Состав архитектурно-строительного проекта (АС)
- Архитектурный раздел
- Конструктивный раздел
Архитектурно-строительный проект (АС) включает в себя Архитектурный и Конструктивный разделы (АР и КР) — это оптимальный комплект рабочих чертежей, необходимых и достаточных для получения разрешения на строительство и проведения строительных работ. Состав комплекта чертежей каркасных домов и домов из бруса имеет некоторые особенности (примеры проектов из каркаса, бруса).
Проектная документация предоставляется в печатном виде в альбомах формата А3 в двух экземплярах, а так же в электронном виде в формате PDF (в качестве ознакомительного образца).
Пример состава Архитектурного и Конструктивного разделов проекта:
Архитектурный раздел (АР)
-
1. Титульный лист
-
3. Генплан участка (СПОЗУ) (доп. услуга)
-
4. План этажа 1
-
5. План этажа 2
-
6. Экспликация полов
-
7. Фасад 1, 2
-
8. Фасад 3, 4
-
9. Разрезы
-
10. План кровли
-
11. Перспективные 3D виды
-
2. Ведомость чертежей. Общие данные
-
3. План фундамента
4. Указания к фундаменту. Спецификация
-
5. Кладочные планы 1 и 2 этажа
-
6. Конструкция стены. Перемычки
-
7. Опалубочный план перекрытия. Схемы армирования
-
8. План раскладки деревянных балок перекрытия. Спецификации
-
9. Схема расположения основных элементов крыши
-
11. 3D вид основных элементов крыши 2 уровня
2. Ведомость чертежей. Общие данные
Конструктивный раздел (КР)
jpg»>
1. Титульный лист
10. 3D вид основных элементов крыши 1 уровня
В базовый состав проекта не включен Инженерный раздел внутридомовых коммуникаций (водоснабжение и канализация, отопление, электроснабжение) и он может быть изготовлен дополнительно. Так же при необходимости дополнительно могут быть изготовлены: генплан застройки участка / паспорт проекта, смета на строительство, внесение изменений в готовый проект и адаптация типового проекта под регион строительства. Зачастую дополнительного изготовления паспорта проекта не требуется (зависит от требований местной архитектуры). Все возможные разделы проекта дома — полный состав проекта.
В случае, если у Вас еще нет общего представления о желаемом доме — стадиям индивидуального проектирования может предшествовать эскизный проект.
Состав проекта каркасного дома или дома из бруса
При разработке проектов домов из дерева или по каркасной технологии, конструктив стен на стадии проектирования не прорабатывается подробно
(т.
е. в состав проектной документации не входят развертки стен, сборочные схемы и спецификация элементов каркаса). В конструктиве проекта будут присутствовать монтажные планы и основные узлы.
Состав проекта — архитектурные решения • Energy-Systems
Состав проекта: архитектурные решения и их важность
Согласно действующему законодательству, в состав проектной документации в обязательном порядке должен входить такой раздел, как архитектурные решения, соответствующее постановление было принято российским правительством в 2008 году (Постановление № 87 от 16 февраля). Исходя из этого, нетрудно прийти к выводу о высокой степени важности и значимости данного раздела для всего архитектурного проекта и процесса его последующего воплощения на практике в ходе организации и проведения строительных мероприятий.
Архитектурные решения в составе проекта представляют собой часть проектной работы, которая имеет под собой целью создание необходимых материалов для осуществления строительных работ.
Выполняется разработка архитектурных решений в три последовательно следующих друг за другом стадии: создание эскизной части проекта архитектуры, проектной, а также рабочей документации.
Эскиз архитектурного проекта разрабатывается в ходе самой первой фазы проектировочных работ и представляет собой комплекс документов, позволяющих получить максимально достоверное и визуализированное представление о том, к какому итогу приведет осуществление строительного процесса. В проектной и рабочей частях речь уже идет о конкретных технико-технологических решениях, благодаря выполнению которых будет производиться сооружение того или иного объекта.
Без архитектурных решений нельзя двигаться дальше в ходе строительного процесса, это обязательный его элемент, по сути, выполняющий роль начального. Архитектурные решения можно назвать основой для всех остальных разделов архитектурного проекта.
Архитектурные решения, входящие в состав проекта
Раздел проекта, касающийся архитектурных решений, состоит из двух частей: текстовой и графической, каждая из которых содержит определенный набор элементов.
Так, из текстовой части можно почерпнуть информацию следующего содержания:
- описание вида сооружения, его планировочную, функциональную и пространственную организацию;
- принятые в рамках процесса проектирования архитектурно-художественные и объемно-пространственные решения и их обоснование;
- решения, связанные с организацией и проведением отделочных работ в каждом из помещений возводимого объекта;
- описание принятых архитектурных решений, отвечающих за организацию работы системы освещения здания, его внутренних помещений, а также связанных с функционированием системы светоограждения;
- перечень основных мероприятий архитектурно-строительной направленности, целью которых является организация защиты сооружения от различного вида воздействий, например, вибраций или шума;
- если речь идет об объектах, не имеющих отношения к производственной деятельности, то в рамках раздела архитектурных решений должно содержаться описание тех решений, которые направлены на художественно-декоративную и цветовую отделку интерьера.
Графическая часть данного раздела позволяет предоставить информацию о цветовых решениях фасадов зданий и их отображению. Кроме того, здесь предоставлены поэтажные планы сооружения, экспликация помещений, а также любые другие материалы подобного свойства, если их наличие обосновывается теми целями и задачами, которые поднимались в ходе процесса составления технического задания на разработку архитектурного проекта.
