость
• Сохранить и приумножить
• Словарь финансовых терминов
• Вопрос? Ответ!
• Мнение эксперта
• Лайфхаки

Защита прав потребителей

Финансовые калькуляторы

• Калькулятор потребительского кредита
• Калькулятор личного накопительного плана
• Ипотечный калькулятор
• Калькулятор вклада с капитализацией процентов
• Калькулятор кредита на неотложные нужды

Тесты

• Финансовая арифметика для школьников
• Финансовая грамотность для студентов
• Финансовая грамотность для взрослых
• Насколько вы финансово грамотны?
• Литературная классика
• Тесты сайта «ХочуМогуЗнаю»

Детям и молодежи о финансах

Архив материалов

• Родителям
• Педагогам
• Исследователям
• Детям и молодежи
• Финансовым институтам
• Взрослым
• Пенсионерам
• Для участников проекта

Для участников проекта

• Методические центры

  — Федеральный методический центр по финансовой грамотности системы общего и среднего профессионального образования

  — Федеральный сетевой методический центр повышения квалификации преподавателей вузов и развития программ повышения финансовой грамотности студентов

  — Федеральный консультационно-методический центр по повышению финансовой грамотности взрослого населения

• Материалы

  — Родителям

  — Педагогам

  — Исследователям

  — Детям и молодежи

  — Финансовым институтам

  — Взрослым

  — Пенсионерам

  — Для участников проекта

• Педагогам
• Календарь мероприятий
• Журнал «Дружи
  с финансами»
• Стратегия
• Новые
  УМК

  — Описание

  — Итоговый релиз

  — Публикации в СМИ

  — ТВ сюжеты

  — Медиагалерея

  — Учебно-методические материалы для учащихся 2-3 классов

  — Методические материалы для учащихся 4 классов

  — Методические материалы для учащихся 5–7 классов

  — Методические материалы для учащихся 8–9 классов

  — Методические материалы для учащихся 10–11 классов

  — Учебно-методические материалы для учащихся 10–11 классов социально-экономического профиля

  — Учебно-методические материалы для студентов среднего профессионального образования

  — Учебно-методические материалы для воспитанников организаций для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей

• Материалы для
  региональных
  и городских
  порталов

  — Студентам и молодым специалистам

  — Подборка материалов для взрослых

  — Для пенсионеров и граждан предпенсионного возраста

  — Информация о COVID-19

• Библиотека
• Сельский
  финансовый
  фестиваль
• Рейтинг
  Регионов России

Для СМИ

• Пресс-центр

Карта сайта компании «ЭкоЕвроДом»

Дом 71,8 м² в СНТ Олимпийский

По проекту: Джемете

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж 1-го этажа

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

15. 09.2022

Дом 231,5 м² в ТСН Кутузовское

По проекту: Диринг

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж 1-го этажа

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

14.09.2022

Дом 153,3 м² в деревне Колюпаново

По проекту: Новгород

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж фундамента

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

12.09.2022

Дом 60 м² в СНТ Радости парк

По проекту: Генуя

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж 1-го этажа

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

10.09.2022

Дом 130,1 м² в поселке Осаново-Дубовое

По проекту: Коприно

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж фундамента

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

08.09.2022

Дом 62,2 м² в деревне Кобылино

По проекту: Маргонда

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж фундамента

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

07. 09.2022

Дом 224,9 м² в ДНТ Лесное озеро

По проекту: Сардоникс

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж 2-го (мансардного) этажа

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

04.09.2022

Дом 113,9 м² в деревне Кошелево

По проекту: Дармера

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

24.08.2022

Домокомплект 70 м2 в Краснопаховском поселении

По проекту: Танго

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

15.08.2022

Отгрузка домокомплекта

18.08.2022

Дом 151 м² в городе Муроме

По проекту: Зиген

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж крыши

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

11.08.2022

Дом 139,7 м² в городе Ногинск

По проекту: Шерегеш

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Принятие объекта заказчиком

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

05. 08.2022

Дом 255,2 м² в селе Лукерьино

По проекту: Трибун

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж фундамента

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

04.08.2022

Дом 136,4 м² в деревне Съяново-2

По проекту: Синеоково

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Принятие объекта заказчиком

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

03.08.2022

Домокомплект 96 м2 в д. Ефремовская

По проекту: Румба

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

25.07.2022

Отгрузка домокомплекта

28.07.2022

Дом 159,1 м² в Мытищах

По проекту: Цитрин

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Принятие объекта заказчиком

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

27.07.2022

Дом 70,5 м² в деревне Ёлкино

По проекту: Гудзон

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Принятие объекта заказчиком

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

25. 07.2022

Дом 112,5 м² в деревне Захариха

По проекту: Маджестик

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Принятие объекта заказчиком

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

19.07.2022

Дом 107,4 м² в деревне Новинское

По проекту: Террамо

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Принятие объекта заказчиком

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

15.07.2022

Домокомплект 131,6 м² в д. Ивантиново

По проекту: Новелла

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

05.07.2022

Отгрузка домокомплекта

12.07.2022

Домокомплект 160,5 м2 в СТ Изумруд

По проекту: Суздаль

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

30.06.2022

Отгрузка домокомплекта

11. 07.2022

Дом 120 м² в деревне Бабаиха

По проекту: Дачный

Сборка: бригада ЭкоЕвроДома

Этап строительства: Монтаж крыши

Тип договора: Под ключ

Начало строительства

15.06.2022

Домокомплект 25,8 м² в д. Батраки

По проекту: Хоста

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

01.07.2022

Отгрузка домокомплекта

09.07.2022

Домокомплект 57 м2 в д. Есипово

По проекту: Кэрол

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

30.06.2022

Отгрузка домокомплекта

05.07.2022

Домокомплект 73,2 м2 в д. Лукошкино

По проекту: Литера

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Отгрузка домокомплекта

01.07.2022

Домокомплект 70 м2 в СНТ Заря-1

По проекту: Миллер

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

25. 06.2022

Отгрузка домокомплекта

27.06.2022

Домокомплект 33,8 м2 в СНТ Новоилосское

По проекту: Лелия

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

16.06.2022

Отгрузка домокомплекта

20.06.2022

Домокомплект в д. Коротково

По проекту: Нефрит

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Начало производства

15.06.2022

Отгрузка домокомплекта

25.06.2022

Домокомплект 120,7 м2 в с. Сынково

По проекту: Джуриен

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Отгрузка домокомплекта

02.06.2022

Домокомплект 31,9 м2 в г. Самара

По проекту: Углич

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Отгрузка домокомплекта

31. 05.2022

Домокомплект 28 м2 в СНТ Сежа

По проекту: Галле

Сборка: Самостоятельная

Этап строительства: Объект сдан

Тип договора: Домокомплект

Отгрузка домокомплекта

21.05.2022

Разрыв в лидерах: как исправить то, чего не хватает вашей организации

Прошло более десяти лет с тех пор, как появились первые сигналы о грядущей нехватке лидеров.

Кто может забыть бесчисленные опросы, указывающие на значительное снижение уверенности в силе руководящего состава, или отчеты о том, что нехватка лидеров вызывает серьезную озабоченность как у специалистов по управлению талантами, так и у генеральных директоров?

Общие причины разрыва в руководстве, способствующие нехватке руководства, включают смену поколений в рабочей силе из-за выхода на пенсию многих бэби-бумеров, изменения в характере самой работы, рекрутинговые войны за высокопотенциальные таланты и плохие организационные методы выявления, отбор и развитие талантов.

Тем не менее, компаниям, государственным учреждениям, некоммерческим и образовательным организациям нужны лидеры, способные эффективно справляться со сложными и меняющимися ситуациями в будущем. Чтобы восполнить пробел в лидерстве, организации должны задать вопрос: « Кто у нас есть? » и « Что им нужно делать? », а также « У них есть все необходимое для этого? ”

Каков разрыв в лидерстве?

Проще говоря, разрыв в лидерстве — это то, насколько нынешнее лидерство соответствует тому, что считается важным для эффективности лидерства в будущем.

Текущие исследования показывают, что лидеры недостаточно подготовлены к будущему. Этот вывод согласуется между странами, организациями и уровнями в организации.

В CCL мы давно занимаемся изучением пробелов в руководстве. Более 15 лет назад мы начали документировать разрыв между готовностью будущих руководителей организаций и их нынешними лидерскими качествами. Наше исследование показало, что разрыв в лидерстве сохраняется, и в его устранении достигнут незначительный прогресс.

Другие ученые и организации по развитию лидерства задокументировали аналогичные недостатки. Ниже мы расскажем подробнее о том, что такое разрыв в лидерстве и какие проблемы возникают при его устранении.

Понимание разрыва в руководстве и его причин

В CCL мы подробно изучили разрыв в лидерстве. Наше исследование показало, что ключевые навыки лидерства в организациях недостаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей.

