Типы проектов — Проектная деятельность в начальной школе Методический сайт Полковниковой Татьяны Владимировны

Типы проектов:

1.     Практико-ориентированный проект.

Цель: решение практических задач. Проектным продуктом могут стать учебные пособия, макеты, модели, инструкции, памятки, рекомендации и т.д.

2.     Исследовательский проект

 Цель: Доказательство или опровержение какой-либо гипотезы. Проектным продуктом  в данном случае является результат исследования, оформленным установленным способом.

3.     Творческий проект

Цель: привлечение интереса публики к проблеме проекта.

Проектным продуктом могут стать литературные произведения, произведения изобразительного или декоративно-прикладного искусства, видеофильмы и т.д.

4.     Игровой или ролевой проект

Цель: предоставление публике опыта участия в решении проблемы проекта. Проектным продуктом, как правило является игра, состязание, викторина, экскурсия и т.д. При этом автор проекта выступает в какой-либо роли (организатор действия, ведущий, режиссер-постановщик, судья, литературный персонаж).

Тип проекта во многом связан с его целью, а значит с задачами способами учащегося.

Заранее планируя , какой будет доминирующая деятельность, учитель может целенаправленно воздействовать на самостоятельное , активное приобретение учащимися знаний, на формирование необходимых для него умений и навыков.

Методическая помощь для организации проекта

Буклет о преимуществе проектов для родителей

Анкета для родителей

Стандарты и цели

Таксонометрия Блума.Таблица уровней мышления

Дополнительные материалы по целеполаганию

Обучение одаренных детей методом проектов

Карты З-И-У (Знаю-Интересуюсь-Узнал)

Дидактическое сопровождение проекта

Журнал наблюдений

Как провести исследование

Поиск информации

Правила работы в группе

Лист очередности

План работы на ПК

Перечень технических причин

Создание презентации

Шаги к успеху

Студентам о проектах — Выбор траектории обучения — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Что такое проект в учебном плане?

В соответствии с образовательными стандартами (ОС) НИУ ВШЭ в учебный план образовательных программ бакалавриата и магистратуры включена проектная и научно-исследовательская работа.

В отличие от лекций и семинаров проект — это самостоятельная организованная деятельность студентов, осуществляемая под  руководством руководителя проекта и направленная на поиск решения практической или теоретически значимой проблемы.

Проекты, как и учебные дисциплины, бывают:

— обязательные – «жестко» закрепленные в учебном плане и выполняемые на условиях образовательной программы;

— вариативные — доступные для самостоятельного выбора студентом из числа одобренных академическим руководителем программы.

Что дает участие в проектах?

Проектная деятельность позволяет студентам приобрести, закрепить или развить практические знания или умения, необходимые в будущей профессиональной деятельности, а также опыт самоорганизации. При этом степень практической значимости проектной работы и самостоятельности студентов возрастает вместе с уровнем образования.  

Проектная деятельность не привязана к графику учебного процесса. Она может быть организована в течение всего года как ограничено по времени, так и распределенно, включая периоды занятий и каникулярное время.

Где посмотреть, сколько кредитов отведено на проектную деятельность на текущий год?

Объем проектов на текущий учебный год отражается в учебном плане программы, который можно найти в разделе «Документы» на сайте каждой образовательной программы.

Где найти проекты?

Выбор студентами проектов осуществляется при помощи общеуниверситетского сервиса «Ярмарка проектов» (ссылка также располагается на вкладке «Студентам» на сайтах образовательных программ и в разделе «Образование»).  Допускаются любые иные способы организации проектной деятельности, предлагаемые факультетами и образовательными программами, включая сервисы в среде электронной поддержки образовательного процесса LMS. Подробную информацию о наличии альтернативных способах поиска проектов можно уточнить в своем учебном офисе.

Выбор студентом вариативных проектов осуществляется самостоятельно исходя из научных и профессиональных интересов и возможностей. Используя предложения на «Ярмарке проектов», студент может подать заявку на любые проекты, из числа предложенных для образовательной программы, на которой он обучается. 

В случае, если студент оформил заявку на участие в проекте из числа НЕ рекомендованных для его образовательной программы, такой проект может быть зачтен только по заявлению студента, в качестве факультативного «сверх» объема образовательной программы.

Руководитель проекта имеет право отклонить заявку студента, если студент не соответствует требованиям, предусмотренным в проектном предложении. В случае отклонения заявки автоматическое извещение приходит на корпоративную электронную почту студента.

Студент может самостоятельно предложить проект на Ярмарку проектов в том случае, если руководителем проекта станет один из сотрудников НИУ ВШЭ, заинтересованный в таком проекте. Информацию о научных интересах и контактах преподавателей можно найти на персональных страницах НИУ ВШЭ.    

Какие бывают проекты?

Проекты бывают разных типов. С точки зрения целей и результатов различаются следующие типы проектов:

— Исследовательский – проект, основной целью которого является проведение исследования. В качестве результата предполагается получение статьи, публикации, отчета, аналитического обзора или записки, заявки на научный грант, методического пособия и иного научного продукта; 

— Прикладной – проект, основной целью которого является решение прикладной, либо коммерческой задачи. Результатом такого проекта может быть разработанное и обоснованное проектное решение, бизнес-план или бизнес-кейс, изготовленный по заказу продукт.

— Сервисный – проект, направленный на решение служебных задач или для обеспечения текущей работы Университета. Результатом такого проекта является вклад участника проекта в организацию какого-либо мероприятия (например, конференции, олимпиады, экскурсии, дня открытых дверей, приемной кампании) или в реализацию организационных процессов (например, организацию обратной связи преподавателя и студентов, техническую подготовку каких-либо материалов, организационную помощь в процессе проведения занятий, систематизации баз данных). 

Доля сервисных проектов ограничена и не может превышать 25% от указанного общего числа зачетных единиц, выделяемых на проектную деятельность для любой образовательной программы. 

Как записаться/отписаться от проекта?

Подача студенческих заявок на участие в проекте доступна с момента опубликования проекта на Ярмарке и до окончания даты записи на проект.

Совершая свой выбор, студент должен подать электронную заявку на участие в проекте, используя логин и пароль в электронной системе LMS.  При заполнении заявки студенту необходимо написать мотивационное письмо объемом не более 200 знаков, отвечающее на вопрос «Почему вы хотели бы участвовать в этом проекте?», а также прикрепить свое резюме (рекомендуемое, но не обязательное поле).  После отправления заявки на корпоративную электронную почту студенту должно прийти подтверждение о принятии заявки.  

После окончания даты записи на проект в течение 7 календарных дней руководитель проекта проводит отбор поданных заявок и связывается со всеми отобранными для участия студентами. В случае если заявка не была одобрена руководителем проекта, студент получает уведомление об отказе на электронную почту. 

Студенты, которые по каким-либо причинам не прошли электронную регистрацию записи, но были отобраны для участия в проекте,  должны получить от руководителя проекта письменное подтверждение об участии в проекте и копию проектной заявки. В этом случае, студент-участник проекта самостоятельно передает письменное подтверждение об участии в проекте в учебный офис образовательной программы, на которой он обучается, в течение одной рабочей недели.

Если заявка была утверждена, но по каким-либо причинам студент не может принять участие в проекте, ему необходимо согласовать возможность отказа от участия с руководителем проекта. После чего заявка должна быть аннулирована руководителем в системе Ярмарки проектов. Извещение об этом приходит на электронную почту студента. Далее с указанным извещением студент должен обратиться в учебный офис своей образовательной программы для снятия проекта из индивидуального учебного плана в LMS. 

 

Нужно ли согласовывать свое участие в проекте с академическим руководителем?

Проекты, представленные  на «Ярмарке проектов»,  проходят предварительное согласование у академических руководителей и рекомендуются для ограниченного количества образовательных программ. Проекты, найденные или предложенные студентом самостоятельно, требуют получения согласия академического руководителя о возможности их зачета в качестве основной проектной деятельности.

Студенту не запрещается выполнять вариативные проекты из числа не согласованных с академическим руководителем. Результаты, полученные студентом по таким проектам, могут быть зачтены факультативно «сверх» нормативных зачетных единиц. В такой ситуации за студентом остается право решать: участвовать ли ему в несогласованном проекте на факультативных основаниях или выбрать другой проект, который будет согласован с академическим руководителем для зачета в рамках образовательной программы.   

Кто и как будет оценивать проекты ?

Оценка за проект выставляется руководителем проекта по заранее определенным в проектном предложении критериям каждому участнику проекта. Оценка за проект (не относящийся к категории обязательный) вносится руководителем проекта в оценочный лист без оформления ведомости, также руководителем проекта подписывается отчет по проекту, заполненный студентом самостоятельно. Заполненный оценочный лист и отчет передается менеджеру образовательной программы для внесения оценок в индивидуальные учебные планы, а также в электронное портфолио студента.

Руководитель проекта имеет право снизить число зачетных единиц, засчитываемых студенту по итогам выполнения проекта, по сравнению с первоначально заявленным в случае, если студент не смог выполнить все взятые на себя обязательства по объективным (болезнь, стажировка) или субъективным причинам.  

В текущем рейтинге оценка за вариативные проекты не учитывается.  

Когда наступает академическая задолженность по проектной деятельности?

Ответственность за выбор проектов на предусмотренное учебным планом число зачетных единиц за весь период обучения несет студент. Академическая задолженность по проектам формируется в двух случаях:

— получение неудовлетворительной оценки за проект, внесенный в индивидуальный учебный план студента;

— невыполнение проектов на общее число зачетных единиц, рекомендованное учебным планом программы к моменту государственной итоговой аттестации.