Одним из важнейших аспектов процесса проектирования архитектуры всегда являлся финансовый фактор. О нем можно узнать более подробно, прибегнув к помощи данного калькулятора, представленного ниже.
Онлайн расчет стоимости проектирования
Организационная структура проекта | Smartsheet
Из этого руководства вы узнаете о трех наиболее распространенных типах организационных структур проекта, чтобы определить, какая из них лучше всего подходит для вашего проекта. Кроме того, вы найдете советы экспертов и отраслевые примеры того, как применять эти организационные структуры.
На этой странице вы найдете информацию о типах организационных структур, преимуществах и недостатках каждой структуры, пошаговое руководство по созданию организационной схемы проекта и отраслевые примеры.
Что такое организация проекта в управлении проектами?
Термин проектная организация относится к стилю координации, коммуникации и управления, который команда проекта использует на протяжении всего жизненного цикла проекта. Применяя проектную организацию, вы оптимизируете ресурсы, обеспечиваете четкое информирование о ролях и обязанностях и уменьшаете потенциальные препятствия.
Почему важна организация проекта?
Руководители проектов используют организацию проекта для согласования членов команды до и во время проекта. Этот процесс сводит к минимуму нарушение вашего рабочего процесса и конфликты между членами команды, а также приводит к максимальной производительности членов команды, участвующих в проекте.
В то время как отличная стратегия организации проекта и его исполнение важны, вы также должны учитывать альтернативные издержки плохо организованного проекта.
Энтони С. Тейлор, управляющий партнер и ведущий фасилитатор SME Strategy Management Consulting, работает с высшим руководством, помогая стратегически внедрить организационное управление. Он отмечает, что положительные качества организации проекта заключаются в расстановке приоритетов и более эффективном распределении ресурсов с учетом того, что в проекте будут участвовать различные заинтересованные стороны. По словам Тейлора, если организация и стратегия проекта не являются неотъемлемой частью проекта, легко попасть в «ловушку множественных пунктов назначения», когда люди не знают, куда они идут. Это создает различные ожидания среди членов команды, заставляя их вращаться по кругу и избегать риска. По словам Тейлора, хорошо организованная организация управления проектами является частью того, что создает решение «одного назначения», где каждый знает, где он собирается в конечном итоге принести пользу бизнесу.
Тейлор уточняет альтернативные издержки: «Сколько это будет стоить, если это не сработает для вас? Если члены команды не сосредоточатся на правильных приоритетах, они будут делать x, y и z вне приоритетов проекта и тормозить прогресс.
Если люди не понимают, куда они идут, они уйдут, не зная желаний, потребностей и ожиданий окружающих. Какова тогда стоимость привлечения, найма, переобучения и потери производительности?»
Создание и информирование об организационной структуре управления проектом — это один из инструментов, помогающих связать стратегию и видение всех участников проекта. Разработка организационной структуры проекта, в конечном счете, уменьшает сбои, дублирование, конфликты, неопределенность и путаницу еще до начала проекта.
Электронная книга по управлению проектами и портфелем
Чувствуете, что работа движется быстрее, чем когда-либо? Это.
Из этого введения в управление проектами и портфелями (PPM) вы узнаете, как оптимизировать свои усилия и получить несколько проектов или весь портфель на финишной прямой, вовремя и в рамках бюджета.
Получить бесплатную электронную книгу
Что такое организационная структура в управлении проектами?
Организационная структура управления проектами используется для определения иерархии и полномочий людей, участвующих в конкретном проекте.
Структура определяет функции каждого члена команды и линии отчетности на диаграмме, на которые члены команды могут ссылаться во время проекта.
Типы организационных структур проекта
В управлении проектами существует три типа организационных структур: функциональная, матричная и проектная. Каждая структура структуры проекта определяется полномочиями, ролями и обязанностями членов команды в рамках существующей организационной структуры.
Поскольку нет двух одинаковых проектов, никакая организационная структура не может быть абсолютно одинаковой. Роль менеджера проекта меняется в каждой из этих структур, и организационная структура каждого проекта имеет множество нюансов. Понимание вертикальной или горизонтальной координации каждой структуры и роли, которую будет выполнять менеджер проекта, может помочь вам разработать успешную стратегию.
Функциональная организационная структура проекта
Функциональная организационная структура проекта организует свою иерархию вокруг традиционно функционирующих отделов.
Функциональный менеджер возглавляет каждый отдел и подчиняется руководителю. Эти функциональные руководители, а не другие сотрудники, координируют проект и выбирают членов команды из каждого отдела для поддержки проекта в дополнение к своим функциональным обязанностям.
Проектная организационная структура
Проектная или основанная на проектах организационная структура создает в организации специальное проектное подразделение. Координация проекта осуществляется вертикально в рамках этого подразделения. Руководители проектов обладают единоличной властью над проектом, и им назначаются специальные сотрудники, которые работают над достижением целей проекта.
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура настраивается на сетке для демонстрации шаблонов отчетности сотрудников более чем одному органу. Это гибрид функциональной и проектной организационных структур, и руководители проектов делят полномочия с другими руководителями программ в этой структуре.
В зависимости от способности менеджера проекта принимать решения матричная структура бывает одного из трех подтипов: слабой, сбалансированной или сильной.