Мы провели исследование и выпустили информационный документ , чтобы определить, достаточны ли текущий уровень и тип лидерских навыков для удовлетворения потребностей организации.

Исследовательский проект был разработан, чтобы понять, какие лидерские качества имеют решающее значение для успеха сейчас и в будущем; насколько сильны нынешние лидеры в этих важнейших навыках; и насколько сегодняшнее лидерство соответствует тем навыкам, которые станут наиболее важными в будущем. Как отмечается в нашем официальном документе, разрыв в руководстве может быть вызван либо :

• отсутствием владения требуемыми компетенциями, либо
• отсутствием внимания к необходимым навыкам.

Первый вопрос степени; второй вопрос по существу. Но и то, и другое может быть проблемой как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Организации захотят устранить этот грядущий пробел в лидерстве в развитии своих талантов.

Необходимые навыки лидерства в будущем, которые сегодня слабы

Наше исследование показало, что сегодняшние лидерские качества недостаточны для удовлетворения будущих требований к лидерству . Многие организации имеют список высокоприоритетных лидерских компетенций для своих будущих лидеров; наше исследование показывает ограниченность текущих навыков во многих из этих областей и отмечает области, вызывающие особую озабоченность. Данные нашего исследования показывают, что большинство организаций сегодня испытывают дефицит лидерства и могут ожидать дефицит лидерства в будущем.

Мы определили 9 конкретных лидерских компетенций, которые слабы или отсутствуют с точки зрения будущих потребностей лидерства и текущих навыков:

1. Управление изменениями
2. Вдохновляющая приверженность
3. Руководство сотрудниками
4. Инициативность
5. Создание отношений сотрудничества
6. 4
7. 4 стратегическая перспектива
8. Знание стратегического планирования
9. Использование совместного управления
10. Способность быстро учиться

Примечательно, что разрыв в лидерах кажется наиболее проблематичным в высокоприоритетных областях с высокими ставками. Другими областями, где существует значительный разрыв между необходимым и существующим уровнями навыков, были развитие сотрудников и самосознание.

Барьеры на пути к преодолению разрыва в лидерах

Безусловно, компании, государственные учреждения и некоммерческие организации хотят, чтобы их будущие лидеры были подготовлены. Но внутренние и внешние силы часто блокируют или замедляют усилия по развитию лидеров, создавая разрыв в лидерстве. Среди них:

• Устаревшие представления о лидерстве. Для многих руководителей и сотрудников термин «лидер» по-прежнему предполагает человека, чья роль заключается в предоставлении всех ответов. Тем не менее, мы знаем, что наиболее эффективными лидерами являются те, кто умеет влиять, сотрудничать и помогать команде или организации находить ответы посредством коучинговых бесед. Наше исследование также показало, что некоторые люди рассматривают роль лидера как необходимость компромисса с другими приоритетами, такими как семья. Эти представления — верны они или нет — вероятно, отговаривают многих высокопотенциальных сотрудников от стремления к развитию лидерских качеств и лидерских ролей.
• Цифровой прорыв. Скорость технологических инноваций последнего поколения изменила рынки, создала новые отрасли и изменила методы нашей работы. Но многие организации и их работники борются. Обучение и внедрение новых технологий, таких как те, которые необходимы для удаленной работы и распределенных команд, не поспевают за ними. Одно исследование, проведенное несколько лет назад, показало, что более 60 % опрошенных организаций не обучали виртуальные команды или руководителей виртуальных групп тому, как справляться с трудностями виртуального сотрудничества. А такие возможности, как аналитика и перспективы больших данных, заставляют многие организации изо всех сил пытаться понять, какие таланты и навыки им потребуются, чтобы заполнить свой список лидеров. Одним из способов смягчения этой проблемы может быть создание механизмов обратного наставничества.
• Более плоские организации и более динамичная среда. В нашей стремительно развивающейся экономике жесткие иерархические организационные схемы уступили место более плоским и гибким структурам. Хотя это помогает компаниям быстрее реагировать на потребности клиентов и меняющиеся рынки, оно также устраняет традиционный путь развития лидерства «движение вверх по лестнице». Теперь для людей, которые хотят стать лидерами, требуется горизонтальное перемещение — возможно, в другую географическую или функциональную область. Наметить эти боковые и восходящие карьерные пути сложно для отдельных лиц и организаций.
• Острая конкуренция за лучшие кадры и высокую текучесть кадров. Дни 30- или 40-летней карьеры в одной организации давно прошли. Организации сосредотачиваются на том, чтобы конкурировать с другими организациями за привлечение и удержание высокопотенциальных талантов. Кроме того, по мере того, как все больше работников достигают пенсионного возраста, перед организациями может встать задача выявить новых потенциальных лидеров и создать воронку лидерства.
• Несогласованные системы измерения и вознаграждения за работу. Старые способы оценки и поощрения сотрудников не имеют особого смысла, когда карьерный рост требует горизонтального перемещения — и сотрудники могут переходить от одного работодателя к другому каждые несколько лет. Кроме того, организации могут инвестировать в устаревшие методы, которые способствуют разрыву лидерства, а также не соответствуют целям и стратегиям организации. Организации должны осознать, что действительно привлекает и мотивирует сотрудников, и начать преодолевать разрыв в лидерстве с помощью 9 ключевых лидерских компетенций.

Что можно сделать с разрывом в руководстве?

Чтобы избежать несоответствия между сильными сторонами и областями потребностей, в нашем техническом документе предлагаются 5 шагов, которые организации могут предпринять, чтобы помочь преодолеть разрыв между нынешними лидерскими талантами и будущими потребностями лидера:

1. Проведите оценку потребностей. Определите способности, которые необходимы менеджерам сейчас и в будущем для реализации и поддержания стратегии организации. Используйте данные о людях, чтобы определить потребности организации и понять пробелы в руководстве.
2. Разработайте стратегию лидерства. Четкое понимание поведения лидеров и бизнес-целей позволяет руководителям разрабатывать стратегию лидерства. В свою очередь, инициативы в области развития могут быть согласованы с оперативными потребностями.
3. Разработайте четкие, конкретные цели и стратегии индивидуального развития лидерских качеств. Оцените сильные и слабые стороны менеджеров как лидеров по основным компетенциям, определенным в оценке потребностей. Другие виды оценки, в том числе инструменты оценки лидерства на 360 градусов, могут быть полезны при оценке сильных сторон людей и потребностей в развитии. Обязательно учитывайте обратную связь, коучинг и оценку для достижения цели.
4. Создание систем. Когда важные компетенции оказываются слабыми местами, могут быть реализованы целенаправленные инициативы по развитию. Оценка мнения ваших менеджеров о потребностях в развитии может помочь вам создать план развития лидерских талантов и устранения пробелов в лидерстве. На индивидуальном и тактическом уровне менеджерам необходимо согласовать опыт менеджеров в области развития с целями организации.
5. Оценить. Создайте системы для измерения того, как эти усилия окупаются во всей организации. Какие дополнительные ресурсы необходимы? Какие показатели используются для оценки воздействия? Используйте аналитику и оценку лидерства для определения рентабельности инвестиций.

В CCL мы разработали Индикатор пробелов в лидерстве, чтобы помочь компаниям изучить свои собственные данные и лучше понять сильные стороны, проблемы, текущий дефицит лидерства и ожидаемые будущие пробелы в лидерстве, характерные для их организации. Эта информация может помочь высшему руководству облегчить обсуждение вопросов выявления, развития и удержания ключевых талантов лидера.

Чем раньше организации осознают реальность своего дефицита лидерства, тем быстрее они смогут адаптироваться, переориентируя усилия по развитию лидерства и переосмысливая приоритеты найма.

Чтобы повысить лидерские качества, укрепить будущий лидерский потенциал и сократить разрыв в лидерстве, организациям необходимо применять как стратегический, так и тактический подходы.

Готовы сделать следующий шаг?

Для повышения эффективности лидерства в организации необходимо сначала понять, где в настоящее время существует пробел в лидерстве. Мы готовы помочь вам восполнить пробел и развить важные лидерские навыки и компетенции, которые подходят для уникального контекста и культуры вашей организации. Сотрудничайте с экспертами в нашей практике аналитики лидерства, чтобы раскрыть потенциал данных о ваших людях и диагностировать ваше текущее состояние, или узнайте больше о наших индивидуальных решениях по развитию лидерства, чтобы начать устранять пробелы в лидерстве уже сегодня.

LEADER Synonyms: 44 Synonyms & Antonyms for LEADER

See definition of leader on Dictionary.com

• noun person who guides

synonyms for leader

• chief
• командир
• директор
• начальник
• менеджер
• офицер
• правитель
• президент
• начальник
• капитан
• chieftain
• conductor
• controller
• counsellor
• dean
• dignitary
• doyen
• eminence
• exec
• forerunner
• general
• governor
• guide
• harbinger
• herald
• lead
• lion
• светила
• госпожа
• знатность
• знатность
• пейсмейкер
• пилот
• pioneer
• precursor
• principal
• rector
• ringleader
• shepherd
• skipper
• superintendent
• superior

See also synonyms for: leaders

antonyms for leader

MOST RELEVANT

• сотрудник
• подписчик

Тезаурус 21 века Роже, третье издание Copyright © 2013, Philip Lief Group.

ПОПРОБУЙТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ Leader

Посмотрите, как выглядит ваше предложение с разными синонимами.

Символы: 0/140

ВИКТОРИНА

Расслабьтесь в шезлонге и примите участие в викторине!

НАЧАТЬ ВИКТОРИНУ

Как использовать лидер в предложении

Инвесторы, приверженные духу законодательства, могут предоставить капитал лидерам-предпринимателям, которые в нем остро нуждаются.

ЗОНЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ НЕ ДОСТИГЛИ СВОЕГО ПОТЕНЦИАЛА ПОЛНОСТЬЮ, НО ПОКА НЕ СПИСАТЬ ИХ СО СЧЕТА 16 СЕНТЯБРЯ 2020 г. FORTUNE

Более того, она утверждает, что хороший лидер знает, когда двигаться дальше.

ПОЧЕМУ ОДНА ИЗ НЕСКОЛЬКИХ В МИРЕ ЖЕНЩИН-РУКОВОДИТЕЛЕЙ БАНКОВ РЕШИЛА УЙТИ В ОТНОШЕНИИ КЛЭР ЦИЛЛМАН, РЕПОРТЕР 16 СЕНТЯБРЯ 2020 ГОДА FORTUNE

Для Ракефет Руссак-Аминоах, чтобы быть хорошим руководителем, важно знать, когда нужно уйти.

ОНА БЫЛА ОДНОЙ ИЗ НЕСКОЛЬКИХ ЖЕНЩИН-РУКОВОДИТЕЛЕЙ БАНКОВ В МИРЕ. ТЕПЕРЬ ОНА ОСНОВАЕТ ФИНТЕХ-ВЕНЧУРНУЮ ГРУППУ КЛЭР ЦИЛЬМАН, РЕПОРТЕР, 15 СЕНТЯБРЯ 2020 ГОДА, FORTUNE

Чего у нас не было, так это лидера, который поставил бы это в приоритет как вопрос государственной политики.

МОЖЕТ ЛИ АНИТА ХИЛЛ ПРОСТИТЬ ДЖО БАЙДЕНА… И РАБОТАТЬ С НИМ? ПАЛЛАБИ МУНСИС 14 СЕНТЯБРЯ 2020 г. OZY

Я совершил много ошибок как в принятии деловых решений, так и в качестве бизнес-лидера.

ДЭВИД МОМОФУКУ ИЗМЕНЯЕТСЯ О БОЛЬШИХ ИЗМЕНЕНИЯХ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ВНЕСИТЬ РЕСТОРАННОЙ ИНДУСТРИИ ДЛЯ ВЫЖИВАНИЯБЕТ КОВИТТСЕНТЯБРЬ 14, 2020FORTUNE

Власти Франции, недавно одной из стран, наиболее скептически относившихся к вакцинам, предприняли особые усилия для укрепления общественного доверия, согласно данным Хайди Ларсон, руководитель проекта.

ЕВРОПЕЙЦЫ ВОЗВРАЩАЮТСЯ НА VACCINESFIONA ZUBLIN 13 СЕНТЯБРЯ 2020 г. OZY

Компания могла бы снова рассмотреть возможность разделения роли на две должности, например, продвижение лидера розничной торговли в крупной географии в дополнение к отдельному руководителю отдела кадров.

ЛИДЕРСТВО APPLE РАЗВИВАЕТСЯ ВПЕРЕД ПОСЛЕ ТИМА КУКА ЭРАРАДМАРЬЯСЕНЬ 12, 2020FORTUNE

Вы должны быть лучшим образцом для подражания и быть более последовательным, когда вы, знаете ли, — мы не совсем лидеры.

ЧТО ЕСЛИ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ НЕ БЫЛО ПРАВИЛ? (Бонусный эпизод) Мария Конниковасепт 12 сентября, 20202020202020 гг.

Она ранее служила в Палате представителей Грузии с 2007 по 2017 год и в качестве лидера меньшинства с 2011 по 2017 год.

Стейси Абрамс о защите голосования.

Докер, видный лидер левеллеров во времена английского содружества, расстрелян по приказу правительства.

КНИГА ИСТОРИИ И ХРОНОЛОГИИ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ ДЖОЭЛ МАНСЕЛЛ

WORDS RELATED TO LEADER

• administrator
• chairperson
• director
• head
• leader
• manager
• officer

• CEO
• President
• ambassador
• authority
• boss
• bureaucrat
• капитан
• председатель
• председатель
• начальник
• командир
• консул
• controller
• custodian
• dean
• director
• exec
• executive
• front office
• governor
• head
• head honcho
• head person
• inspector
• judge
• leader
• manager
• мэр
• министр
• офицер
• чиновник
• организатор
• надсмотрщик
• человек наверху
• premier
• prez
• producer
• superintendent
• supervisor

• VIP
• big enchilada
• big gun
• big kahuna
• big wheel
• boss
• chief
• head honcho
• influential person
• лидер
• ответственное лицо
• вожак

• администратор
• большой сыр
• большая пушка
• big person
• chief
• chieftain
• controller
• director
• dominator
• employer
• exec
• executive
• foreperson
• head
• head honcho
• helmer
• honcho
• leader
• overseer
• владелец
• ответственное лицо
• суперинтендант
• супервайзер
• ответственный
• главный пес
• wheel

• chanter
• hazan
• leader
• precentor
• singer
• soloist
• vocalist

• CEO
• CFO
• authority
• boss
• cap
• chieftain
• commander
• директор
• руководитель
• руководитель
• четырехполосный
• гид
• руководитель
• руководитель начальник
• Выше up
• Лидер
• Номер один
• Офицер
• Оператор
• Владелец
• Пилот
• Skipper
• Top
• Top
. Группа Филипа Лифа.

Лидерство и менеджмент: понимание ключевой разницы

Несколько лет назад лидеры, предприниматели и новаторы создавали компании, а менеджеров нанимали для управления их операциями. Но в настоящее время вы заметите, что наша образовательная система в основном ориентирована на управленческое образование. Кроме того, происходит изменение восприятия, при котором управление и лидерство рассматриваются как одно и то же, что не является простой реальностью. Итак, в этой статье о лидерстве и менеджменте мы углубимся в различия между лидерством и менеджментом.

Что такое лидерство?

Лидерство — это создание позитивных, непостепенных изменений посредством тщательного планирования, видения и стратегии. Расширение прав и возможностей сотрудников и адаптивное принятие решений также дополняют важнейшие атрибуты лидерства. Чаще всего люди связывают лидерство со своим положением в организации. Но лидерство не имеет ничего общего с титулами, руководством или личными планами. Это также не ограничивается личностными чертами, такими как лучшее зрение или харизматичная личность.

Это больше похоже на процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения общей цели. Это связано с социальным влиянием и требует человеческих ресурсов для достижения намеченных результатов. Лидер — это тот, кто всегда проявляет инициативу и прилагает огромные усилия для достижения цели компании. Это единственная причина, по которой окружающие начинают следить за ними.

Далее, в этой статье о лидерстве и менеджменте, мы узнаем, что такое менеджмент.

Курсы по бизнесу и лидерству

Что такое управление?

Менеджмент заключается в регулярном выполнении заранее запланированных задач с помощью подчиненных. Менеджер несет полную ответственность за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль. Менеджеры могут стать лидерами только в том случае, если они адекватно выполняют свои обязанности лидера, в том числе сообщают о хорошем и плохом, вдохновляют и направляют сотрудников, а также поощряют сотрудников подниматься на более высокий уровень производительности.

Но, к сожалению, не все менеджеры могут этого добиться. Управленческие обязанности часто изложены в должностной инструкции, а подчиненные следуют за ними из-за профессионального звания или классификации. Основное внимание менеджера сосредоточено на достижении организационных целей; они часто не принимают во внимание многое другое. Вместе со званием приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать или вознаграждать сотрудников в зависимости от их работы и поведения.

Разница между лидерством и менеджментом

Менеджмент отвечает за управление организацией, группой или набором объектов для достижения конкретной цели. Управление заключается в обеспечении того, чтобы повседневные операции выполнялись в соответствии с ожиданиями. Лидерство — это способность человека влиять, мотивировать и давать возможность другим вносить свой вклад в успех организации. Лидер общается, чтобы задавать направление, вдохновлять и мотивировать свою команду.

Можно быть менеджером и лидером одновременно. Но имейте в виду, что только потому, что кто-то является великим лидером, не означает, что он будет великим менеджером или наоборот. Итак, какие факторы отличают эти две роли? Двигаясь вперед в этой статье о лидерстве и менеджменте, мы исследуем эти факторы.