В отличие от других видов образовательной деятельности, проекты могут выполняться на любом курсе обучения. В случае если студент не выполнил вариативные проекты на число зачетных единиц, рекомендованных учебным планом на данный учебный год, менеджер программы уведомляет студента о необходимости выполнить проекты на последующих годах обучения. Иными словами, студент может выполнять вариативные проекты в любом удобном для себя графике без формирования академической задолженности.

Где можно почитать подробнее о проектах ?

В Положении «О проектной, научно-исследовательской деятельности и практиках обучающихся основных образовательных программ высшего образования НИУ ВШЭ»  

По всем вопросам, связанным с проектной работой, можно обратиться по адресу [email protected]  

Классификация проектов- Pm-Way

Содержание:

1. Классификация проектов.
2. Выбор процессов, методов и инструментов для реализации различных типов проектов.

---

Классификация проектов

В рамках портфеля проектов компании реализуются различные типы проектов. Это могут быть и проекты направленные на получение прибыли и проекта направление на развитие компании. Применять одинаковые инструменты методы и модели проектного управления для управления разными типами проектов не рационально. Это приводит к возникновению большей путаницы, конфликтам и необходимости реализовывать ненужную работу. 

Введение классификации позволит выделить процессы, инструменты методы проектного управления для различных типов проектов. Это дает возможность независимо развивать различные методы и инструменты проектного управления в компании. В результате в компании вырабатывается своя уникальная методология, которая учитывает все особенности компании и ее клиентов.

Классификация по сферам деятельности:

Классификация по сферам деятельности определяет технологию реализации проекта, фазы проектов и этапы реализации проектов. В компании для каждого типа проектов разрабатывает шаблон реализации.

• Технический. Технические проекты направленны на создания физического продукта проекта с четко определенными техническими параметрами.
• Организационный. Организационный проект направленный на изменение организационный структуры и процессов организации. Данный тип проектов часто реализуется с целью развития организации.
• Экономический. Экономические проекты направленны на получение прибыли компании за счет реализации продуктов или активов компании.
• Социальный. Социальные проекты не несут прибыли, но помогаю компании улучить социальный статус компании и доверия от клиентов. Социальные проекты могут быть направленны на сотрудников компании для повышения их уровня жизни.
• Смешанный. Смешанные проекты включают в себя сразу несколько элементов из выше изложенных типов.

Классификация по размерности:

Классификация по размерности проектов определяет технологию разбиение проектов на группы и программы.

• Монопроекты. Монопроекты это отдельные проекты реализуемые вне программ компании.
• Мультипроекты. Мультипроект это комплексный проект состоящих их отдельных монопроектов направленных на получение сложного инновационного результата. Мультипроекты объединяют различные типы проектов, которые направлены на достижения одной цели
• Мегапроекты.Мегапроекты это много целевая комплексная программа обедняющая мультипроекты различной сложности и направленных на достижения различных целей. Мегапроекты объединяют несколько мультипроектов на правленых на реализацию группы целей.

Классификация по объемам финансирования проекта:

Уровень классификации по объему финансирования проекта зависит от объемов затрат проектов компании. Чем больше бюджет проекта тем большим обїемом денег рискует компания при его реализации. 

• Малые. К малым проектам могут относится проекты до 10 000 грн. Проекты относящиеся к данному классу могут быть согласованы на уровне руководителя департамента или директора филиала компании.
• Средние, К средним проектам могут относится проекты от 10 000 грн. до 50 000 грн. Проекты относящиеся к данному классу должны быть согласованы на уровне исполнительного директора компании.
• Крупные. К крупным проектам могут относится проекты  от 50 000 грн. Проекты относящиеся к данному классу должны быть согласованы на совете директоров компании.

Классификация по назначению проекта:

Классификация о назначению проекта определяет ключевые цели и результаты проектов 

• Инвестиционный. Инвестиционной проект направлен на развитие активов компании. Для проектов обязательным является бизнес-план, описывающий прибыль и затраты проекта.
• Инновационный. Инновационный проект направлен на создание и/или развитие товаров и услуг компании.
• Научно – исследовательский. Проекты научных исследователей по разработке новых продуктов и новых технологии.
• Учебно — образовательный. Учебно-образовательные проекты направлены на повышения компетенции сотрудников компании в предметной области.
• Смешанный.Смешанные проекты содержат элементы различных указанных выше типов.

Классификация по длительности проекта:

Классификация по длительности позволяет разделить проекты на группы в зависимости от длительности. Для примера мы предлагаем три группы с средними параметрами длительности. Ваша компания может выбрать группы и параметры длительности. 

• Краткосрочный — до 1-го года. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации не больше недели. Детализацию задач проекта до длительность от 1 дня до 5 дней.
• Среднесрочный — от 1-го года до 3-х лет. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации больше недели до месяца. Детализацию задач проекта до длительность от 5 дня до 10 дней.
• Долгосрочный — свыше 3-х лет. Для проектов данного типа мы рекомендуем длительность периодов планирования и реализации больше месяца. Детализацию задач проекта до длительность от 10 дня до 20 дней.

Классификация по географическому признаку:

Классификация по географическому принципу влияет на методы взаимодействия в проектах. Мы предлагаем следующую классификацию:

• Проект реализуется в пределах какого-либо города, Команда проекта находится в рамках одного города. Для реализации проектов данного типа достаточно классических методов взаимодействия.
• Региональный проект, Члены команды проекта находится в рамках одного региона или страны. Для реализации проектов данного типа необходимо применения дополнительных методов и инструментов взаимодействия.
• Международный проект. Члены команда проекта находится в нескольких странах. 

Классификация по уровню организации (внутри компании):

Классификация по уровню организации влияет на уровне управления проекта

• Локальный. Локальный проект реализуется в рамках портфеля проектов отдельно функционального подразделения или филиала компании. Локальный проект использует только ресурсы функционального подразделения или филиала.
• Корпоративный. Корпоративный проект реализуется в рамках общего проекта компании. Корпоративный проект использует корпоративные ресурсы компании.

Начиная с одного параметра классификации методология компании может развиваться вводя дополнительные параметры или уровни классификации в рамках уже существующих. Это позволит развивать методологию в различных направления, подстраиваясь под изменения на рынке и в самой компании.

---

Выбор процессов, методов и инструментов для реализации различных типов проектов

В процессе развития технологической зрелости компании в области проектного управления, вырабатываются специфические подходы, к управлению различными типам проектов. Введение классификации в портфеле проектов компании позволяет определять перечень специфических процессов, методов, подходов и инструментов управления. Каждый их классификаторов влияет на выбор необходимых элементов управления в одной или нескольких областях знаний проектного управления.

В приведенной ниже таблице показан пример таблицы зависимости областей знаний от значений классификаторов.

• Классификация по сфере деятельности определяет: процессы интеграции с ключевыми процессами компании, иерархическую структуру задач и продуктов проекта,  подходы к проведению процедур заключения контрактов, определяет методику работы рискам проекта в зависимости от продуктов проекта, а также требования качества, используемые при управлении проектом.
• Классификация по размерности определяет: как правильно планировать сроки и управлять временем в проекте, насколько детально планировать использование ресурсов компании в проекте, а также как часто и детально реализовывать задачи по контролю качества.
• Классификация по объему финансирования определяет: процессы финансирования и бюджеты с которых будет осуществляться финансирование, а также уровень финансовых рисков и объемам страхования с которым придется столкнуться руководителю проекта.
• Классификация по уровню организации определяет инструменты и методы взаимодействия, как между участниками команды проекта, так и между внешними заинтересованными сторонами проекта.

	Классификация по сфере деятельности	Классификация по размерности	Классификация по объемам финансирования	Классификация по уровню организации
Управление интеграцией
Управление содержанием
Управление временными параметрами
Управление стоимостью
Управление контрактами
Управление взаимодействием
Управление стекхолдорами
Управление ресурсами
Управление рисками
Управление качеством

Данный материал рассматривается на практических тренингах на ресурсе Онлайн-курсы.

Какие бывают типы руководителей проектов / Хабр

Что же у нас на рынке понимается под руководителем проекта (он же менеджер проектов / Project Manager / РП)?
В каждой организации складывается некое свое понимание РП. Кроме всего прочего есть различные методологии управления проектами: PMBoK, P2M, PRINCE2, Agile. Трудов на эту тему написано не мало. У меня сложилось некое свое субъективное впечатление / категоризация РП на основе практического опыта.

В первой части хотелось бы затронуть помимо профессиональных знаний и навыков в части управления проектами еще и знания предметной области, в которой работает РП. На примере РП, трудящегося в сфере разработки программных продуктов, так называемый предметник — тот, кто понимает, как создается продукт, чем отличается создание программного продукта от любых других сфер проектной деятельности и т.д. Если погружаться еще глубже, то программный продукт может разрабатываться в определенной узкой области. Например популярные сейчас Google, Facebook или коробочные решения, такие как Windows или Skype создаются в определенной, достаточно узкой области с точки зрения решаемых задач. Каждый из указанных продуктов содержат в себе определенные предметные знания, без которых создать действительно высококлассные продукты не получится.