Слабая структура
Слабая структура похожа на функциональную организационную структуру, в которой координация между сотрудниками осуществляется горизонтально без назначенного руководителя проекта. Основное различие между слабой матрицей и функциональной структурой заключается в том, что проект координируют сотрудники разных отделов, а не функциональные менеджеры (но полномочия по принятию решений сохраняются за функциональным менеджером).
Сбалансированная конструкция
В сбалансированная матрица , руководитель проекта также занимает штатную должность и не использует роль руководителя проекта в полной мере. Менеджер проекта по-прежнему имеет мало полномочий в отношении проектных решений, бюджета, персонала и т. д. и в основном выступает в качестве контактного лица и координатора.
Сильная структура
Сильная матрица больше всего похожа на проектированную организационную структуру. В нем выделенный менеджер проекта относится к функциональному отделу управления проектами, имеет специальный межфункциональный персонал и поддерживается менеджером всех менеджеров проекта. Этот подтип дает руководителю проекта наибольшие полномочия, поскольку он работает в матричной среде.
Идеальной организационной структуры не существует. Вместо этого руководитель проекта должен взвесить все за и против распределения ресурсов и оптимизации в рамках каждой структуры, а затем выбрать наиболее оптимальную структуру. Помимо операционных плюсов и минусов проектной команды, полномочия (право принятия решений) руководителя проекта меняются в зависимости от выбранной организационной структуры проекта. Это означает, что руководитель проекта должен обладать как знаниями, так и навыками для применения эффективных управленческих и межличностных методов, позволяющих создать высокоэффективную проектную команду.
Краткое справочное руководство по организационной структуре проекта
Используйте это краткое справочное руководство, чтобы определить плюсы и минусы организационной структуры вашего проекта, а также управленческие навыки, которым необходимо расставить приоритеты, чтобы обеспечить бесперебойную работу проекта. возможный.
| Профи проекта | Минусы проекта | Приоритеты управления для руководителя проекта |
Оптимальные ресурсы: Ресурсы не конкурируют с другими областями, что оставляет мало необходимости в конкуренции или переговорах. Знакомство: Члены команды уже знакомы друг с другом и имеют схожие навыки и функции. | Недостающие нужные люди: Проектам могут понадобиться дополнительные специалисты, если в районе нет нужных людей. Конкурирующие приоритеты команды: Члены команды могут чувствовать необходимость сбалансировать конкурирующие приоритеты программных и проектных обязанностей. Разрозненность: Эта структура часто создает организационные разрозненности, что может затруднить стратегическое согласование. | PM Полномочия: Низкий Коммуникационная помощь: Устранение разобщенности между отделами. Координация: Привлечение межфункциональных команд. Командная работа Акцент: Привлечение команд за пределами своего отдела. Непрерывная ясность цели: Держите цели проекта на переднем крае, конкурируя с целями отдела, отвлекающими от проекта. |
| МАТРИЦА | ||
| Профи проекта | Минусы проекта | Приоритеты управления для руководителя проекта |
Оптимизация персонала: Использование навыков каждого специалиста в нескольких проектах. Гибкость: Сотрудники могут работать в разных отделах без привязки к одному из них. Управление проектом: Надежная координация между членами команды облегчает общение и информационные границы. | Затраты: Административные расходы выше из-за операционной сложности отношений отчетности. Недопонимание рабочей нагрузки: Существует большая вероятность неправильного понимания рабочей нагрузки команды, учитывая, что они отчитываются как перед руководителем проекта, так и перед руководителем отдела. Увеличение конфликта: Разделение полномочий между менеджерами может привести к путанице в ролях. | PM Авторизация: Средний Навыки влияния и ведения переговоров: использование ограниченных полномочий с другими руководителями программ и взаимодействие с членами проектной группы. Слуга Лидерство: Сосредоточьтесь на построении тесного сотрудничества и коммуникации с командой и постоянно следите за разделением труда. Открытые линии связи: Эти границы необходимы для выявления и разрешения конфликтов до того, как возникнут более серьезные проблемы. Признание команды: Подтвердите, что команда состоит из нескольких частей организации. Уделите время созданию команды и возможностям взаимодействия. |
| ПРОЕКТ | ||
| Профи проекта | Минусы проекта | Приоритеты управления для руководителя проекта |
Полномочия: Руководитель проекта принимает все решения по проекту. | Дублирование ресурсов: Ресурсы могут быть не оптимизированы и могут быть дорогостоящими из-за удвоения ресурсов в нескольких проектах. Замедленный рост команды: Команды могут быть разделены, привязывая членов команды к одному проекту за раз и ограничивая их рост. | PM Полномочия: Высокий Роль Ответственность: Оправдывайте доверие и лидерство, которые приходят с полной властью и ответственностью за проект. Поддержание боевого духа команды: Укрепляйте доверие команды и помогайте команде двигаться вперед, чтобы уложиться в сжатые сроки. Коммуникация: Создание прочных сетей связи между проектами имеет важное значение для уменьшения дублирования усилий. |
Некоторые организации используют специальный офис управления проектами (PMO) из-за большого объема и разнообразия проектов.
Это обеспечивает лучшую видимость проектов в организации, улучшает распределение ресурсов и повышает производительность и рентабельность проектов. Прочтите нашу статью с советами экспертов и рекомендациями для PMO.
Особенности организационной структуры
Особенности организационной структуры определяют роли и отношения между участниками проекта, а также между проектами. Эти отношения определяются полномочиями, линиями связи, координацией, надзором и ответственностью.