1. Различия в видении

Лидеры считаются провидцами. Они устанавливают пути для достижения успеха в организационном росте. Они всегда исследуют, на каком уровне находится их организация, куда они хотят прийти и как они могут достичь этого, привлекая команду.

Для сравнения, менеджеры намеревались достичь организационных целей путем внедрения таких процессов, как составление бюджета, организационное структурирование и кадровое обеспечение. Видение менеджеров связано со стратегиями реализации, планированием и организацией задач для достижения целей, поставленных лидерами. Однако обе эти роли одинаково важны в контексте бизнес-среды и требуют ассоциативных усилий.

2. Организация и согласование

Менеджеры достигают своих целей, используя скоординированные действия и тактические процессы. Они разбивают долгосрочные цели на крошечные сегменты и организуют доступные ресурсы для достижения желаемого результата.

С другой стороны, лидеры больше заботятся о том, как объединить людей и повлиять на них, чем о том, как поручить им работу. Они достигают этого, помогая людям представить свою функцию в более широком контексте и возможности для будущего роста, которые могут дать их усилия.

Читайте также: Будущее работы: как будут выглядеть должности через 10 лет

3. Различия в запросах

Лидер спрашивает, что и почему, тогда как менеджер фокусируется на вопросах, как и когда. Чтобы отдать должное своим обязанностям лидера, можно подвергнуть сомнению и оспорить полномочия по отмене решений, которые могут не отвечать интересам команды. Если у фирмы есть камень преткновения, лидер будет тем, кто подойдет и спросит: «Что мы извлекли из этого?» и Почему это произошло?

С другой стороны, менеджеры не обязаны оценивать и анализировать отказы. В описании их работы особое внимание уделяется вопросам «Как и когда», что помогает им обеспечить правильное выполнение планов. Они предпочитают принять статус-кво и не пытаться его изменить.

4. Позиция и качество

Менеджер — это роль, которая часто относится к определенной работе в структуре организации, тогда как термин лидер имеет более неоднозначное определение. Лидерство возникает в результате ваших действий. Вы лидер, если действуете так, чтобы вдохновлять других делать все возможное. Неважно, какой у вас титул или должность. С другой стороны, менеджер — это должность, которая имеет фиксированный набор обязанностей.

Что делают менеджеры?

Менеджер является членом организации, ответственным за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль. Но все ли менеджеры лидеры?

Большинство менеджеров также склонны быть лидерами, но только ЕСЛИ они также адекватно выполняют лидерские обязанности руководства, которые включают коммуникацию, мотивацию, обеспечение вдохновения и руководства, а также поощрение сотрудников к достижению более высокого уровня производительности.

К сожалению, не все руководители являются лидерами. У некоторых менеджеров плохие лидерские качества, и сотрудники следуют приказам своих менеджеров, потому что они обязаны это делать, а не обязательно потому, что они находятся под влиянием или вдохновением лидера.

Управленческие обязанности обычно являются официальной частью должностной инструкции; подчиненные следуют в результате профессионального звания или назначения. Главное внимание менеджера направлено на достижение организационных целей и задач; они обычно не принимают во внимание многое другое. Руководители несут ответственность за свои действия, а также за действия своих подчиненных. Вместе со званием приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать, увольнять, наказывать или вознаграждать сотрудников в зависимости от их работы и поведения.

Что делают лидеры?

Основное различие между менеджментом и лидерством заключается в том, что лидеры не обязательно занимают или занимают руководящие должности. Проще говоря, лидер не должен быть авторитетной фигурой в организации; лидером может быть кто угодно.

В отличие от менеджеров, за лидерами следуют из-за их личности, поведения и убеждений. Лидер лично инвестирует в задачи и проекты и демонстрирует высокий уровень страсти к работе. Лидеры очень заинтересованы в успехе своих последователей, позволяя им достичь своих целей к удовлетворению — это не обязательно организационные цели.

Лидер не всегда имеет осязаемую или формальную власть над своими последователями. Временная власть присуждается лидеру и может быть обусловлена ​​способностью лидера постоянно вдохновлять и мотивировать своих последователей.

Подчиненные менеджера обязаны подчиняться приказам, в то время как подчинение не является обязательным, когда речь идет о лидерстве. Лидерство работает на вдохновении и доверии среди сотрудников; те, кто действительно хочет следовать за своим лидером, могут остановиться в любое время. Как правило, лидеры — это люди, которые бросают вызов статусу-кво. Лидерство способно к изменениям, дальновидно, гибко, креативно и адаптивно.

Какими чертами обладает менеджер?

Ниже приведены четыре важные черты менеджера:

1. Возможность выполнить Видение

   Менеджеры создают стратегическое видение и разбивают его на дорожную карту, которой должна следовать их команда.

2. Способность направлять

   Руководители несут ответственность за повседневную работу, рассматривая необходимые ресурсы и предвидя необходимость внесения изменений на этом пути.

3. Управление процессами

   Руководители имеют право устанавливать рабочие правила, процессы, стандарты и рабочие процедуры.

4. Сосредоточены на людях

   Менеджеры, как известно, заботятся о людях, за которых они несут ответственность, и удовлетворяют их: выслушивают их, вовлекают в принятие определенных ключевых решений и приспосабливаются к разумным запросам на изменения, чтобы способствовать повышению производительности.

Какими качествами обладает лидер?

Ниже приведены пять важных качеств лидера:

1. Видение

   Лидер знает, где они находятся, куда они хотят идти, и склонен вовлекать команду в планирование будущего пути и направления.

2. Честность и порядочность

   У лидеров есть люди, которые верят им и идут рядом с ними по пути, который прокладывает лидер.

3. Вдохновение

   Лидеры обычно вдохновляют и помогают своей команде понять свои собственные роли в более широком контексте.

4. Навыки общения

   Лидеры всегда информируют свою команду о том, что происходит, как в настоящем, так и в будущем, а также о любых препятствиях, которые стоят на их пути.

5. Способность бросить вызов

   Лидеры — это те, кто бросает вызов статус-кво. У них свой стиль ведения дел и решения проблем, и обычно они мыслят нестандартно.

Три важных различия между менеджером и лидером

Быть менеджером и лидером одновременно — жизнеспособная концепция. Но помните: то, что кто-то является феноменальным лидером, не обязательно гарантирует, что этот человек также будет исключительным менеджером, и наоборот. Итак, каковы выдающиеся различия между двумя ролями?

1. Лидер изобретает или вводит новшества, в то время как менеджер организует

   Лидер команды выдвигает новые идеи и инициирует сдвиг или переход организации к этапу дальновидного мышления. Лидер всегда смотрит на горизонт, разрабатывая новые методы и стратегии для организации. Лидер обладает обширными знаниями обо всех текущих тенденциях, достижениях и наборах навыков, а также имеет ясное представление о цели и видении. Напротив, менеджер — это тот, кто обычно только поддерживает то, что уже установлено. Менеджер должен следить за результатом, контролируя сотрудников и рабочий процесс в организации и предотвращая любой хаос.

   В своей книге The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Lasting Lessons from the Best Leadership Miners of Our Time Алан Мюррей цитирует, что менеджер — это тот, кто «устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты». Менеджеры понимают людей, с которыми они работают, и знают, кто лучше всего подходит для конкретной задачи.

2. Менеджер полагается на контроль, тогда как лидер внушает доверие:

   Лидер — это человек, который побуждает сотрудников делать все возможное и знает, как задать соответствующий темп и темп для остальной группы. Руководители, с другой стороны, в соответствии со своей должностной инструкцией обязаны установить контроль над сотрудниками, что, в свою очередь, помогает им развивать свои активы, чтобы показать свои лучшие качества. Таким образом, менеджеры должны хорошо понимать своих подчиненных, чтобы эффективно выполнять свою работу.

3. Лидер задает вопросы «что» и «почему», тогда как менеджер больше склоняется к вопросам «как» и «когда»:

   Чтобы быть в состоянии отдать должное своей роли лидера, некоторые могут ставить под сомнение и оспаривать полномочия по изменению или даже отмене решений, которые могут не учитывать интересы команды. Хорошее лидерство требует большого количества здравого смысла, особенно когда речь идет о способности выступить перед высшим руководством по проблемному вопросу или если есть аспект, нуждающийся в улучшении. Если компания переживает трудный период, лидером будет тот, кто встанет и задаст вопрос: «Чему мы научились из этого?» Менеджеры, однако, не обязаны оценивать и анализировать неудачи. В описании их работы особое внимание уделяется вопросам «как» и «когда», что обычно помогает им убедиться, что планы выполняются должным образом. Они склонны принимать статус-кво таким, какой он есть, и не пытаются его изменить.

Три испытания

В статье «Три отличия между менеджерами и лидерами» Винит Наяр обсуждает три теста, которые он разработал, чтобы помочь менеджерам определить, успешно ли они перешли от управления людьми к руководству ими.