Основываясь на описанном выше делении, зависящем от глубины погружения в предметную область, можно разделить РП на 3 категории:
1. РП, который в целом знает и понимает, как нужно вести проекты, как общаться, как учитывать риски, планировать и т.д. Т.е. все то, что связано непосредственно с управлением проектами. Человек, который позиционирует себя в качестве профессионала управления проектами. Так называемый PMP в методологии PMBoK. Я их определяю для себя как РП-универсалы.
2. РП, который помимо всего прочего знает, какие инструменты применяются в предметной области, как применяются, какие хорошие, а какие плохие, сколько времени обычно тратиться на те или иные виды работ в этой сфере. РП, хорошо разбирающиеся в инструментарии, технике создания продукта или услуги. Таких профессионалов я определяю для себя в качестве РП-технарей.
3. РП, которые хорошо знают область, в которой создается продукт, знает все нюансы, узкие места, потребности рынка, его участников. В моем понимании — это профессионалы, которые нацелены на продукт, которые изучают смежную с техникой область, определяют потребности: анализируют текущие или предугадывают будущие. Это РП-продуктовики или продакт-менеджеры. Примером может послужить поисковая система Google. Где помимо умений программирования, системного администрирования еще понадобились навыки разработки алгоритма поиска (ранжирования) сайтов, позволяющего эффективно находить наиболее соответствующие запросу сайты.

Для себя я определяю первый тип РП, как правило, того, чьи результаты труда мало зависимы от их усилий. Но бывают, конечно, и исключения. В целом такие люди могут контролировать разработку проектов в относительно сложившихся и устоявшихся системах — в крупных корпорациях. Но создавать наукоемкие продукты или продукты, грамотно ориентированные на рынок не могут.

Второй тип РП хорошо себя чувствует и надежно на рынке труда. Как правило, на него всегда есть устойчивый спрос. Например в сфере разработки программных продуктов он всегда найдет себе работу в компаниях-интеграторах (сборщиков программных продуктов по кирпичикам и на скорую руку). Но данный тип РП схож с бригадиром на стройке, у которого есть своя команда. Они находят объекты, делают быстро работу и переходят к следующему. Что-то выдающегося, на уровне высококлассных продуктов они не создают или создают редко. Да, они бесспорно полезны, но они не делают ничего революционного.

Третий тип РП — люди, которые понимают область, в которой они работают, как свои пять пальцев. Они знают своих потребителей, знают, что нужно потребителям. Или же это изобретатели, которые обладают знаниями в определенной предметной области и могут из знаний создать продукт, которого еще нет на рынке и его сложно повторить. Профессионалы своего дела создают такие продукты, которые потенциальные потребители и не знают, что хотят ими пользоваться. И когда продукт появляется на свет, он охватывает умы потребителей. Их работа подобна созданию новой религии, новой идеи и с одной стороны не сильно сконцентрирована на зарабатывании денег, а с другой, в случае успеха, она приносит сверхприбыли. Сверхприбыль образуется по достаточно простой и понятной схеме — создание высокой добавленной ценности при низких затратах тиражирования продукта. Это особенно актуально для сфер музыки, кино, программного обеспечения и пр.
Конечно, категории РП могут пересекаться и каждый может в конечном итоге стать успешным и сделать действительно выдающиеся вещи. Но, как правило, выдающиеся результаты достигаются на последнем этапе / категории РП.
Третий тип РП по сути может включать в себя достаточно много ролей: продакт-менедежеры, предприниматели, маркетологи, менеджеры, PRщики и т.д. В целом, успешный РП включает в той или иной степени все роли.

Важно понимать, что руководители проектов — это профессионалы, которые избрали себе путь проектной деятельности. Всех их объединяет то, что в определенный, ограниченный отрезок времени создается продукт или услуга, имеющая определенную ценность. А это важная отличительная черта проектной деятельности от операционной. В соответствии с этой категоризацией можно определять для себя пути развития и оценивать других руководителей проектов, включая CEO развивающихся компаний.

Проекты бывают разные…

Формирование ответственного отношения к природе – сложный и длительный процесс. Поэтому закладывать основы экологической культуры необходимо в раннем возрасте. Как отметил М. Кинг: «Нужное дело надо делать вовремя».

Проект продвижения чтения «Зеленый рюкзачок», который организовали информационно-просветительский экологический центр «Природа и человек» (библиотека-филиал № 17) и общественная организация «Комитет спасения Печоры», подошел к завершению. Итоги проекта подвели на праздничном мероприятии «Знатоки природы». Библиотекари Мария Александрова и Наталья Козырева познакомили ребят c экологическими датами, рассказали, к чему приурочены эти праздники.

Участники команды «Защитники леса» (4 «Б» класс школы № 10) отвечали на вопросы электронной викторины, которую составила Елена Осташкова, сотрудник сектора автоматизации.

Заведующий библиотекой-филиалом № 17 Антонина Попова огласила результаты проведения проекта «Зеленый рюкзачок». По итогам проекта в библиотеку записалось 70 новых читателей (детей и их родителей), посетили библиотеку более 200 человек; было выдано 964 экземпляра книг.

Лидерами в посещении библиотеки и прочтении книг стали семьи Кадрилеевых, Копытовых, Шамшуриных.

В конкурсе творческих работ приняли участие 11 семей: семья Алексеевых, Кадрилеевых, Копытовых, Универ, Черкашиных, Сырцовых, Саськовых, Мягоевых, Филипповых, Чепурченко, Шамшуриных.

В результате проекта в 4 «Б» классе был оформлен стенд «Проект «Зеленый рюкзачок». На стенде были размещены: положение о конкурсе «Удивительный мир природы», анкета для родителей «Насколько вы компетентны в вопросах экологии?», отзывы о прочитанных книгах, положение о творческой работе «Как наша семья почувствовала волшебство зеленого рюкзачка?». Стенд оформила библиограф филиала № 17 Надежда Машлыкина.

В рамках проекта продвижения чтения «Зеленый рюкзачок» проведены массовые мероприятия: открытие проекта «Маршруты зеленого рюкзачка», слайдовая презентация «Мой любимый город и цветы», практическая работа «Сажаем цветы всей семьей»; занимательный урок «Выросла рассада…»; урок-игра «Экоцарство – мудрое государство».

Проанализировав анкеты родителей «Насколько вы компетентны в вопросах экологии?» организаторы убедились, что в нашем городе живут люди, любящие свой родной край. Они стремятся, чтобы и они сами, и их дети жили в чистом городе, поэтому принимают участие в подобных проектах и в субботниках.

Организаторы проекта считают, что такая форма работы поможет детям и родителям познакомиться с лучшими произведениями детской экологической литературы, сформирует у ребят экологическое сознание и ещё больше сплотит семью.

За участие в проекте «Зеленый рюкзачок» в адрес ребят, родителей, классного руководителя 4 «Б» класса МОУ «СОШ № 10» Веры Ивановны Камейко, а также сотрудников библиотеки прозвучали слова благодарности от руководителя проекта Антонины Поповой и заместителя председателя «Комитета спасения Печоры» Надежды Давыдовой.

Все участники были отмечены благодарностями и памятными подарками. А через неделю участников проекта ждет увлекательный поход в геологический заказник «Скалы Каменки».

Заведующий библиотекой-филиалом № 17 Антонина Попова

Типы проектов. Структура индивидуального проекта

1. Типы проектов. Структура индивидуального проекта

2. Под понятием «проект» понимается творческая, завершенная работа, соответствующая возрастным возможностям учащихся.

Цель проектной деятельности –
получение такого результата, который может быть как
социально, так и личностно значим.
Социальный характер проявляется в том, что работа окружающим
нравится и практически используется, например, в оформлении
класса, школы или дома.
Личностный характер проявляется в том, что ребенок реализует свое
собственное “Я” через самостоятельную деятельность, принятие
самостоятельного решения, оценивание своей работы и получение от
нее удовольствия.

3. Классификация проектов

Проекты бывают:
По доминирующей деятельности: исследовательские,
информационные, практико-ориентированные
(социальные), творческие, ролевые, прикладные и прочие
проекты.
По содержанию: монопредметным (выполняется на материале
конкретного предмета) и межпредметным (интегрируется
смежная тематика нескольких предметов).
По продолжительности: краткосрочными, средней
продолжительности (от недели до месяца) и
долгосрочными.
По характеру координации, характеру контактов и количеству
участников: индивидуальным, парный, групповым.

4. Виды проектов

Исследовательский
Практикоориентированный
(социальный)
Игровой, ролевой
Информационный
Творческий
Информационный проект
Цель: сбор, анализ, оформление и
представление информации
Развивается и
совершенствуется
информационная
компетентность
Доминирующая
деятельность
Работа с информацией
Исследовательский проект
Цель: доказательство или опровержение
гипотезы проекта
Доминирующая
Методы
современной науки
деятельность
Эксперименты
Анализ
результатов
Моделирование
Обобщение,
сравнение
Социологический
опрос
Выявление закономерности
Умение делать выводы,
обосновывать свою точку
зрения
Формируется
мыслительная
компетентность
Практико-ориентированный
(социальный) проект
Цель: решение практических задач заказчика
проекта
Потребительские
свойства
Доминирующая
продукта
деятельность
Учебное пособие для
кабинета
биологии
Разработка
конкретного
Пакет
рекомендаций
заказа
в определенной
Исторический
атлас
учебно-предметной
Словарь фразеологизмов
области
Формируется
деятельностная
компетентность
Творческий проект
Цель: создание произведения любого жанра
Оригинальное оформление
результата
Газета
Альманах
Сценарий
Видеофильм
Сказка
Формируется
коммуникативная
компетентность
Игровые и ролевые проекты
Цель: вовлечение публики (детей и взрослых) в
решение проблемы проекта
Формируется
коммуникативная
компетентность
Исполнение ролей
литературных,
исторических персонажей,
выдуманных героев
Результат проекта
непредсказуем

10. Алгоритм проектирования

Найти проблему – что надо изучать.
Тема – как это назвать.
Актуальность – почему эту проблему нужно изучать.
Цель исследования – какой результат предполагается получить.
Гипотеза – что не очевидно в объекте.
Новизна – что нового обнаружено в ходе исследования.
Задачи исследования – что делать – теоретически и
экспериментально.
Литературный обзор – что уже известно по этой проблеме.
Методика исследования – как и что исследовали.
Результаты исследования – собственные данные.
Выводы – краткие ответы на поставленные задачи.
Значимость – как влияют результаты на практику.