В частности, основными чертами организационной структуры являются следующие:
- Иерархия: Иерархия должна очерчивать четкую линию полномочий и определять обязанности по принятию решений.
- Разделение труда: Это относится к рабочей нагрузке (управленческой, ориентированной на задачи и т. д.), связанной с ролями.
- Диапазон контроля: Здесь укажите, кто кем управляет. Структуры отчетности будут основаны на этой концепции.
- Тип должности (линия или персонал): Должность линии — это член команды, непосредственно связанный с продуктом. Штатная должность поддерживает тех, кто находится на линейных позициях, но не имеет непосредственного отношения к продукту.
- Централизация: Определяет, как происходит принятие решений. В централизованном проекте мало кто принимает решения, тогда как в децентрализованном проекте полномочия по принятию решений распределены по всей организации.
Как создать организационную схему проекта
Чтобы создать организационную схему проекта, сначала оцените цели проекта, определите основную команду и назначьте им соответствующие роли в проекте. Разработайте организационную схему, наметив роли и обязанности каждого члена команды.
PM создаст организационную схему на этапе инициации проекта, чтобы руководитель проекта мог общаться с членами команды до начала проекта.
Затем команда будет использовать его на этапе планирования проекта, чтобы разделить задачи между членами команды. Это обеспечивает четкое понимание каждой роли, позволяет членам команды владеть своими ролями и вызывает уважение к другим позициям в проекте, что сразу же создает доверие.
Организационная структура проекта должна быть гибкой и может потребовать корректировок на других этапах проекта. Обязательно сообщайте о любых изменениях в организационной структуре (включая кадровые решения) членам команды.
Для разработки организационной схемы проекта необходимо выполнить шесть основных шагов:
Шаг 1. Согласование проекта с организационной стратегией
Руководитель проекта должен хорошо понимать, как цели проекта согласуются со стратегией компании или отдела. Это вовлечет команду с самого начала, выработает общий смысл у членов команды проекта и, в конечном итоге, обеспечит наиболее плавное выполнение проекта.
Шаг 2. Анализ проектов на организационном уровне
Если в организации нет PMO, руководитель проекта должен проанализировать объем и разнообразие проектов при выборе организационной структуры.
Институт управления проектами (PMI) использует матрицу объема-разнообразия, диаграмму, которая отображает объем проектов организации по отношению к разнообразию проектов в континууме от низкого к высокому, чтобы помочь в определении стратегии организационной структуры проекта. Большое разнообразие и небольшой объем проектов предполагают, что лучше всего подходит проектная структура, тогда как низкое разнообразие и большой объем проектов предполагают функциональную структуру. Между этими двумя спектрами находится матричная структура.
Шаг 3. Определите роли и обязанности
Сначала сосредоточьтесь на необходимых ролях и обязанностях, прежде чем рассматривать персонал. Если руководитель проекта имеет право решать, кто входит в команду, важно исследовать потенциальных членов команды, чтобы найти наиболее подходящих людей для проекта. Независимо от того, как собрана основная команда, важно понимать сильные стороны, которые каждый член команды привносит в проект.
Потратьте время на знакомство со всеми в команде; в процессе вы можете наладить взаимопонимание и оценить их навыки.
Шаг 4. Структурирование диаграммы
Структурирование диаграммы может быть сложным, но вы можете упростить этот процесс, переходя от общей структуры к деталям задачи или наоборот. Начните с обзора сильных сторон команды, задач проекта, которые необходимо выполнить, и существующей структуры организации. Решите, чьи сильные стороны относятся к лидерским ролям, а какие люди больше ориентированы на выполнение задач.
Естественно, организационная структура начнет формироваться как один из трех типов организационных структур. Составьте схему рабочего процесса, отчетности и иерархических ролей и сравните их, чтобы понять, подходит ли другая организационная структура. В зависимости от вашего стиля обучения может быть полезно использовать стикеры, чтобы передвигать членов команды, прежде чем создавать структуру онлайн. При планировании убедитесь, что вы равномерно распределяете рабочую нагрузку между командой.
Шаг 5. Завершение организационной схемы
Разработайте и доработайте визуальное представление организационной схемы. Включите имена и контактную информацию для членов команды, чтобы легко переписываться друг с другом на протяжении всего проекта. Прочтите этот обзор шаблонов организационной структуры, чтобы быстро создать и адаптировать их к вашей проектной группе.
Шаг 6: Общение
Организационная схема проекта хороша настолько, насколько хорошо о ней осведомлено количество членов команды. Часто члены команды не знают, что диаграмма существует, и не понимают, перед кем они отчитываются и каковы обязанности других. Это приводит к потере времени и вызывает ненужные конфликты. Как бы просто это ни казалось, обмен организационной схемой проекта со всеми членами команды до начала проекта уменьшает путаницу. Вы также позволяете членам команды не только понять свою роль до выполнения работы, но и даете им возможность задавать вопросы, поскольку они визуализируют, как их работа будет выполняться в режиме реального времени.
В течение этого периода PM и команда также могут определить, как будет управляться иерархия проекта.
Бонусный шаг: Создайте организационную схему, отражающую структуру отчетности клиента а также структура отчетности клиента. Когда и команда проекта, и клиент понимают структуру отчетности друг друга, они могут планировать общение с нужными людьми».