1. Подсчет ценности и создание ценности:

   Менеджеры — единственные, кто считает ценность, — говорит он. Есть некоторые, кто снижает ценность, отключая или иным образом противодействуя идеям и людям, которые добавляют ценность.
   Однако вместо этого лидеры сосредотачиваются на работе по созданию определенной ценности, которая превосходит ту, которую создает команда, и является таким же создателем ценности, как и их последователи. Далее Наяр говорит, что «лидерство на примере и лидерство, помогая людям, являются отличительными чертами лидерства, основанного на действиях».

2. 90 140 Круги влияния против кругов власти: 90 141 Как упоминалось ранее, у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров — последователи, что означает, что менеджеры создают круг власти, а лидеры — круг влияния. Наяр предлагает советы, как определить, какой круг вас окружает. Он говорит: «Самый быстрый способ выяснить, какое из двух действий вы выполняете, — это подсчитать количество людей, не входящих в вашу подчиненную иерархию, которые приходят к вам за советом. Чем больше вы делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера».

3. Ведущие люди против управляющих людей:

   Одной из обязанностей менеджера является контроль над группой для достижения конкретной цели. С другой стороны, лидерство — это способность человека мотивировать, влиять и позволять другим сотрудникам вносить свой вклад в успех организации. Вдохновение и влияние отделяют лидеров от менеджеров, а не контроль и власть.

Окончательный вычет

Лидерство и управление — два противоположных способа сделать совместную работу сотрудников более эффективной. Лидерство является острием нового видения и инициатив, тогда как руководство эффективно контролирует ресурсы, чтобы воплотить эти видения в реальность. Со временем вы сможете формировать свои лидерские качества, развивая эмоциональный интеллект и учась влиять на других.

Не бросайте работу, чтобы изучать PGDM. Запишитесь на наш эксклюзивный онлайн-курс PGDM и учитесь у лучших преподавателей JAGSOM.

Заключение

В этой статье о лидерстве и менеджменте вы узнали, что такое лидерство и менеджмент. Вы узнали, как оба работают в контексте корпоративной настройки. Позже вы прошли через различия между лидерством и менеджментом. И, наконец, вы углубились в дедукцию статьи.

Если вы работаете профессионалом, который хочет начать управленческую или руководящую карьеру, изучив MBA, продолжая работать на должности высшего звена. Тогда онлайн-MBA может стать для вас отличным вариантом. Программа Simplilearn PGDM в сотрудничестве с JAGSOM может подготовить вас к тому, чтобы стать бизнес-лидером. Эта программа предоставляет ряд специализаций MBA, включая цифровой маркетинг, операции, бизнес-аналитику и аналитику данных. После успешного завершения этого курса вы получите аккредитованную степень менеджмента. Итак, вперед, начинайте исследовать!

Если у вас есть какие-либо вопросы или вам нужны разъяснения по какому-либо разделу этой статьи о лидерстве и менеджменте, оставьте их в разделе комментариев внизу этой страницы; мы ответим на них в ближайшее время.

Часто задаваемые вопросы

1. В чем основное различие между лидерством и управлением?

Лидерство и управление во многом отличаются друг от друга, однако основное различие между ними заключается в том, что управление представляет собой группу субъектов, которые работают для достижения цели. Принимая во внимание, что руководство заботится о мотивации, влиянии и расширении возможностей сотрудников. Влияние и вдохновение отделяют лидеров от менеджеров, а не власть и контроль.

2. В чем 6 различий между лидерством и управлением?

1. Лидеры создают видение, менеджеры ставят цели.
2. Лидеры являются агентами изменений, менеджеры поддерживают статус.. 
3. Лидеры и уникальные менеджеры находятся под влиянием
4. Лидеры идут на риск, менеджеры оценивают риск
5. Чтобы стать лидером, нужно время, менеджером стать проще 
6. Лидеры создают отношения, менеджеры создают системы.

3. Что важнее лидерство или менеджмент?

Для успешного ведения бизнеса важны как лидеры, так и менеджеры. Лидерство обеспечивает общие ценности и этику организации, тогда как менеджеры структурируют команды для достижения целей.

Ни один премьер-министр Пакистана не отбыл полный срок полномочий | News

За всю 75-летнюю историю Пакистана ни один премьер-министр не завершил полный пятилетний срок пребывания в должности – эта тенденция усилилась после смещения Имрана Хана, который в воскресенье проиграл вотум недоверия.

Пакистан, парламентская демократия на протяжении большей части своей истории, имел в общей сложности 29премьер-министры с 1947 года, один из которых занимал эту должность дважды за год.

В 18 случаях премьер-министры были смещены при различных обстоятельствах, включая обвинения в коррупции, прямые военные перевороты и вынужденные отставки из-за распрей в правящих группах. Было одно убийство.

Остальные премьер-министры в течение ограниченного времени занимали эту должность в качестве наблюдателей за новыми выборами или отбывания срока полномочий уволенного премьер-министра. 19 год93-й был особенно чреват пятью сменами премьер-министра.

Самый короткий срок пребывания на посту премьер-министра — две недели, а самый длинный — четыре года и два месяца. Миан Мухаммад Наваз Шариф избирался премьер-министром трижды: в 1990, 1997 и 2013 годах — больше всего за единого кандидата.

Вот список премьер-министров, срок полномочий которых закончился досрочно с 1947 года:

Лиакат Али Хан: Первый премьер-министр Пакистана. Вступил в должность 19 августа.47. Убит на политическом митинге 16 октября 1951 г. Срок полномочий: четыре года и два месяца.

Хаваджа Назимуддин: Вступил в должность 17 октября 1951 г. Он был уволен 17 апреля 1953 г. генерал-губернатором страны — влиятельная должность, унаследованная от британского колониального правления — по обвинению в неэффективном управлении религиозными беспорядками. Срок полномочий: один год и шесть месяцев.

Мухаммед Али Богра: Вступил в должность 17 апреля 1953 г. Ушел в отставку 11 августа 1955 г. Срок полномочий: два года и три месяца.

Чаудри Мохаммад Али: Вступил в должность в августе 1955 г. Внутренние разногласия в правящей партии привели к его смещению 12 сентября 1956 г. Срок полномочий: один год и один месяц.

Хусейн Шахид Сухраварди: Вступил в должность 12 сентября 1956 г. Вынужден покинуть пост из-за разногласий с другими центрами власти 18 октября 1957 г. Срок полномочий: один год и один месяц.

Ибрагим Исмаил Чундригар: Вступил в должность в октябре 1957 г. Ушел в отставку 16 декабря 19 г.57, столкнувшись с вотумом недоверия в парламенте. Стаж: менее двух месяцев.

Малик Фероз Хан Полдень: Вступил в должность 16 декабря 1957 года. Уволен в связи с введением военного положения в Пакистане 7 октября 1958 года. Срок пребывания в должности: менее 10 месяцев.

Ноорул Амин: Вступил в должность 7 декабря 1971 года. Покинул должность 20 декабря 1971 года, вскоре после отделения Бангладеш от Пакистана. Срок: менее двух недель.

Зульфикар Али Бхутто: Вступил в должность 14 августа 1973 г. Он был свергнут в результате военного переворота 5 июля 1977 г., в конце концов заключен в тюрьму и казнен. Стаж: три года и 11 месяцев.

Мухаммад Хан Джунджо: Вступил в должность в марте 1985 г. Он был уволен 29 мая 1988 г. военным начальником, который также был президентом. Стаж: три года и два месяца.

Беназир Бхутто: Дочь убитого премьер-министра Зульфикара Али Бхутто и первая женщина-лидер мусульманского государства. Вступил в должность 2 декабря 19 г.88. Ее правительство было отправлено в отставку 6 августа 1990 года президентом, ближайшим помощником покойного военного правителя, по обвинению в коррупции. Срок полномочий: один год и восемь месяцев. Это будет первое из трех правительств, отправленных в отставку по аналогичным обвинениям с использованием широких полномочий президента.

Миан Мухаммад Наваз Шариф: Вступил в должность 6 ноября 1990 г. Его правительство также было отправлено в отставку президентом по тем же обвинениям, что и Бхутто, 18 апреля 1993 г. Через несколько недель ему удалось добиться отмены решения судом. и вернулся в офис, но снова ушел в отставку из-за разногласий с военными. Общий стаж: два года и семь месяцев.

Беназир Бхутто: Вернулась к власти во второй раз на своем посту 19 октября 1993 года. Была снова отправлена ​​в отставку президентом по обвинению в ненадлежащем управлении 5 ноября 1996 года. Срок пребывания в должности: немногим более трех лет.

Наваз Шариф: Пришел к власти во второй раз 17 февраля 1997 года. Свергнут в результате военного переворота – третьего в истории Пакистана – 12 октября 1999 года. Срок полномочий: два года и восемь месяцев.