11. Структура оформления проектной работы

ПРИЛОЖЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ
ИСТОЧНИКОВ
Практическая часть
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Теоретическая часть
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
ВВЕДЕНИЕ
ОГЛАВЛЕНИЕ
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
Структура
Требования к содержанию
Титульный лист
Титульный лист является 1-й страницей
работы. Титульный лист
не нумеруется.
Содержит наименование конференции, тему
работы, в скобках указывается тип проекта,
название секции, сведения об авторе (Ф.И.О.,
класс, образовательное учреждение (в
соответствии с Уставом), сведения о научном
руководителе (Ф.И.О., ученая степень и
звание, должность, место работы), место
выполнения работы и год ее написания .

13. Проблема, тема проекта

• ПРОБЛЕМА и
тема проекта взаимосвязаны
• ПРОБЛЕМА — это вопрос или комплекс вопросов,
решение которых представляет интерес для ….
• ПРОБЛЕМА — это задача, содержащая
противоречие, не имеющая однозначного ответа
и требующая исследования и поиска решений.
• Проблема должна быть выполнима, решение её
должно принести реальную пользу участникам
исследования. Затем это надо назвать – тема.

14. Требования к формулировке темы

Выразить в ней главное содержание всего исследования,
обозначить объект и предмет исследования.
Придать теме адресность, т.е. сделать ее доступной и
понятной для тех, кто будет участвовать в ее разработке, а
также понятной, на кого она направлена.
Сделать ее лаконичной, без лишних слов, удобной для
быстрого прочтения, да к тому же благозвучной.
Должна быть понятной, доступной (научность языка в
меру).

15. ПРИМЕРЫ

ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПРЕДМЕТ
ИССЛЕДОВАНИЯ
ТЕМА ИССЛЕДОВАНИЯ
питьевая вода
качество питьевой воды
Оценка качества
питьевой воды
потребляемой жителями
г. Касли
подростки
привязанность и
влюбленность
Возникновение
привязанности и
влюбленности у
подростков
устная и письменная
публичная речь
старославянизмы
Особенности
функционирования
старославянизмов в
современной устной и
письменной речи
конструктор ЛЕГО
скорость сборки
моделей конструктора
ЛЕГО
Факторы, влияющие на
скорость сборки
конструктора ЛЕГО
Структура
Оглавление
Требования к содержанию
В оглавлении указываются основные разделы
работы (введение, названия глав и параграфов,
заключение, библиографический список, названия
приложений) с указанием страниц. Последнее
слово каждого заголовка соединяют отточием с
соответствующим номером страницы. Заголовки
оглавления должны точно повторять заголовки в
тексте. Сокращать или давать
их в другой
формулировке, последовательности по сравнению
с заголовками в тексте нельзя.

17. Оглавление

Введение……………………………………………………………………2
I. Теоретическая часть (Точное наименование
главы)…………………………………………………………………….3
1.1. (Точное наименование
параграфа)……………………………………………………………..4
1.2. (Точное наименование
параграфа)………………………………………………………………5
1.3. (Точное наименование параграфа) и т.д. по всем
параграфам……………………………………………………………..6
II. Практическая часть (Точное наименование
главы)………………………………..7
2.1. (Точное наименование параграфа)………………………
2.2. (Точное наименование параграфа)……………………….
2.3. (Точное наименование параграфа) и т.д. по всем
параграфам……………………………………………………………..
Заключение………………………………………………………………..
Список литературы и Интернет-ресурсов…………………….
Приложение……………………………………………………………….

18. Содержание

Введение…………………………………………………………….……….….. 1
1.Теоретическая часть
1.1.История создания Лего ……………………………………………………2
1.2.История возникновения названия…………………………………… ..…2
1.3.Разнообразие игр конструктора ЛЕГО…………………………………..3
1.4. ЛЕГО-конструирование–модная игра или серьёзное занятие?…………..4
1.5. Интересные ЛЕГО-факты…………………………………………………4
2. Практическая часть
2.1. Методы и материалы исследования ………….…………………………5
2.2. Результаты анкетирования …………….…………………………….….6
2.3. Организация выставки.. ………………………………………………….7
2.4. Организация эксперимента………………………………………….…..7
Заключение………………………………………………………..…………..…8
Список литературы и Интернет-ресурсов…………………….
Приложение……………………………………………………………….
Структура
Введение
Требования к содержанию
Введение – очень ответственная часть работы, она
ориентирует читателя в раскрытии темы, а также
содержит важные характеристики. Во введении
кратко обосновывается актуальность выбранной
темы, формулируются цель, гипотеза и задачи,
указываются объект и предмет исследования,
избранный метод (или методы) исследования,
определяются
хронологические
рамки
исследования,
приводится
краткий
обзор
существующих источников и литературы по данной
проблеме, оговаривается, на основании каких
источников написано данное исследование.
Тема работы и обоснование выбора
темы
Фразы-шаблоны для исследовательской работы:
— Предлагаемая вниманию читателя исследовательская работа
посвящена …
— Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, почему …? Я обратил
внимание на … / задумался над этим вопросом, когда …
— Мне всегда было интересно, почему …
— Желание узнать … появилось у меня еще в детстве. Меня
заинтересовало …
— Тема нашей работы: «…». Я выбрал именно эту тему для
исследования, потому что …
— В будущем я хотел бы связать свою жизнь с … поэтому уже сейчас
интересуюсь … и выбрал … в качестве темы своего исследования.
— Я заинтересовалась … после того, как однажды …
— Когда я … меня поразило / мне стало интересно …

21. Актуальность выбора темы

АКТУАЛЬНОСТЬ (важность) темы — ее
значимость для развития мыслительной и
практической деятельности человека
• почему именно эту проблему нужно в
настоящее время изучать
• почему была выбрана именно эта тема, чем
она тебя заинтересовала

22. Актуальность выбора темы

Фразы-шаблоны для исследовательской работы
— Актуальность темы нашей работы определяется тем, что в настоящее
время …
— … стало сегодня неотъемлемой частью нашей жизни. Мы используем
… не задумываясь …
— В современном мире … имеет большое значение, так как …
— В последние годы мы часто слышим и употребляем слово …
— Многие интересуются/ увлекаются/ задумываются …
— Сегодня проблема … является одной из самых актуальных, потому
что …
— Вопрос … в последние годы оказывается в фокусе
исследовательского внимания …
— Тема является предметом оживленных дискуссий …
Объясняется это тем, что … влияет на наше здоровье / настроение /
успешность

23. Актуальность выбора темы

Фразы-шаблоны для исследовательской работы
— Проблема … привлекает к себе пристальное внимание учёных и
общественности из-за того, что …
— В последнее время появилось … и люди стали все чаще
задумываться над тем …
— Наверное, каждый человек хотя бы один раз в жизни задумывался
над тем …
— … всегда вызывало у людей множество вопросов …
— На сегодняшний день существует два противоположных взгляда на
данную проблему …
— Сегодня ведутся споры / нет единого мнения по данному вопросу …

24. Новизна выбора темы

Фразы-шаблоны для исследовательской работы
На сегодняшний день существуют работы, посвященные
… вообще. Однако мы решили изучить эту тему на
примере своего класса/школы и в этом заключается
новизна нашего исследования.

25. Цель исследования

—
это конечный (конкретный) результат, которого хотел бы
достичь исследователь по завершении своей работы
выявление взаимосвязи неких явлений…………..
изучение развития явлений……….
описание нового явления……….
обобщение………….
выявление закономерностей………..
создание классификаций………….
изготовление……………
оценка……………….
и др.

26. Гипотеза исследования

это предположения, допущения, требующие проверки
на опыте и теоретического обоснования для того, чтобы
стать достоверным знанием
Гипотеза — является предполагаемым ответом на
заданную проблему.
Гипотеза является отправной точкой исследования,
подтверждаемой или опровергаемой в ходе
теоретических рассуждений и хода эксперимента.
При формулировке гипотезы обычно используются
словесные конструкции типа: «если…, то…»; «так как…»;
«при условии что…», «предположим», «допустим»,
«возможно», «что, если».

27. Задачи исследования

это выбор путей и средств достижения цели в
соответствии с выдвинутой гипотезой . Задачи
показывают, что вы собираетесь делать. Формулировка
задач тесно связана со структурой исследования. Причем,
отдельные задачи могут быть поставлены для
теоретической части и для экспериментальной.
Для достижения поставленной цели нам необходимо
решить следующие задачи:
Для достижения этой цели мы ставим перед собой
следующие задачи:
(Познакомиться, понаблюдать, провести анкетирование,
эксперимент и т.д.)

28. Задачи исследования

Фразы-шаблоны для исследовательской работы
Изучить литературу по теме
Выяснить значение терминов …
Найти примеры … в … / собрать материал … / изучить
состав … / измерить уровень …
Провести опрос / эксперимент /наблюдение/
анкетирование
Сравнить/ сопоставить /проанализировать полученные
результаты
Сделать выводы о …
Познакомиться, понаблюдать…

29. Теоретическое обоснование

краткий обзор используемой литературы и Интернетресурсов
— трактовка проблемы отечественными и зарубежными
учеными, специалистами
— современное состояние изучаемого, исследуемого
предмета, указание основных работ по вопросу
— собственное мнение к позиции исследователей
• В каких вида источников информации освещается тема
исследования? Какими авторами и какие аспекты
проблемы изучены? Какие вопросы по теме требуют
дальнейшего подробного изучения?