На что обратить внимание при создании организационной схемы проекта
Организационная схема проекта формируется многими факторами, которые создают среду для принятия решений, связанных с проектом. Эти факторы могут включать внутренние ограничения проекта (физические и операционные), а также внешние факторы, такие как рыночные условия.
В своей статье «Анализ основных организационных структур проекта: преимущества, недостатки и факторы, влияющие на их выбор» Дж. Р. Сан-Кристобаль, В. Фернандес и Э. Диас заявляют, что необходимо учитывать «несколько важных аспектов. Все эти факторы будут определять контекст, в котором принимаются решения, форму организационной структуры, способность руководителей проектов принимать решения и (в первую очередь) будущее проекта».
Эти факторы можно сгруппировать по трем общим соображениям при составлении организационной схемы проекта:
- Принятие решений: Учитывайте сложность как физических, так и операционных границ при принятии решений. Спросите: Насколько просты отношения? Равно ли распределены обязанности? Кому какие полномочия будут даны? Какие задачи важнее других?
- Дизайн: Помните, что все функции (разделение труда, диапазоны контроля и т. д.) должны быть частью процесса проектирования, и позаботьтесь о том, чтобы визуализировать взаимодействие членов проектной группы. Сборка управления, координации и связи может показаться головоломкой. Попробуйте несколько разных механизмов, чтобы представить себе, как будут работать эти три «С», чтобы вы могли найти самые четкие линии между членами команды. Сохраняйте дизайн простым и гибким, чтобы можно было менять роли по мере развития проекта.
- Баланс: Вы можете уменьшить количество административных, социальных и технических проблем, обратив внимание на то, как распределяются роли и обязанности. Стремитесь ограничить количество прямых подчиненных одного человека (рекомендуется не более пяти).
Стремитесь ограничить количество прямых подчиненных одного человека (рекомендуется не более пяти).Рекомендации по выбору структуры и созданию диаграммы
При выборе организационной структуры оптимизируйте таланты и ресурсы. Это создает высокоэффективную команду, которая может успешно достичь целей проекта.
Верзух из Versatile Company также рекомендует не усложнять жизнь. Он призывает людей спрашивать: «Какая организационная структура лучше всего поможет вам достичь ваших целей и видения?» Без четких целей и видения выбранная вами структура может не иметь смысла». Узнайте больше об опыте Верзуха в его книге The Fast Forward MBA in Project Management: The Complete Guide, Easy-to-Read Handbook for Beginners and Pros .
Он продолжает: «Нет одного лучшего способа. Независимо от того, что вы придумаете, у каждой организационной структуры будут свои плюсы и минусы. Ваша организация должна построить, протестировать, адаптировать и посмотреть, что лучше всего подходит для нужд проекта, ресурсов и конечных целей».
Тейлор из Strategy Management Consulting добавляет, что вы должны задать себе вопрос: «Как я могу организовать свою команду, чтобы она могла работать с максимальной эффективностью при максимальном качестве, отдаче, деньгах и общении?» Не форсируйте то, что не подходит. При создании команды наряду с коммуникацией важнее человеческий аспект. Помните, как люди работают вместе, особенно при добавлении нового члена команды. Когда один человек в команде меняется, у вас появляется новая команда.
Ниже приведены некоторые ключевые выводы из передового опыта:
- Каждый проект будет особенным.
- Ни одна организационная структура не может быть идеальной. Держите цели, видение, людей и общение в качестве главных приоритетов.
- Найдите время, чтобы вдумчиво построить диаграмму. Определите основных лиц, принимающих решения, и ответственных лиц, и назначьте каждому человеку подходящую, четко определенную роль. Определите, как связаны роли, а также определите и опишите каналы отчетности и коммуникации. Постройте диаграмму. Используйте шаблон организационной диаграммы, чтобы упростить процесс.
Постройте диаграмму. Используйте шаблон организационной диаграммы, чтобы упростить процесс.Примеры организационной структуры управления проектами
Организационные структуры управления проектами различаются в зависимости от потребностей проекта и организации. В устоявшейся организации уже существует структура управления. Примеры структур управления проектами будут соответствовать существующей организационной структуре для наилучшего использования ресурсов.
Применительно к реальным примерам мы можем увидеть, как такие отрасли, как производство, строительство и разработка программного обеспечения, используют функциональные, матричные и проектные организационные структуры.
Пример функциональной организационной структуры проекта для производства
Команда, использующая функциональную организационную структуру в производстве, показывает руководству простую структуру отчетности каждого отдела. Функциональные менеджеры (менеджер по производству, менеджер по маркетингу, технический директор и т.
д.) несут ответственность за координацию всех частей проекта, как показано зеленым цветом на изображении ниже. Обратите внимание на истинную горизонтальную координацию проекта. Этот пример также показывает, что существующие в организационной структуре отделы (финансовый, HR и т. д.) обычно не участвуют в проектах.
Пример проектной организационной структуры для строительства
Строительные бригады чаще всего используют проектные организационные структуры. Выделенные менеджеры проектов координируют все аспекты проекта, а несколько менеджеров проектов отчитываются перед руководителем компании. Другие вспомогательные отделы также могут существовать для управления бизнес-операциями компании.
Пример матричной организационной структуры проекта для разработки программного обеспечения
Структуры управления проектами по разработке программного обеспечения могут сильно различаться, но чаще всего они оптимизированы для межфункциональных команд. Матричная структура, показанная ниже, является визуализацией такой межфункциональной отчетности, в которой каждый технический специалист отчитывается как перед руководителем своей дисциплины, так и перед владельцем продукта (вместо руководителя проекта).