Мир Зафарулла Хан Джамали: Избран премьер-министром во время военного правления в ноябре 2002 г. Он ушел в отставку после разногласий с военными 26 июня 2004 г. Срок полномочий: один год и семь месяцев.

Юсуф Раза Гилани: Избран премьер-министром 25 марта 2008 г. В 2012 г. он был дисквалифицирован Верховным судом Пакистана по обвинению в «неуважении к суду». Срок полномочий: четыре года и один месяц.

Наваз Шариф: Избран премьер-министром в третий раз 5 июня 2013 г. Он был уволен Верховным судом Пакистана по обвинению в сокрытии активов 28 июля 2017 г. Срок полномочий: четыре года и два месяца.

Имран Хан: Избран премьер-министром 18 августа 2018 г. Отстранен от власти в результате вотума недоверия оппозиции 10 апреля 2022 г. Срок полномочий: три года и семь месяцев.

Стандарты Часть 9: Стандартная работа руководителя

7 сентября 2021 г. 7 сентября 2021 г. by Christoph Roser

Стандартная работа руководителя . Иногда также называется стандартной работой для руководителей. Термин, который довольно часто используется в бережливом производстве, но мне всегда трудно сделать его более конкретным. Идея следует за концепцией бережливого производства, чтобы стандартизировать вещи и попытаться стандартизировать работу менеджеров или лидеров. Идея сама по себе неплохая, но всегда хочется прибить Jell-O к стене. Определенно есть некоторые стоящие элементы, но иногда это кажется почти мистическим. Давайте посмотрим:

Введение

Стандарты работы описывают работу в необходимых деталях. Их цель состоит в том, чтобы операторы хорошо выполняли свою работу и не пропустили важный шаг, а менеджеры могли проверить, соблюдает ли работник стандарт. Обычно это список шагов. В более широком масштабе стандарты работы помогают уменьшить колебания (мура) и улучшить качество, стоимость, скорость или безопасность, т. е. сократить потери (муда).

Большинство рабочих стандартов предназначены для передовых работников, непосредственно работающих над продуктами. Идея стандартной работы лидера состоит в том, чтобы распространить эту стандартизацию на руководителей и менеджеров, чтобы также уменьшить колебания и потери. Все идет нормально.

What Works

Стандарт для участия в производственных собраниях

Давайте начнем с простой части: когда стандарты действительно работают для менеджеров. Рабочий стандарт полезен только для повторяющейся работы или для повторяющихся частей работы. Это бесполезно для работы, которая каждый раз разная. Управление другими по своей природе включает в себя множество неповторяющихся задач. Подробнее об этом позже.

Но повторяющиеся задачи выигрывают от стандартизации, в том числе и для менеджеров. Следовательно, вполне возможно создать стандарты или контрольные списки для этих повторяющихся элементов. Это может быть работа, предназначенная только для менеджеров, или это может быть работа, которую менеджер должен выполнять так же, как и все остальные. Несколько примеров:

• Директор завода должен каждое утро присутствовать на совещании в цеху, когда он находится на производстве. Отделы: литье по понедельникам, фрезерование по вторникам, сборка по средам, листовые металлы по четвергам и электроника по пятницам.
• Начальник цеха должен ежедневно проверять и подписывать стандартизированные производственные листы для всех отделов.
• Деловая поездка должна быть запрошена с использованием «Формы запроса на командировку 2241».

Что затрудняет стандарты для лидеров

Один повторяется, другой нет.

Стандарты для лидеров сложнее, чем стандарты для операторов. Я уже упоминал, что доля повторяющейся работы снижается на по мере того, как вы поднимаетесь вверх по иерархии. Это часто сочетается с тем, что стандарты становятся более размытыми . Если вы собираете продукт, есть одно место, куда должен входить компонент, и легко проверить, есть он там или нет. Следовательно, проверка стандарта имеет четкий ответ «да/нет». Если стандарт требует, чтобы менеджеры относились к людям с уважением, как вы это проверяете? Практически невозможно дать четкий ответ «да/нет», но в итоге вы окажетесь в размытой серой зоне между ними. Сложно! Но проблем еще больше.

Ты говоришь со мной?

Во-первых, люди обычно не любят, когда им говорят, как выполнять их работу. Это тем больше, чем важнее человек. Менеджеры больше противятся тому, чтобы люди указывали им, что делать, чем рабочие. Это также зависит от корпоративной культуры. В некоторых компаниях нужно всегда все знать (или хотя бы делать вид, что знаешь), чтобы сделать карьеру. Тот, кто говорит менеджеру, как выполнять свою работу, подразумевает, что менеджер не знал, как это делать раньше, что повредит его карьере.

Фредерик Тейлор

В качестве исторического примера можно привести Фредерика Уинслоу Тейлора (1856–1915), хорошо известного благодаря тейлоризму, стандартизировавшему работу операторов. Американское общество инженеров-механиков (ASME) приняло к сведению его идею и оценило ее. Они избрали его своим президентом в 1906 году, чтобы реорганизоваться. Тейлор приступил к работе и начал рассказывать всем этим важным докторам, профессорам и прочим болтунам, как выполнять свою работу. Это не очень хорошо. Его выгнали менее чем через год. ASME, которое до его президентства регулярно публиковало статьи о тейлоризме, впоследствии почти ничего не публиковало о нем и его работах. Вот что вы получаете, рассказывая важным людям, как выполнять свою работу…

Наконец, стандарт должен проверяться менеджером и время от времени соблюдаться им. Это, естественно, должен быть менеджер с более высокого уровня иерархии. Но чем выше поднимаешься, тем дальше менеджеры от настоящей работы и тем меньше у них времени. В конце концов наверху не будет никого выше генерального директора. В целом сложно проверить правильность использования стандарта для менеджеров вышестоящим менеджером .

Что НЕ работает

Пока описанные выше части стандартной работы лидера представляют собой в значительной степени обычный рабочий стандарт с ограничениями, присущими управленческим задачам. Но некоторые источники стандартной работы лидера идут дальше, и здесь она становится скорее мифической, чем практической.

Это еще не мой такт…

Во-первых, рабочий стандарт — это набор инструкций по выполнению задачи. Стандартная работа (или стандартизированная работа) больше, пытаясь уложиться в задачу за время такта. Он включает в себя такт с клиентом, анализ доступной мощности, балансировку линии, схему линии, прежде чем в конечном итоге создать стандарт работы.

Скажите пожалуйста, какое время такта у менеджеров? Сколько минут занимает их клиентский такт на каждое решение? Или какова их способность принимать решения в день? Как выглядит схема линии принятия управленческих решений? В общем, это не работает. Хотя стандартную работу и стандартную работу часто путают, дополнительные части стандартной работы плохо сочетаются с управленческими задачами. Для меня это похоже на то, как взять (значащее) модное слово (стандартная работа) и применить его, не понимая его.

Стандартизировать это!

Но становится еще хуже. В некоторых источниках используется «Стандартная работа лидера», чтобы говорить о философии лидерства, общем поведении руководства, переходе на гемба и использовании визуального управления или просто обо всем бережливом производстве. Это бессмысленное смешивание модных словечек. Нет даже хорошего определения того, что такое бережливое производство. Я считаю, что бережливое производство — это культура, но сам я даже не могу дать ей определение. Что такое американская/немецкая/индийская/… культура? Так как же вы сделаете стандарт для бережливой культуры или философии??? Извините, это мусор.

Резюме

Таким образом, руководство может выиграть от использования стандартов для повторяющихся задач или повторяющихся элементов задач, которые можно хорошо описать. Есть некоторые трудности, например, менеджеры всегда знают лучше и имеют меньше контроля, но это работает. Называть это «стандартной работой лидера» для меня неудачно, поскольку стандартная работа включает, например, время такта, что не работает для менеджеров. Включать в себя всю философию бережливого производства и заявлять, что это стандартная работа лидера, — это плохая модная чушь. Надеюсь, этот пост помог вам выбрать полезные элементы стандартов для менеджеров (пожалуйста, не называйте это 9).0009 лидер стандартная работа ). Нет, , выходите, не только создавайте стандарты для других, но и используйте стандарты для себя, если применимо, и организуйте свою отрасль!

P. S.: Этот пост был инициирован вопросом от Тома. Спасибо за вопрос!

Обзор серии
• Стандарты Часть 1. Что такое стандарты?
Стандарты
• Часть 2: Зачем и где создавать стандарты
Стандарты
• Часть 3: Как написать стандарт
Стандарты
• Часть 4: Как написать стандарт (продолжение)
• Стандарты, часть 5: Как использовать и улучшать стандарт
Стандарты
• , часть 6: Стандартизированная работа
Стандарты
• , часть 7: Как написать рабочий стандарт
Стандарты
• , часть 8: Пример рабочего стандарта
• Стандарты, часть 9: Стандартная работа лидера

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО: КРАТКОСРОЧНАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ И ДОЛГОСРОЧНАЯ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ

Редкий бизнес-лидер может сформулировать и привить долгосрочное видение и управлять повседневными операциями с необходимой одержимостью деталь. Лидер, который сочетает в себе оба стиля, — это то, что эти авторы называют «стратегическим лидером», то есть тем, кто лучше любого другого типа лидера лучше всех подготовлен для увеличения акционерной стоимости. Руководители и потенциальные лидеры узнают, что для этого нужно, прочитав эту статью.