30. Методы исследования

Наблюдение
Сравнение
Измерение
Эксперимент
Анализ
Синтез
Моделирование
Обобщение.
Систематизация
Прогнозирование
Беседа
Анкетирование
Чтение учебной, научно-популярной и справочной
литературы
• Знакомство с кинофильмами
• Поиск информации в глобальных компьютерных сетях
Введение к исследовательской работе
№
Компонент
Актуальность
Описание компонента
Обоснование выбора темы: личный интерес, противоречивость мнений по
изучаемому вопросу, практическая значимость, малоизученность и т.п.
Цель
Ответ на вопрос: «Что я хочу выяснить в результате проведенной работы?».
Цель, как правило, начинается с глаголов: выявить, выяснить, обосновать,
определить, создать, построить …
Задачи
Шаги для достижения цели: изучить литературу по вопросу исследования,
провести эксперимент, обосновать…, разработать… и т.п.
Гипотеза
Развернутое предположение, требующее доказательства. Как правило,
гипотеза формулируется виде сложноподчиненного предложения с
придаточным условия («Если…, то…», «Чем…, тем…»)
Объект
Область, раздел науки, в рамках которого находится то, что будет изучаться
(например, творчество С.А. Есенина)
Конкретная часть объекта, который собственно и исследуется (например,
цветовые эпитеты в творчестве С.А. Есенина)
Предмет
Теоретическое
обоснование
Методы
Краткий обзор состояния проблемы. Указание основных работ по вопросу
Ответ на вопрос: «Как проводилось исследование?»
Структура
Основная
часть
Требования к содержанию
В основной части содержится информация, собранная и
обработанная автором в ходе исследования, излагаются
основные факты, описывается техника исследования, излагаются
полученные результаты. Основная часть делится на главы и (или)
параграфы.
Глава 1 обычно содержит итоги анализа специальной
литературы, теоретическое обоснование темы исследования;
Главы 2-3 описывают практические этапы работы,
интерпретацию данных, выявление определенных
закономерностей в изучаемых явлениях в ходе эксперимента.
Каждая глава завершается выводами.
В главах 2-3 описывают, где, когда, кем и как проводились опыты
или наблюдения, сколько их было проведено, с какой точностью
проводились измерения и подсчеты, какие способы обработки
первичных данных вы использовали .

33. Первая глава (теоретическая)

это основные термины и понятия, история
вопроса
Фразы-шаблоны для исследовательской работы
— Ключевые понятия для нашего исследования – это ….
… называется …
— На официальном сайте … мы нашли следующее определение
термина … «…»
Иванов В.В. в книге … определяет понятие … как …
— Петров В.В. понимает под термином …
— Сидоров С.С. рассматривает … как …
-Андреев А.А. в книге «…» дает следующее определение … — это …
— Сайт … предлагает следующее определение понятия …
— В статье Иванова «…» в журнале «…» говорится, что …
— Принято считать, что …
— Общеизвестным считается …

34. Первая глава (теоретическая)

Фразы-шаблоны для исследовательской работы
— Вначале обратимся к истории вопроса …
— История вопроса подробно освещена на страницах современных
энциклопедий, например … , а также на сайте … Впервые ….
— Из книги … мы узнали, что …
— Как пишет Иванов И.И. … в статье … «…», …
— По мнению Иванова В.В. …
— Возможно, это связано …
— Кроме того, …
— Интересно, что …
— Распространённым является мнение, что …
— При этом необходимо подчеркнуть, что …

35. Вторая глава (практическая)

содержит
•инструментарий исследования
• описание проводимого эксперимента
• способы обработки данных эксперимента
•саму обработку данных в табличном графическом или ином
варианте
• выводы по проводимому эксперименту, позволяющему оценить
правильность выдвинутой гипотезы или признать её ошибочность

36. Вторая глава (описание исследования)

Фразы-шаблоны для исследовательской работы
— Для того, чтобы выяснить … мы решили провести опрос … среди
учащихся / родителей нашего класса. Опрос проводился посредством
анкетирования / опроса в социальных сетях. В опросе приняли
участие … учащихся и … родителей.
— Респондентам были заданы следующие вопросы: …
— Исследование проводилось на материале …
— В качестве материала для исследования мы взяли ….
— Источником примеров стали …
— Результаты анкетирования представлены в таблице 1.
— На рисунке 2 вы можете видеть …
— На рисунке 3 представлены …
— В данном случае мы видим … / имеем дело с …
— При этом нельзя не отметить …
— Обращает на себя внимание тот факт, что …
— Диаграмма показывает …
Структура
Требования к содержанию
Выводы
Заключение – это не просто перечень полученных результатов.
(заключение) Необходимо указать, удалось или нет достигнуть поставленной
цели, показать практическую значимость работы.
подводятся
итоги теоретического и практического исследований
делаются выводы
содержится
оценка результатов исследования
отмечается практическая значимость исследования
даются
рекомендации по использованию и внедрению результатов
исследования в практическую деятельность
определяются
перспективы дальнейшей работы (если необходимо)

38. Выводы по главам

Фразы-шаблоны для исследовательской работы:
— На основании всего вышесказанного мы можем констатировать
— Все вышесказанное дает нам возможность сделать следующие
выводы: …
— Таким образом, мы видим …
— Следовательно …
— Очевидно, что …
— Как видно из всего, сказанного выше …
— Из вышесказанного следует, что …
— Подводя итоги вышесказанному необходимо отметить
следующее …
— Подводя итоги главе 2 необходимо подчеркнуть …
— Подводя промежуточные итоги, мы можем сказать, что …
— В результате проведенного исследования мы выяснили, что …

39. Выводы по главам

— В заключении необходимо отметить …
— Проведенное исследование позволило нам сделать
следующие выводы …
— Главный вывод, который я сделал: …
— В ходе проведённого исследования было выявлено /
установлено, что …
— Таким образом, мы убедились …
— Все вышесказанное доказывает, что …
— На основании вышесказанного логично предположить,
что
— Все вышесказанное убеждает нас в том, что …
— Наиболее правдоподобной нам кажется версия …,
потому что …
— Найденные и проанализированные нами примеры
позволяют выявить следующую закономерность: …

40. Перспективы дальнейшего исследования

Фразы-шаблоны для исследовательской работы:
— Перспективы дальнейшего исследования проблемы мы
видим в более подробном / детальном изучении …
— В перспективе было бы интересно …
— На наш взгляд было бы интересно изучить / исследовать /
рассмотреть …
— Кроме …, рассмотренных в данной работе, по нашему
мнению было бы интересно изучить …
— Работа рассматривает лишь один из аспектов проблемы.
— Исследования в этом направлении могут быть
продолжены. Это могло бы быть изучение не только … но
и…

41. Назначение работы

— Исследование может быть полезно и интересно учащимся
школ, которые увлекаются … , а также всем, кто интересуется
— Результаты нашего исследования могли бы помочь ребятам
в…
— Работа может представлять интерес для …
— Результаты исследования могут быть использованы
учителями при подготовке уроков / конкурсов / викторин по
теме ….
— Работа может быть использована для проведения
дальнейших исследований …
Своей работой я хотел привлечь внимание к проблеме …
Практическая значимость исследования заключается в том,
что его результаты легли в основу разработанных мной
правил … / памятки по … для …

42. Что дала работа самому исследователю

Фразы-шаблоны для исследовательской работы:
— В процессе написания работы я узнал/ научился/ открыл
для себя/ выяснил …
— Работа помогла мне понять / осознать / решить
проблему / по-новому взглянуть …
— В процессе работы над исследованием я приобрел опыт
… Думаю, что полученные мной знания позволят мне
избежать ошибок / помогут правильно …
— Результаты исследования заставили меня задуматься …
— Больше всего сложностей вызвало у меня …
— Исследование в корне изменило мое мнение /
представление о …
Структура
Требования к содержанию
В библиографический список заносятся
Список
публикации, издания и источники, которые
используемой использовались автором. Информация о каждом
литературы
издании включает в себя: фамилию, инициалы
(библиография)
автора, название книги, выходные данные
издательства, год издания, номер выпуска (если
издание периодическое), количество страниц.
Издания должны быть пронумерованы и
расположены в алфавитном порядке. В тексте
работы должны быть ссылки на тот или иной научный
источник (номер ссылки соответствует порядковому
номеру источника в библиографическом списке).

44. Список используемой литературы

АркадьевС.К. Гражданский процесс зарубежных стран.-М.:
«Зеркало», 2008.- 304 с.
Большой энциклопедический словарь: В 2-х т. / Гл. ред. А.М.
Прохорова.- М.: Советская энциклопедия, 1991. Т.1 – 863 с.
Калачихина О.Д. Распространенные ошибки при выполнении
учащимися исследовательских работ // Исследовательская
работа школьников. 2004. №2. С.77-82.
Научно-исследовательский зоологический музей МГУ. –
INTERNET: http:/www.museum.ru, 2008.
Структура
Приложение
Требования к содержанию
Приложения должны тщательно отбираться и
иллюстрировать наиболее яркие моменты работы. В
приложения рекомендуется включать вспомогательные
или дополнительные материалы, если они помогут
лучшему пониманию полученных результатов: копии
редких документов, различные анкеты и таблицы,
графики, диаграммы, схемы, фотографии, рисунки.
Каждое приложение начинается с новой страницы и
имеет своё обозначение
Объём приложений(как правило) не ограничен и не
включается в обязательное количество страниц
Приложения нумеруются. Обязательны ссылки на
приложения в тексте исследования, например:
(Приложение 1).