Повышение прозрачности организационной структуры проекта с помощью Smartsheet для управления проектами
От простого управления задачами и планирования проектов до сложного управления ресурсами и портфелями — Smartsheet помогает вам улучшить сотрудничество и повысить скорость работы, позволяя вам делать больше.
Платформа Smartsheet позволяет легко планировать, регистрировать, управлять и составлять отчеты о работе из любого места, помогая вашей команде работать более эффективно и делать больше. Составляйте отчеты по ключевым показателям и получайте представление о работе в режиме реального времени с помощью сводных отчетов, информационных панелей и автоматизированных рабочих процессов, созданных для того, чтобы ваша команда была на связи и информировалась.
Когда у команд есть четкое представление о выполняемой работе, невозможно сказать, сколько еще они могут сделать за то же время. Попробуйте Smartsheet бесплатно уже сегодня.
Структура и организация проекта
Структура и организация проекта
Структура проектной команды может сыграть
главную роль в том, как он функционирует.
Различные стили команды
будут иметь разные характеристики. Например, мы
хотите поощрить дискуссию с представителями бизнеса или
держать их на расстоянии вытянутой руки, чтобы разработчики могли сделать хорошо
прогресс? Тщательное рассмотрение состава команды и отчетности
отношения могут иметь большое значение для результатов.
Разные роли в команде будут зависеть по характеру проекта. А также главные командные роли, рассмотрите других участников и то, как они вписываются в картину.
Роли и ресурсы проекта будут определены как
часть планирования,
оценка
и ресурсы
процесс. Обратите внимание, что ресурсы и оптимальный способ
работа обычно меняется в ходе проекта. Часто инициал
мощная команда определит бизнес-решение, а затем
гораздо более широкая команда для ее реализации, а затем линейное руководство и
оперативная группа для его эксплуатации. Это будет основная команда, которая
остаются полностью вовлеченными в проект на протяжении всего проекта, но другие
нужно вводить по мере необходимости.
Структура команды, вероятно, будет скорректирована в на каждом этапе, чтобы соответствовать развивающемуся характеру проекта. Право Структура небольшой, мощной команды бизнес-дизайнеров вряд ли сработает в большой команде разработчиков приложений.
Стили команды
Есть два основных конструктивных размера команда проекта:
- какой тип ресурса?
- что они доставляют?
Например, дизайнер веб-сайтов может быть работа с бизнес-менеджерами и сетевыми специалистами для создания витрину магазина, пока другой дизайнер веб-сайта работает с разные бизнес-менеджеры, но, возможно, один и тот же сетевой специалист в Интранет-приложении для представления внутреннего руководства информация о продажах — как в рамках одного проекта. Итак, делает имеет смысл иметь команду разработчиков, команду менеджеров и команда сетевых специалистов, или у нас должна быть команда для витрина и команда для информационной системы управления?
Вместо того, чтобы видеть это
как выбор «или-или», мы могли бы думать о
команда проекта как матрица. Участники различных ресурсов
Команды типов должны будут работать вместе, чтобы делиться знаниями
и обеспечить последовательное решение. Люди, работающие вместе
на различных процессах или функциональных аспектах
решение в равной степени необходимо будет работать вместе.Каждая из этих подгрупп, будь то горизонтальная или вертикальной, потребуется признанный лидер. Члены команды должны будут понимать свои индивидуальные роли. Возникает вопрос, как структурировать это с точки зрения отчетности и контроля. |
Вот несколько основных правил, которые могут помочь вам решить, как структурировать команды:
Люди, работающие вместе в команда обычно видит своих товарищей по команде как «находящихся на на их стороне». Обычно они работают вместе и помогать друг другу в достижении общих целей.
Размещение людей в одном команда создает сотрудничество, обмен знаниями и передача навыков — например, между специалистами по программный пакет и ключевые будущие пользователи этого упаковка.
Здание хорошая, эффективная команда жизненно важна — структура команды будет влиять на поведение команды. Стремитесь создать совместную команда, в которой люди разделяют знания, сотрудничать, поддерживать друг друга и мотивированы на достижение целей команды.
Взаимодействие между командой участников — лучший способ получить сбалансированное представление обо всех перспективы, например потребности бизнеса, практичность, технические целесообразность, эффективность, производительность.
Понимание, знания и возможности людей, работающих в других команды редко используются в полной мере.
Люди, работающие в других команды часто воспринимаются как помеха — они мешают с прогрессом нашей команды.
По сложности теории, положив большое количество людей в единую команду создает больше взаимодействия, чем прогресс.
Мы рассмотрим некоторые примеры командных структур. ниже. Во-первых, давайте рассмотрим роли в этих команды.
ролей
Есть много разных ролей в обращении к полное бизнес-решение. Некоторые из них, вероятно, составят ядро штатная команда проекта. Другие могут быть специалистами по совместительству, и другие могут быть представителями различных групп, заинтересованных в проект. Помимо определения типа человека, часто необходимо подумать об уровне возможностей или власть. Если нам нужен кто-то, кто может принять деловое решение, мы должен идентифицировать нужного человека. Если нам нужен кто-то, чтобы делать рутину работы, мы не должны тратить время на более дорогой ресурс.
Роли основной команды обычно зависят от того, что
ты делаешь. Например, вам могут понадобиться менеджеры по продажам,
дизайнеры веб-сайтов и программисты Java, или вам может понадобиться
бухгалтеры, системные аналитики и программисты на языке COBOL.