В деловом мире мало лидеров, которые трансформировали свои компании и отрасли, в которых они работают. Двое из них — Йорген Виг Кнудсторп и Клайв Беддоус.

Когда Йорген Виг Кнудсторп занял пост генерального директора LEGO в 2004 году, дела этого хорошо зарекомендовавшего себя семейного бизнеса выглядели безрадостно. В течение следующих 5 лет он преобразил компанию, работая над новым видением, улучшая отношения с сотрудниками и клиентами, предоставляя сотрудникам возможность принимать решения на всех уровнях иерархии и в то же время вводя жесткий финансовый контроль. ¹

Клайв Беддоуз сделал то же самое в Westjet. За 10 лет своего правления он превратил небольшой стартап из Калгари в одну из самых прибыльных авиакомпаний Северной Америки с более чем 55 направлениями в Канаде, Мексике и США. Westjet начиналась всего с трех самолетов, летающих в основном между городами западной Канады. Компания Beddoes вышла на восточную часть Канады в 2000 году, когда в индустрии авиаперевозок доминировала Air Canada. В результате лидерства Beddoes Westjet теперь владеет 36 процентами внутреннего рынка Канады по сравнению с 57 процентами Air Canada. Westjet поддерживала здоровый рост и прибыльность в течение многих лет и пережила ряд крупных экономических спадов, вызванных такими событиями, как теракт 11 сентября.1004-я атака и глобальная рецессия.

Кнудсторп и Беддоуз использовали стиль лидерства, называемый стратегическим лидерством. Они повысили долгосрочную жизнеспособность своих компаний за счет формулирования четкого видения и в то же время сохранили удовлетворительный уровень краткосрочной финансовой стабильности. И они добились этого, поддерживая относительно бесперебойную повседневную работу.

Стратегическое лидерство отличается от двух других популярных стилей лидерства: управленческого и дальновидного. Управленческие лидеры в основном погружены в повседневную деятельность организации и не имеют соответствующего долгосрочного видения роста и изменений. По причинам, которых мы коснемся позже, это наиболее распространенная форма лидерства, особенно в крупных диверсифицированных организациях. И наоборот, дальновидные лидеры в первую очередь ориентированы на будущее, активны и идут на риск. Эти лидеры основывают свои решения и действия на своих убеждениях и ценностях и пытаются поделиться своим пониманием желаемого видения с другими в организации.

В этой статье мы обсуждаем недостатки этих двух стилей лидерства и утверждаем, что устойчивое создание богатства, непрерывный рост и расширение, а также хорошее финансовое положение в краткосрочной перспективе с большей вероятностью могут быть достигнуты при стратегическом лидерстве. Мы также утверждаем, что упадок таких компаний, как GM и K-Mart, и постоянное снижение акционерной стоимости этих компаний на самом деле являются результатом того, что лидеры слишком сосредоточены на повседневных делах в ущерб другим. аспекты хорошей деловой практики. Другими словами, кончина управленческого руководства.

Если мы примем широко распространенное мнение о том, что лидерство действительно имеет значение и что функция бизнес-лидера состоит в увеличении акционерной стоимости, мы убеждены, что стратегическое лидерство является лучшей альтернативой для создания акционерной стоимости.

Определение стратегического лидерства

Хотя существует множество различных определений стратегического лидерства, мы определяем его как способность влиять на других в вашей организации, чтобы они добровольно принимали повседневные решения, которые ведут к долгосрочному росту и выживанию организации. и поддерживать свое краткосрочное финансовое благополучие. ²

Наиболее важными аспектами стратегического лидерства являются общие ценности и четкое видение, которые позволяют и позволяют сотрудникам принимать решения с минимальным формальным контролем или механизмами контроля. После этого у лидера будет больше времени и больше возможностей для того, чтобы сосредоточиться на других, специальных вопросах, таких как адаптация видения к меняющейся бизнес-среде. Кроме того, стратегическое лидерство будет включать дальновидное и управленческое лидерство, одновременно допуская риск и рациональность.

Изучение характеристик управленческого и дальновидного стилей лидерства (представленных в таблице 1) поможет лучше понять стратегическое лидерство.

Короче говоря, лидеры-менеджеры нуждаются в порядке и стабильности, а также в возможности контролировать детали выполняемой работы. В основном эти лидеры не имеют личной привязанности к постановке и использованию целей в качестве инструментов мотивации, и им может быть трудно проявлять эмпатию при общении с сотрудниками. Они будут пытаться получить контроль с помощью систем вознаграждений, наказаний и других форм принуждения. Эти лидеры/менеджеры будут сосредоточены на анализе рентабельности повседневных действий и, следовательно, будут в основном связаны с краткосрочным финансовым здоровьем организации, что отражается в ее ежедневной цене акций. Важно отметить, что краткосрочные выгоды часто являются результатом подхода с наименьшими затратами, который может быть плохим для долгосрочной жизнеспособности.

Роберт Милтон, который был президентом и генеральным директором Air Canada и ACE ³ в течение примерно 10 лет, является примером отличного управленческого лидерства. В 2003 году, когда он руководил Air Canada, он реализовал спорную программу реструктуризации, которая подготовила почву для возможной продажи программы лояльности Air Canada, ее регионального перевозчика Jazz и его подразделения технического обслуживания.

В качестве главы ACE Милтон продал то, что, по мнению некоторых, было самым прибыльным подразделением Air Canada, только для того, чтобы вернуть выручку акционерам ACE, в то время как сама авиакомпания нуждалась в инвестициях для будущего роста. ⁴ Все это сделало Air Canada уязвимой перед неожиданными изменениями в высококонкурентной отрасли в то время, когда она также уступала долю рынка своему национальному конкуренту Westjet (см. рис. 1).

Рисунок 1 Air Canada в сравнении с Westjet: доля на внутреннем рынке

В то время как управленческие лидеры сосредоточены на прошлом, дальновидные лидеры ориентированы на будущее. Их основным инструментом для достижения целей является их способность влиять на последователей, влияние, которое они используют для создания общего видения и понимания того, что должно быть достигнуто. Эти лидеры в значительной степени полагаются на свои собственные ценности и инвестируют в людей и сеть своих взаимоотношений, чтобы обеспечить жизнеспособность организации. Они формулируют убедительное видение, а затем вдохновляют последователей двигаться к нему. ⁵ Формальные структуры организации создадут мало ограничений для этих лидеров, поскольку они принимают решения и формируют свое видение на основе своих ценностей, убеждений и чувства идентичности.

По мнению некоторых бизнес-специалистов, способность предвидеть захватывающее будущее и создать обязательство для достижения этого видения является атрибутом, который отличает лидеров и нелидеров [или менеджеров]. ⁶ Это может быть точной оценкой дальновидного стиля руководства по сравнению с управленческим стилем. Однако у большинства дальновидных лидеров есть серьезная проблема, а именно то, что они склонны игнорировать краткосрочную стабильность и повседневное функционирование организации.

Этот недостаток делает дальновидное лидерство чрезвычайно рискованным. По этой причине большинство организаций склонны обращаться к управленческим лидерам, менее рискованной и, следовательно, более привлекательной, хотя и не более успешной альтернативе.

Логично предположить, что все организации желают как краткосрочной финансовой стабильности, так и долгосрочного роста и жизнеспособности. Для достижения этой цели требуется сочетание как управленческого, так и дальновидного стилей лидерства. Для этого есть два варианта: во-первых, в организации может быть два лидера, один дальновидный, а другой управленческий, и во главе стоит дальновидный лидер. Наличие двух таких лидеров требует, чтобы они безоговорочно доверяли друг другу и были готовы слушать друг друга.

Некоторыми успешными комбинациями были Том Уотсон-младший и его финансовый директор Эл Уильямс, который впоследствии стал одним из исполнительных вице-президентов IBM, а затем президентом, прежде чем уйти на пенсию в 1966 году. Том Уотсон-младший считает, что Эл Уильямс помог ему превратить IBM в многомиллиардная компания — выдающаяся производительность в то время. В Disney Майкл Эйснер и его первый президент/главный операционный директор Фрэнк Уэллс были еще одной такой комбинацией лидеров. Когда эти лидеры пришли к власти в 1984 году, они быстро удвоили прибыль всего за два года, а затем превратили Disney в многомиллиардную империю. Партнерство и период творческих инициатив, связанных с ним, закончились в 1994, с трагической гибелью Уэллса в результате крушения вертолета.