46. Требования к оформлению работы

1. Текст работы печатается в Worde на одной стороне белой бумаги
формата А4
через 1,5 интервала. Шрифт – Times Nev Roman,
ненаклонный, размер 14.
2. Поля: слева – 30 мм, справа – 15 мм, сверху и снизу – по 20 мм
(контуры полей не наносятся).
3. Допустимо рукописное оформление отдельных фрагментов (формулы,
чертежный материал и т.п.), которые выполняются черной пастой.
4. Нумерация страниц начинается с раздела «Введение». 5. Переплет
произвольный, листы с текстом работы в файлы не вкладываются.
6. Объем работы – не более 10 страниц машинописного текста, не считая
титульного листа и оглавления.
7. Приложения должны быть пронумерованы и озаглавлены. В тексте
работы на них должны содержаться ссылки.

Дома из Костромы — какие бывают?

Добро пожаловать в наш раздел с готовыми проектами домов из Костромы. Здесь можно подобрать для себя подходящий проект брусового дома — широкий ассортимент компании «Брус 44» может поразить своим разнообразием.

Если вы сомневаетесь, доверить ли строительство дома нашей компании, мы предлагаем Вам посетить наши строящиеся объекты. Увидев рабочий процесс и качество используемого материала, вы убедитесь в нашей надёжности и гарантии качества. 

Итак, чем же различаются представленные ниже проекты?

Наши дома из Костромы различаются прежде всего по стилевому архитектурному исполнению. Подробнее…

Стиль ренессанс предполагает простоту форм, с частым использованием прямоугольных форм. Окна на разных этажах располагаются идентично друг другу, делается огромный акцент на входной двери, которая украшена большим крыльцом или террасой наподобие балкона. Для домов в стиле ренессанс характерна крутая или пологая крыша, колоннады, башенки и надстройки.

Для домов в стиле европейского классицизма характерна строгость с одновременной сглаженностью форм. Здесь часто можно встретить анкеры и всевозможные конструктивные элементы, сглаживающие острые углы.

Стиль модерн предполагает наличие одновременно красивых и практичных элементов в конструкции дома, которые отражают своим видом характер современности. Здесь есть видимая простота и динамичность. Одновременно с этим кажущаяся простота элементов на деле — сложные дизайнерские и конструкторские решения.

По характерным национальным чертам дома могут быть альпийскими, скандинавскими или выполненными в американском стиле кантри. Особенности этих архитектурных стилей станут ясными, если попытаться вспомнить частные дома тех или иных стран, которые вы могли видеть в путешествиях или в кинофильмах.

Наши дома из Костромы так же могут отличаться по этажности — мы создаем проекты от одного до двух этажей. Одним из самых важных различий остается площадь дома. Чаще всего именно она главным образом определяет ваш выбор. Ведь проекты домов могут быть самыми минимальными летний домик для хранения инвентаря на дачном участке, средними — летняя усадьба для сезонного загородного проживания и большими — полноценное загородное жилье для постоянного проживания. Отдельной строкой можно выделить дома-рекордсмены свыше 150 квадратных метров — такие обычно необходимы для создания комплекса отдыха за городом или мини отеля.

Конечно, подбирая для себя проект, нужно руководствоваться всеми критериями выбора — архитектура, необходимая этажность и площадь. На этапах выбора подходящего проекта у вас могут возникнуть различные вопросы, которые всегда с радостью готовы вам помочь решить специалисты компании «Брус 44». Все, что нужно сделать, это обратиться к нашим консультантам через форму обратной связи или по телефону.

Вы можете приложить файл с проектом, схемой объекта. Если файлов несколько, вы можете сжать их архиватором WinZip или WinRar.

Что такое проект в управлении проектами?

Проект определяется как последовательность задач, которые необходимо выполнить для достижения определенного результата. Согласно Институту управления проектами (PMI), термин «проект» означает «любое временное начинание с определенным началом и концом». В зависимости от сложности им может управлять один человек или сотни.

Характеристика проекта

Проект — это набор взаимосвязанных задач, имеющих общую цель.Проекты имеют следующие характеристики:

1. Четкая дата начала и окончания — Есть проекты, которые длятся несколько лет, но проект не может продолжаться вечно. У него должно быть четкое начало, определенный конец и обзор того, что происходит между ними.
2. Проект создает что-то новое. — Каждый проект уникален, он создает то, чего раньше не было. Проект — это разовая, разовая деятельность, которую больше никогда не следует повторять точно так же.
3. Проект имеет границы — Проект работает в рамках определенных ограничений по времени, деньгам, качеству и функциональности. Подробнее об этом мы поговорим в следующих разделах.
4. Проект — это не обычный бизнес — Проекты часто путают с процессами. Процесс — это серия стандартных заранее определенных шагов для выполнения определенной функции, например, утверждения возмещения расходов. Это не разовое мероприятие. Он определяет, как конкретная функция выполняется каждый раз.

Разнообразие проектов

Проекты бывают самых разных форм и размеров.

Емкость проекта:

• Быть большим: Как и строительство плотины Гувера, на строительство уйдут годы и огромный бюджет.
• Будь маленьким: Как ваш проект на выходные по устройству дорожки на лужайке
• Привлечь много людей: Как организовать свадьбу
• Только ты: перестановка фотографий в свадебном альбоме

Границы проекта

Каждый проект работает в определенных границах, называемых ограничениями:

Все эти ограничения проекта зависят от того, чего проект стремится достичь и когда.Результат проекта выражается в результатах. Все, что создается в ходе разработки проекта, например документов, планов и отчетов, считается конечным результатом. Результат также может быть результатом самого проекта.

Наличие окончательного результата, а также ограниченного периода времени отличает управление проектом от обычных операций. Поскольку проекты не похожи на рутинные операции, в них задействовано большинство людей, которые обычно не работают вместе.Иногда привлекаются профессионалы из разных организаций и регионов. Если желаемый результат достигается вовремя и в рамках бюджета, проект считается успешным.

Жизненный цикл проекта — 5 этапов

Часто проекты делятся на пять фаз проекта, каждая из которых имеет определенный набор задач, целей и определенный срок. Разделение проекта на несколько этапов позволяет командам не сбиться с пути на протяжении всего жизненного цикла.

1. Посвящение

Первая фаза жизненного цикла проекта называется инициацией. Здесь официально запускается проект. Он назван и определен общий план. Определяются цели, а также ограничения, риски и акционеры проекта. На этом этапе акционеры решают, хотят ли они участвовать в проекте.

В зависимости от проекта могут проводиться исследования для определения его осуществимости. Для ИТ-проектов требования обычно собираются и анализируются на этапе инициации.

2. Планировка

Дорожная карта, которая поможет командам от создания плана проекта на этапах его выполнения и закрытия, всесторонне разрабатывается на этапе планирования. Должны быть установлены сроки и выделены ресурсы. Разделение задач на более мелкие, управляемые действия упрощает управление рисками проекта, затратами, качеством, временем и т. Д.

В то же время, разбиение задач на удобоваримые части позволит всем участникам выполнить проект вовремя и не выходить за рамки бюджета.

3. Исполнение

План проекта реализуется на этапе выполнения. На этом этапе команды будут работать над результатами, чтобы убедиться, что проект соответствует необходимым требованиям.

Обычно все собираются на встречу по случаю официального старта проекта, где команды могут познакомиться друг с другом и обсудить свою роль в успехе проекта. Способы коммуникации и инструменты управления проектом определяются до выполнения плана проекта.

Кроме того, члены команды знакомятся с необходимыми собраниями по статусу и отчетами, которые будут проводиться на этом этапе для сбора показателей проекта. Этап выполнения проекта является критическим моментом в жизненном цикле проекта, поскольку он помогает каждому определить, будут ли его усилия в конечном итоге плодотворными или нет.

4. Мониторинг и управление

Фаза мониторинга и контроля происходит одновременно с фазой выполнения. Работа менеджера проекта — контролировать операции и следить за тем, чтобы все двигалось в правильном направлении, в соответствии с планом.

Помимо наблюдения за выполнением проекта, менеджеры проекта должны контролировать ресурсы, управлять рисками, проводить встречи с руководителями, составлять отчеты и т. Д. Если возникают непредвиденные проблемы, менеджеру проекта, возможно, придется внести коррективы в планы, а также график проекта. .

5. Закрытие

Заключительная фаза жизненного цикла управления проектом не так проста, как предоставление самого результата. Руководители проектов должны записывать все результаты, систематизировать документы в централизованном месте и передавать проект клиенту или группе, ответственной за надзор за его операциями на этапе закрытия проекта.

Не только это, но и команды собираются вместе на заключительную встречу, чтобы обсудить полученные знания и наградить усердную работу каждого участника.

Как управление проектами помогает управлять проектами

Проекты могут быть очень сложными задачами, требующими огромных усилий и ресурсов. Независимо от того, какова цель, использование принципов управления проектами поможет реализации инициативы. Без надлежащих принципов управления проектами проекты будут обрабатываться бессистемно и будут подвержены гораздо более высокому риску провала проекта, задержки или превышения бюджета.

Знание основ управления проектами увеличивает шансы на успешное завершение проекта. Независимо от того, в какой отрасли или нише находится организация, методологии и рамки управления проектами позволяют им направлять проект в правильном направлении.

Дополнительные ресурсы

---

Почему плохие проекты так сложно убить

Вы все еще можете найти их на eBay, гладкие и блестящие проигрыватели видеодисков с дисками размера LP.Продукт: SelectaVision от RCA — один из самых крупных провалов в области бытовой электроники всех времен.