Другие роли
может меньше зависеть от конкретного решения; например, ты почти
всегда нужен менеджер проекта.
Вот некоторые общие роли проекта вместе с краткое объяснение:
| Роль | Пояснение |
| Проект Спонсор | Человек, увидевший нужду для перемен и имел право заставить что-то произойти. Может быть несколько спонсоров, которые в совокупности имеют это роль. Может быть, даже высший авторитет и поддержка необходимо, чтобы другие также были вовлечены в это роль. |
| Опорный Спонсоры | Добиться успеха во всех аспектах
проекта во всех частях организации, это может быть
необходимо создать много поддерживающих спонсоров на
на разных уровнях и в разных организационных единицах. |
| Директор проекта | Человек с подлинным исполнительная власть над проектом. Проект Директор несет полную ответственность и ответственность за успех проекта, и имеет возможность сделать все решения, подлежащие контролю со стороны исполнительных органов. |
| Исполнительный Комитет | Группа людей представляющий всю исполнительную власть организация. Это может быть, действительно, Совет директоров, или это может быть делегированный подкомитет доска |
| Рулевое управление Комитет или Совет проекта | Группа людей
поручено постоянное наблюдение за проектом.
В совокупности они должны представлять все важные области
участия в проекте, и они должны иметь
полномочия принимать решения от имени этих областей. Членами обычно являются руководители отделов, вице-президенты.
президенты или директора, а также внешние
представителей. Директор проекта и менеджер проекта
обычно отчитывается перед Руководящим комитетом. |
| Проект Менеджер | Человек с повседневными ответственность за ведение и успех проекта. Менеджер проекта обычно контролирует все ресурсы проекта. |
| Проектный офис Менеджер / Персонал | «Проектный офис»
предоставляет вспомогательные общие услуги для проекта
Руководителю и всей команде проекта. Часто это
Функция имеет менеджера плюс вспомогательный персонал. Типичный
в обязанности входит контроль и отслеживание
детальный план, ведение документации, подготовка отчетов,
и т. д. Это также может быть местом для проживания на неполный рабочий день. специалисты, поддерживающие команду, например, Тренинг
Дизайнер. |
| Проект Бухгалтер | Большой проект может требуется собственный бухгалтер для работы с закупками, субподрядчик расходы, учет совместного предприятия, отслеживание прогресса и финансовая отчетность и др. |
| Команда Лидер | Обычно проект будут разделены на различные подкоманды — каждая со своим собственный руководитель команды. Руководители групп будут нести ответственность за управление и коучинг этой подгруппы. Они могут также несут ответственность за управление и отслеживание подробный подплан для своей команды. |
| Организационная Менеджер по изменениям/фасилитатор | Специалисты по
выявление проблем, требований и решений, касающихся
организационные изменения, т. е. корпоративные или индивидуальные
рациональные, политические и эмоциональные факторы
о желаемом изменении бизнеса. |
| Связь Специалист | Специалист по обмен сообщениями внутри организации. Там как правило, представляет собой ряд средств коммуникации, которые проект должен использовать для достижения своих целей. |
| Бизнес Специалист по реинжинирингу процессов | Специалист по процесс и методы реинжиниринга бизнеса процессов для достижения оптимальной производительности. |
| Процесс Владелец | Человек в пределах организация с полным контролем, властью и ответственность за любой конкретный бизнес-процесс. |
| Процесс Специалист | Эксперт в лучших
практиковать решения для данного бизнес-процесса. |
| Процесс Менеджер | Менеджер в рамках организация с детальным пониманием и опытом того, как работает тот или иной процесс. |
| Процесс Модельер | Специалист по моделированию бизнес-процессов таким образом, чтобы потенциальные улучшения могли быть определена и количественно определена. |
| Решение Архитектор | Специалист по определению комплексные бизнес-решения с ответственностью за «Большая фотография». |
| Технические Архитектор | Специалист по определению
технические компоненты бизнес-решения с
ответственность за техническую архитектуру
решение. |
| Организационная Специалист по дизайну | Специалист по оценка потребностей в ресурсах и уровней возможностей, плюс дизайн и достижение пересмотренных ресурсов и организационная структура. |
| Решение Конструктор | Специалист по детальный дизайн компонентов решения. Будет, в на самом деле, быть много разных специалистов в этом категории, так как каждый должен быть специалистом в аспекте решения, которое они разрабатывают, например, проектировщик баз данных, дизайнер сайтов, дизайнер программ, настройка пакетов проектировщик, проектировщик сетей, проектировщик процедур и т. д. |
| Разработчик / Программист | Специалист по
создание компонентов решения. Опять будет
различные типы разработчиков в зависимости от того, что происходит
развитый. |
| Сеть и специалист по телекоммуникациям | Специалист по проектирование и строительство сетей и телекоммуникации. Они занимались внутренними и внешние сетевые проблемы, такие как архитектура, оборудование, емкость/пропускная способность и т. д. |
| Маркетинг Специалист | Специалист по маркетингу. Если решение имеет внешний элемент, оно важно продумать, как сделать его привлекательным для сторонние заинтересованные лица и органы. В частности с eSolutions, такие соображения станут основой частью дизайна решения, а не просто Упражнение после завершения решения. |
| Обучение Специалист | Специалист по
определение потребностей в обучении, а затем разработка обучения
подходы и содержание для удовлетворения этих потребностей. |
| Обучение Разработчик | Специалисты по разработка обучающих материалов. Часто наиболее эффективные подходы к обучению потребуют некоторый или весь контент должен быть создан и доставлен в электронном виде. |