Как показывают эти примеры, в некоторых организациях оба типа руководителей могут работать вместе. Однако мы считаем, что лучшим решением — и вторым вариантом сочетания управленческого и визионерского стилей — является поиск стратегического лидера, человека из того вида лидеров, который может принять и управлять парадоксом, присущим управленческому и визионерскому лидерству, т. е. , один из тех редких лидеров, которые могут сочетать управленческое и дальновидное лидерство и заставить это сочетание работать.

Некоторые ученые и практики считают, что дальновидный и управленческий стили лидерства занимают два конца одного континуума и, следовательно, не могут принадлежать одному человеку. Мы не согласны и предполагаем, что, хотя это два разных мышления, есть несколько людей, которые могут хорошо справиться с парадоксальной природой управленческого и дальновидного лидерства.

Определение стратегического лидера

Мы рассматриваем управленческое и дальновидное лидерство как два отдельных континуума (см. рис. 2) и считаем, что стратегические лидеры представляют собой нечто большее, чем сумма этих двух стилей. Стратегические лидеры видят будущее с учетом нынешних обстоятельств и обращают внимание на краткосрочную финансовую стабильность, понимая, чего следует достичь в долгосрочной перспективе. Как выразился покойный Стивен Дж. Росс, бывший председатель и главный исполнительный директор Time Warner, такие лидеры приходят на работу, мечтают в течение часа, а затем что-то делают с этими мечтами в течение следующих нескольких часов. ⁷

Рисунок 2 Стили лидерства, основанные на мышлении двойного континуума ⁸

С точки зрения производительности и создания богатства, мы убеждены, что один стратегический лидер может добиться лучших результатов, чем упомянутое ранее двойное лидерство.

Стратегические лидеры поощряют инновации перед лицом меняющихся условий и условий, стремясь к инновациям и изменениям для продвижения вперед. С другой стороны, управленческие лидеры, вероятно, будут полностью заняты нынешним порядком и стабильностью. В то же время стратегические лидеры помнят о том, как функционирует организация, и, следовательно, вряд ли попадут в ловушку самонадеянного принятия риска, как могут лидеры-дальновидные, которые могут разрушить богатство организации даже быстрее, чем управленческий лидер. .

Присутствие стратегического лидера приводит к ряду результатов для организации, которые в конечном итоге связаны с общими ценностями как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

1. Эти лидеры, как правило, уделяют особое внимание наращиванию ресурсов, возможностей и компетенций своей организации, чтобы получить соответствующие устойчивые конкурентные преимущества. Стратегические лидеры знают, что сосредоточение внимания на краткосрочной перспективе и забвение основных компетенций перед лицом меняющихся обстоятельств и турбулентной среды, скорее всего, приведет к провалу организации.
2. Стратегические лидеры рассматривают человеческий капитал как важный фактор инноваций и создания ключевых компетенций и прилагают значительные усилия для поддержания здоровья этого ресурса (человеческого капитала). В то время как управленческие лидеры сосредотачиваются на использовании имеющихся ресурсов и возможностей, стратегические лидеры сочетают это внимание с поиском новых ресурсов, возможностей и ключевых компетенций, которые при необходимости будут использоваться для создания богатства. Это двойное внимание к эксплуатации и исследованию, часто называемое амбидекстрией, является предпосылкой для долгосрочного успеха организации. ⁹ Мы считаем, что в то время как лидеры-управленцы и дальновидные лидеры заняты разработкой и исследованием, стратегические лидеры используют и исследуют таким образом, чтобы поддерживать финансовую стабильность организации в краткосрочной перспективе и создавать основу для долгосрочной жизнеспособности.
3. Организации, возглавляемые стратегическими лидерами, более успешны в обучении как на индивидуальном, так и на групповом уровне. Исследования показали, что как управленческие, так и дальновидные аспекты лидерства необходимы для успеха инициатив по обучению в масштабах всей организации. В то время как формулирование видения стратегическим лидером помогает изменить институциональное обучение организации, его или ее управленческий подход помогает распространять и укреплять текущие инициативы в области обучения. ¹⁰ Это сочетание необходимо, поскольку организации всегда необходимо узнавать что-то новое и в то же время институционализировать вновь открытые возможности обучения. Организационное обучение, а также создание и обмен знаниями внутри организации являются важными предпосылками для долгосрочной жизнеспособности и лучше практикуются организацией, возглавляемой стратегическим лидером.

Конечной целью бизнеса является создание, накопление и распределение богатства устойчивым образом. Мы считаем, что каждая форма лидерства приведет к разным результатам с точки зрения создания богатства. Как показано на рис. 3, ¹¹ управленческое лидерство будет поддерживать текущий уровень благосостояния в ближайшем будущем или, в лучшем случае, создаст краткосрочные выгоды.

Однако, исходя из подхода управленческих руководителей к инновациям и изменениям, крайне маловероятно, что эта тенденция может сохраняться в течение длительного времени. . Как видно на рисунке 3, в долгосрочной перспективе богатство теряется медленно. Медленный упадок таких компаний, как Air Canada и General Motors, можно объяснить отсутствием у них долгосрочного видения и отсутствием внимания к инновациям и развитию основных компетенций. 9Рис. 3. Влияние различных стилей лидерства на создание богатства Такой фокус очень рискован, и, поскольку, вероятно, будет гораздо меньше приверженности любому типу финансового контроля или структур, шансы на провал чрезвычайно высоки. В большинстве случаев дальновидное лидерство приводит к более низкой производительности, чем управленческое лидерство. Это связано с тем, что некоторые дальновидные лидеры не имеют или даже отказываются от поддержки со стороны управленческих лидеров, что затрудняет для них поддержание хорошего финансового состояния компании. Хотя у этих лидеров есть успешные периоды, всегда существует высокая вероятность возможного провала. Хорошим примером является упадок Apple во время первого срока Стива Джобса на посту генерального директора, когда, как мы полагаем, он проявлял только дальновидное лидерство.

Хотя сочетание дальновидных и управленческих лидеров может дать положительные результаты в краткосрочной и долгосрочной перспективе, существует множество практических препятствий, которые могут помешать такому результату.

Как показано на рисунке 3, стратегический лидер с большей вероятностью создаст синергию, предвидя желаемое будущее и стратегию роста, в то же время оказывая влияние на сотрудников, чтобы они добровольно принимали повседневные решения, которые помогут поддерживать финансовую стабильность организации, поскольку а также его будущую жизнеспособность. Это было очевидно в GE в годы правления Джека Уэлча, который полностью преобразовал компанию в устойчивую организацию, создающую, захватывающую и распределяющую богатство.

Ограничение стратегического лидерства

К сожалению, несмотря на все преимущества, описанные выше, многие организации все еще внедряют структуры или процедуры, которые ограничивают и препятствуют стратегическому лидерству. Если стратегическое лидерство должно появиться, организация должна предложить им автономию и защиту. Они должны быть свободны в том, чтобы представлять будущее таким, каким они его видят, и беспрепятственно реализовывать стратегии роста. Они должны быть защищены от управленческих лидеров в организации, которые могут попытаться ввести жесткий финансовый контроль в ущерб стратегическому контролю.

Это вмешательство более очевидно в крупных, диверсифицированных организациях со многими подразделениями, которые часто попадают в ловушку введения крайне бюрократического контроля в результате финансовых ограничений, политического контекста и краткосрочных потребностей рынка. Государственные или финансируемые организации, например, будут ограничивать стратегических лидеров. Сам факт смены руководства в большинстве демократических режимов после ограниченного срока является стимулом для использования жесткого финансового контроля для достижения краткосрочных результатов. Высокий уровень диверсификации, бюджетный дефицит, политические проблемы и ответственность даже за самую маленькую сумму денег — это другие факторы, ограничивающие стратегическое лидерство в большинстве диверсифицированных организаций.

Хотя мы признаем, что с поиском и развитием стратегических лидеров связано много трудностей, мы, тем не менее, считаем, что они того стоят. Нет более безопасной альтернативы для организации, которая стремится к устойчивому созданию богатства для своих заинтересованных сторон. Креативность, инновации, развитие компетенций и непрерывное обучение — все это жизненно важные элементы роста, и стратегический лидер может инициировать и способствовать развитию этих элементов, не ставя под угрозу финансовое здоровье организации.

Тот факт, что их трудно найти и еще труднее обучить, делает этих людей ценными и редкими для их организаций. ¹² Организация должна попытаться устранить как можно больше препятствий, чтобы эти лидеры появились в программах развития лидеров и преемственности.

Многое из того, что мы делаем сегодня в организациях, сознательно или нет, направлено на сокращение или даже устранение амбициозного мышления и инноваций ради краткосрочной выгоды. Руководителям необходимо напомнить, что без долгосрочного видения максимум, чего они добьются, — это, вероятно, нормальная прибыль в течение ограниченного времени.

No related posts.