Но не только монументальный провал на рынке заставляет вспомнить историю SelectaVision. Дело в том, что RCA настаивала на том, чтобы вкладывать деньги в продукт еще долгое время после того, как все признаки указывали на почти верную неудачу. Когда компания разработала свой первый прототип в 1970 году, некоторые эксперты уже считали технологию, подобную фонографу, устаревшей. Семь лет спустя, когда качество видеомагнитофонов улучшилось, а цифровые технологии на горизонте, все конкуренты RCA отказались от исследований в области видеодисков.Даже несмотря на прохладную реакцию потребителей на запуск SelectaVision в 1981 году, RCA продолжала разрабатывать новые модели и инвестировать в производственные мощности. Когда продукт был окончательно убит в 1984 году, он обошелся компании в поразительные 580 миллионов долларов и потребовал ресурсов на 14 лет.

Компании совершают похожие ошибки — хотя и в несколько более скромных масштабах — все время. Конечно, ретроспективно 20/20; постфактум легко критиковать смелые ставки, которые не окупились. Но слишком часто менеджеры идут вперед, сталкиваясь с растущим количеством свидетельств того, что успех в значительной степени недостижим.

Почему компании не могут убивать проекты, которые явно обречены? Это просто плохой менеджмент? Бюрократическая инерция? Мои исследования открыли совсем другое. Вряд ли результаты управленческой некомпетентности или укоренившейся бюрократии, провалы, которые я исследовал, по иронии судьбы были результатом горячей и широко распространенной среди менеджеров веры в неизбежность конечного успеха их проектов. Это мнение обычно исходит, естественно, от лидера проекта; затем он распространяется по всей организации, часто на самые высокие уровни, укрепляя себя на каждом этапе пути.Результатом является то, что я называю коллективным убеждением, и оно может привести рациональную организацию к совершенно иррациональному поведению.

Конечно, твердое убеждение и отказ позволить неизбежным неудачам подорвать его — это как раз то, что вам нужно, чтобы запустить проект. Но есть и обратная сторона: по мере продвижения проекта вера может закрывать глаза на все более негативные отзывы — от лаборатории, от поставщиков и партнеров, от клиентов.

Чтобы лучше понять, почему это происходит и что можно сделать, чтобы этого избежать, я проанализировал две неудачные инновационные продукты в двух крупных французских компаниях.(Краткое описание моих исследований см. В разделе «О чем они думали?» В конце этой статьи.) Одна из них была новой линзой, созданной Essilor, крупнейшим в мире производителем корректирующих линз для очков. Другой — промышленная добавка, используемая в производстве бумаги, красок и пластмасс, разработанная Lafarge, крупнейшим производителем строительных материалов. В обоих случаях проекты поглотили миллионы долларов инвестиций, прежде чем компании окончательно отказались от них.

Ценность человека, способного завершить проект до того, как он станет приемником денег, обычно не ценится.

Мой анализ выявил ряд практик, которые могут помочь компаниям избежать такого рода катастроф. Во-первых, они могут собирать проектные группы, не полностью состоящие из людей, с энтузиазмом поющих из одного сборника гимнов. Они могут внедрить четко определенный процесс проверки, а затем следовать ему. Возможно, наиболее важным является то, что компании должны признать роль «чемпионов по выходу»: менеджеры, обладающие темпераментом и авторитетом, чтобы подвергать сомнению преобладающее мнение, требовать достоверных данных о жизнеспособности проекта и, при необходимости, убедительно доказывать, что он должен быть убитым.В то время как важность сторонников проекта хорошо задокументирована, ценность человека, способного отключить проект до того, как он станет приемником денег, обычно не ценится.

Вера, которая не будет поколеблена

Essilor уже давно гордится своими исследованиями. Например, в 1959 году они изобрели «прогрессивные» линзы Varilux, которые корректируют как близорукость, так и дальнозоркость без характерных черт, обозначающих традиционные бифокальные линзы. Но эта история начинается летом 1979 года, когда кажется, что подобный прорыв возможен.С 1974 года компания работает над композитным стеклопластиковым материалом, который отличается легкостью, устойчивостью к ударам, царапинам и светочувствительностью. Теперь исследователь придумал способ сделать линзу из этого материала. Менеджер по исследованиям Эссилора сразу же проявляет личный интерес к этой идее и заказывает создание пробной линзы. Через два дня все готово.

Новости быстро распространяются по компании и принимаются с энтузиазмом. Менеджер по исследованиям запрашивает и получает разрешение на проведение дополнительных исследований.Сам генеральный директор помогает выбрать менеджеров, которые будут курировать проект, многие из которых вместе работали над объективом Varilux и другими успешными проектами.

Вначале возникает ряд вопросов о потенциальной стоимости этого нового композитного объектива, а также о его долговечности. Слои любого композитного материала обычно разделяются. Действительно, директор по исследованиям и производству сомневается, что продукт вообще жизнеспособен. Но его озабоченность не принимается во внимание, потому что он, как говорит один из коллег, «всегда скептически настроен.«Никаких первоначальных маркетинговых исследований не проводилось, но и для Varilux не проводилось; в обоих случаях в основе проектов лежат захватывающие технологии. Основываясь на текущих продажах других продуктов Essilor, внутренние оценки предсказывают, что к 1985 году продажи составят почти 40 миллионов единиц в год. В апреле 1980 года проект принимается к разработке, и намеченная дата запуска назначена на конец 1981 года. Возбуждение велико.

Однако в сентябре 1980 года приходят плохие новости: компания Corning, поставляющая стекло для композитных линз, сообщает, что на встрече с U.Тест, проведенный Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США на сопротивление разрушению, оказался более сложным, чем ожидалось. Если так будет и дальше, по оценкам компании, объем продаж в 1985 году составит всего 10 миллионов единиц. Затем пилотные испытания в январе 1981 года выявили ряд других проблем, в том числе тенденцию к растрескиванию линз при установке в оправу. Исследователи уверены, что эту проблему можно решить (хотя позже компания решает, что предложит гарантию обмена оптикам).Несмотря на проблемы, выявленные в ходе пилотных испытаний, производственные мощности построены, и начинается опытное производство. Но теперь возникает другая проблема: затраты на производство оказываются вдвое больше, чем прогнозировалось, что делает линзы в шесть раз дороже обычных линз.

Эта статья также встречается в:

Essilor с гордостью представляет объектив в июне 1982 года. Президент компании отправляет образец в министерство промышленности Франции. Один исследователь прячет прототип на чердаке, чтобы когда-нибудь показать своему сыну, «как вы делаете инновации».«Менеджер, который представляет объектив на пресс-конференции, говорит, что испытывает чувство« настоящего ликования ».

Покупатели менее увлечены: оптики жалуются на цену и трудности с установкой объектива. Essilor прогнозирует, что к концу 1982 года объем продаж составит 200 000 единиц, причем эта цифра будет ограничена исключительно начальными производственными мощностями. Но к тому времени продажи достигают всего 20 000 штук. Более того, опасения по поводу тенденции к разделению слоев линзы оправданы.

Эти неудачи являются эмоциональным ударом для участников проекта, но недостаточны, чтобы разрушить их веру.«Это было похоже на нокаут», — вспоминает один из них. «Тем не менее, хотя мы были в шоке, мы знали, что неудача невозможна». В конце концов, как отмечают участники, первоначальные продажи Varilux также были медленными, потому что людям было трудно привыкнуть к прогрессивным линзам.

Проблемы продолжаются. В 1985 году Essilor выпускает объектив второго поколения, предназначенный для устранения проблем с разделением, но у него это не получается. Продажи падают ниже 15 000 единиц в год. В 1986 году модифицированный композитный материал решил проблему разделения, но оптикам по-прежнему сложно установить линзу в оправу.Исследователей просят решить эту проблему, прежде чем компания решит выпустить объектив третьего поколения.

После года дальнейших исследований проблема все еще не решена. Но руководитель исследований утверждает исполнительному комитету, что, поскольку проблема разделения была исправлена, следует выпустить объектив третьего поколения. Компания делает это в конце 1987 года, а в 1988 году продажи выросли до скромных 50 000 единиц.

Затем, весной 1989 года, в связи с выходом на пенсию и реструктуризацией всей исследовательской и производственной деятельности компании, к проекту присоединились четыре новых менеджера.Новый менеджер по исследованиям заменяет главного чемпиона объектива. В сентябре новый руководитель исследований завершает собственную оценку проекта. Продажи по-прежнему низкие, а рынок США остается недоступным, потому что объектив все еще не прошел тест FDA. Инвестиции, необходимые для разработки полного спектра продуктов, в том числе прогрессивных линз, могут удвоиться по сравнению с тем, что было потрачено до сих пор. Он рекомендует отказаться от линз.

Высшее руководство отклоняет его рекомендацию. Однако компания решает провести тщательную оценку проекта.Ни для кого не удивительно, что бизнес-анализ показывает, что объектив в настоящее время не приносит прибыли. Но маркетинговое исследование также пришло к выводу, что даже если проблемы с качеством будут устранены, потенциальные продажи достигнут лишь 1,5 миллиона единиц в год, что составляет долю от первоначально прогнозируемых 40 миллионов. Вывод: объектив никогда не будет очень прибыльным.

В сентябре 1990 года, когда проблемы с качеством все еще не решены и нет перспектив пройти тест FDA, компания решает немедленно прекратить исследования линз и прекратить производство в течение года.Прошло десять лет с тех пор, как появились первые предупреждающие знаки. Это стоило Essilor 300 миллионов франков, или более 50 миллионов долларов в долларах 1990 года.