| Тренажер | Человек с навыками и знания, необходимые для предоставления содержания обучения. |
| Документатор / Технический писатель | Специалисты по
создание точной полезной документации — как для
повседневное использование решения и как дизайн
документацию для дальнейшего использования. Документация в
современные решения, как правило, поддерживаются
в электронном виде, например, с использованием программного обеспечения рабочего процесса и контекстно-зависимой
справочная информация. |
| Конец Пользователь | Конечные пользователи формируют ценные ресурсы в команде — их можно использовать для многих цели, связанные с проектированием, строительством и поставкой бизнес-решения. Как бывшие члены команды они вернутся в свои отделы в качестве экспертов и обучает новому решению. |
| Компьютер Операционный аналитик / персонал | Специалист в пути живое техническое решение должно эксплуатироваться. Операционная процедуры будут включать рутинные операции, контроль, безопасность, резервное копирование/восстановление, аварийные планы и т. д. |
| Объекты Менеджер / Персонал | Ответственные лица
на предоставление надлежащего жилья для
пересмотренная организация для выполнения новых процессов. Этот
может быть просто некоторая корректировка существующих объектов или
это может означать приобретение и строительство
совершенно новые объекты. |
| Юрист / Юрисконсульт | Юрист, который будет заниматься различными договорными вопросами, такими как подробные контракты на поставку оборудования или услуги. |
| Внешний Аудитор | Внешние бухгалтеры лица, ответственные за аудит организации. Им может потребоваться пересмотреть планы, проекты и выполненные решение, чтобы убедиться, что оно соответствует адекватному стандарту от перспектива аудита. |
| Внутренний Аудитор | Сотрудник
организация, на которую возложена ответственность в
организация для поддержания стандартов и процедур. |
| Внешний Регулятор | Многие отрасли и подлежат различным формам регулирования внешними регуляторами. Может возникнуть необходимость в сотрудничестве с этими регулирующими органами или для ведения определенных записей или информацию для удовлетворения своих требований. |
| Менеджер по качеству | Лицо, ответственное за процессов и процедур, обеспечивающих требуемый уровень качество достигается. |
| Аудитор качества | Лицо, ответственное за Аудит качества — т.е. контрольный список соблюдения заявленных процедуры и результаты. |
Практический пример |
Местный орган здравоохранения
финансовый менеджер, который собирался внедрить новый бухгалтерский учет
системы присутствовал на брифинге о внедрении
проекты. Мы объяснили все различные роли, которые могли бы
быть необходимым для предоставления полного решения.Он сказал: «Но я могу выделить только полдня в неделю, и есть только один техник, который занимается всеми нашими ИТ.» У нас нет приемлемого ответа для него. |
Пример структуры команды
Есть много способов организовать команду. Брать посмотрите на эти примеры. Подумайте, почему у этих команд может быть были структурированы в этих направлениях. Тогда загляните в комментарий о них.
Процесс или функционально структурированная команда
В этой структуре
основные функциональные области были рассмотрены командами
сосредоточены на этой области. Команда будет состоять из людей
чтобы все необходимые навыки, знания и
понимание коллективно внутри этой команды, предмет
к любой дополнительной специализированной поддержке, которая необходима. Технические элементы общего решения были признаны нуждающимися в команде специалистов, так что, по сути, у нас часть структуры команды полностью процессно-структурированный и другая часть в пуле ресурсов форма. Другие функции в этом примере:
|
Структурированная группа процессов — с подробным описанием
Это очень похоже
структуру к предыдущей. Основные команды были
определены для поддержки основных бизнес-процессов внутри
масштаб проекта. Специализированная общая служба
созданы команды — одна на всех технических
области поддержки и одна для нетехнических общих и
специализированная поддержка, например, управление изменениями и обучение.Другие функции в этом примере:
|
Структура пула ресурсов
| Эта структура основана
на традиционной концепции пула ресурсов. Команды
построенный из подобных видов ресурсов. Люди часто
чувствуют себя более комфортно в таких командах, но они не
обязательно объединяются вместе так эффективно, чтобы производить
решения. Для любого заданного вопроса комбинация из
различные команды должны будут общаться и сотрудничать.
Например, проектирование путем прототипирования будет выполняться
члены группы пользователей и группы приложений. Персонал считает, что в некоторых ИТ-средах
отделение от бизнеса и пользователей является преимуществом.
Они считают, что «помехи» от пользователей замедляют работу
их прогресс. Это вполне может быть правдой, но близко
сотрудничество с бизнесом, как правило, улучшает
качество решения и предотвратить риск
предоставление решения, которое не ценится пользователем
сообщество. Обычно команды создаются для способствовать сотрудничеству, обмену знаниями и навыками передача. Одно особое и необычное использование для этого структура, где вы хотите свести к минимуму передачу навыков. Это считалось ценным в нескольких случаях, когда существует значительный дефицит определенного навыка в рынок. Почему? Потому что если вы передаете навыки линейный персонал, они все увольняются, чтобы удвоить свою зарплату, поскольку консультанты — см. кейс ниже. Другие функции в этом примере:
|
Практический пример |
Большой многоквартирный
тело внедряло несколько систем SAP одновременно
когда был большой дефицит опыта SAP
доступны на рынке. |