Вера в кристаллы

Lafarge, как и Essilor, очень заинтересован в успехе продукта, который он разрабатывает. На дворе начало 1985 года, и исследования, проведенные Лафарж по кристаллизации гипса, минерала, широко используемого в основных отраслях производства строительных материалов, похоже, скоро принесут свои плоды. Технический менеджер отдела гипса пришел к выводу, что кристаллы могут служить превосходной заменой измельченным минералам, обычно используемым при производстве бумаги и красок.Рынок может быть большим: согласно одному внутреннему прогнозу, потенциальный годовой объем продаж составляет 400 миллионов франков, или около 40 миллионов долларов в то время. На карту поставлена ​​не только прибыль, но и гордость. Lafarge обычно росла за счет приобретений; это шанс для компании доказать, что она может расти органически, используя свои ресурсы в новом бизнесе.

Позже в том же году технический менеджер отдела гипса начинает исследования по использованию кристаллов в качестве наполнителя бумаги (что-то добавленное к бумажной массе для улучшения таких физических или оптических свойств, как текстура или непрозрачность).Он находит партнера в лице крупного производителя бумаги Aussedat Rey. Менеджер по проектированию и его начальник, операционный директор подразделения, ищут и получают поддержку проекта от высшего руководства Lafarge. Поскольку подход, основанный на кристаллах, является настолько новаторским, энтузиазм быстро растет.

В течение следующих нескольких лет у проекта были как успехи, так и неудачи. Бумажный наполнитель по многим параметрам превосходит существующие наполнители, и оказывается, что кристаллы имеют еще одно потенциальное применение в производстве пластмасс.Aussedat Rey соглашается оплатить дальнейшие испытания бумажного наполнителя.

Это указывает на несколько проблем. Продукт может засорить некоторые бумагоделательные машины. К тому же он недостаточно концентрированный, что делает его использование относительно дорогим для клиентов. Однако исследователи уверены, что эти проблемы можно решить. Высшее руководство Lafarge принимает проект к разработке, включая приложения для бумаги, красок и пластмасс, и устанавливает 1990 год в качестве целевой даты запуска.

Первые производственные испытания наполнителя для бумаги, проведенные Aussedat Rey в декабре 1987 года, оказались успешными с технической точки зрения, хотя компания по производству бумаги все еще хочет более концентрированную версию.Успешное судебное разбирательство усиливает оптимизм Лафаржа; по неофициальным оценкам годовой объем продаж вырастет до 1 миллиарда франков, или около 190 миллионов долларов в долларах 1988 года. Безусловно, прогнозы показывают, что сам по себе наполнитель для бумаги, вероятно, не будет прибыльным. Но весь спектр продуктов для бумаги, красок и пластмасс, вместе взятых, должен быть таким. К сожалению, из лабораторной стадии продвинулся только бумажный наполнитель.

Тем не менее, люди хотят вывести продукт на рынок. Чтобы начать производство в 1990 году, операционному директору гипсового подразделения необходимо финансирование для открытия завода в 1989 году.В конце 1988 года высшее руководство Lafarge, зная, что испытания более концентрированной версии наполнителя для бумаги еще не проводились, одобряет финансирование завода при соблюдении определенных критериев. Прежде чем деньги будут выделены, команда проекта должна «проверить осуществимость производственного процесса в пилотной мастерской, а также качество продукта и его приемлемость для клиентов».

Это предварительное разрешение было встречено участниками проекта с энтузиазмом. Единственный несогласный голос — это новый менеджер Lafarge по производству минеральных наполнителей, недавно нанятый из компании по производству потребительских товаров.Он выражает озабоченность по поводу остающихся технических проблем, особенно после того, как более концентрированная версия наполнителя для бумаги не прошла новые испытания в Аусседат-Рей. Но его опасения обычно игнорируются из-за отсутствия у него опыта работы с промышленными продуктами. Фактически, другие участники проекта неоднократно напоминали ему об этом факте. Он перестает задавать вопросы и в конце концов уходит в отставку.

Между тем Aussedat Rey проявляет меньший интерес к наполнителю для бумаги и постоянно откладывает дальнейшие испытания.(Позже компания разорвет свои отношения с Lafarge, потому что цена на наполнитель для бумаги слишком высока.) Качество наполнителя для бумаги и его приемлемость для клиентов — критерии, которым необходимо соответствовать для получения финансирования для завода, — кажутся далеко не гарантированными. И все же после презентации участников проекта высшее руководство дает заводу зеленый свет, и в сентябре 1990 года его торжественно открывают. Несколько недель спустя на ежегодном собрании Lafarge исследователей из лабораторий компании, исследователей наполнителей бумаги и их руководители представляют проект как пример успешной внутренней исследовательской инициативы.

Но новый завод по-прежнему простаивает, поскольку из лаборатории еще не поступил продукт, готовый к производству, и не было найдено ни одного клиента или партнера для финансирования дальнейших испытаний.

Тем временем, один из лидеров проекта, директор по производству гипсового подразделения, покинул Lafarge по состоянию здоровья и был заменен операционным директором из другого подразделения компании. Он формирует рабочую группу для формальной оценки жизнеспособности проекта. Это непросто из-за отсутствия данных.Например, несмотря на то, что было проведено первоначальное исследование рынка, не было никаких последующих действий для оценки спроса на продукт, который теперь, вероятно, не будет обладать некоторыми из первоначально предусмотренных функций. Тем не менее, в апреле 1991 года отчет целевой группы подтверждает, что сам по себе наполнитель для бумаги не будет прибыльным, и, по оценкам, потребуется два года и еще 30 миллионов франков (около 5,3 миллиона долларов в долларах 1991 года), чтобы подготовить другие продукты для пилотных испытаний. . Новый операционный директор рекомендует прекратить проект.

Большинство членов команды согласны с фактическими выводами, но многие отвергают рекомендацию о прекращении проекта. Таким образом, хотя высшее руководство прекращает разработку наполнителя для бумаги, оно разрешает продолжить исследования продуктов, которые будут использоваться при производстве покрытий для бумаги и пластмасс. Однако в конце 1991 года испытание продукта для покрытия бумаги дало плохие результаты и мало надежды на его улучшение. В начале 1992 года завод продан, и весь проект остановлен, что в общей сложности обошлось в 150 миллионов франков (почти 30 миллионов долларов в долларах 1992 года) за семь лет.

Соблазнительный призыв коллективной веры

Так что же заинтересовало лиц, принимающих решения в этих двух компаниях? Почему Essilor упорствовать с развитием своей новой линзы в лице так много негативных доказательств? Почему компания Lafarge построила новое производственное предприятие до того, как решила, есть ли будущее у ее добавки для кристаллов гипса на рынке?

Это не были случаи бюрократической инерции. Во всяком случае, процедуры и контроль над этими проектами были скорее слишком слабыми, чем слишком безрезультатными или негибкими.Не было и этих случаев, когда чемпионы проекта пороли дохлую лошадь, чтобы оправдать свое первоначальное хвастовство. Многочисленные интервью и бесчисленные современные документы раскрывают в обеих компаниях силу и неприятные последствия очень человеческого импульса: желания во что-то верить — в этих ситуациях, в конечном успехе проектов. В обеих компаниях этого мнения придерживалась не только горстка людей, но и большая часть их организаций.

Как это случилось? Коллективное убеждение возникает из-за того, что индивидуальное убеждение часто заразительно, особенно когда оно укрепляет восприятие и желания других.В этом случае убеждение может легко распространиться среди различных лиц, принимающих решения, которые контролируют судьбу проекта. Вот как это обернулось в Lafarge and Essilor.

Когда оно укрепляет восприятие и желания других, коллективное убеждение часто заразительно и может легко распространяться среди различных лиц, принимающих решения, которые контролируют судьбу проекта.

Возникновение веры.

Изначально истинно верующий — это поборник проекта, который твердо убежден — зачастую на догадках, а не на убедительных доказательствах — в том, что проект будет успешным.Затем эта вера распространяется на других; насколько быстро и с какой интенсивностью зависит от ряда факторов. Некоторые из них носят организационный характер, а некоторые связаны с чемпионом — например, его личным авторитетом и харизмой, а также надежностью и размахом его социальной сети внутри компании. В самом деле, если репутация чемпиона достаточно сильна, вера может переходить от человека к человеку, пока ее не разделяют люди, которые даже не знают лидера и мало знают о проекте. В Lafarge два участника проекта откровенно признались, что не могут по-настоящему оценить потенциал нового продукта, но поверили одному из лидеров проекта, что он победил.

Вера в проект тем более заразительна, когда его конечный успех — это то, чего очень желают люди. И для Essilor, и для Lafarge эти два проекта способствовали достижению важных целей всей компании: разработка продуктов, воплощающих сильную технологическую традицию «исследований ради видения» в Essilor, и стремление обеспечить органический рост, а не рост за счет приобретений в Lafarge. .

Но проект может удовлетворить и индивидуальные желания, которые часто весьма разнообразны и даже потенциально противоречат друг другу.Некоторые в Essilor сообщили, что рассматривают линзы как нечто, «что навсегда устранит конкурентов». Другие надеялись, что проект сохранит уровень занятости на стекольных заводах по мере роста популярности пластиковых линз. Некоторые руководители высшего звена рассматривали композитные линзы из стекла и пластика как способ укрепить корпоративную культуру: Essilor родился в результате слияния Essel, производителя стеклянных линз, и Silor, конкурента, производившего пластиковые линзы, и эти два подразделения по-прежнему соревновались друг с другом.

В Lafarge некоторые рассматривали новую добавку как способ повысить репутацию отдела исследований и разработок компании. Другие считали это стратегически важным выходом за рамки строительных материалов. В обеих компаниях коллективная вера служила зонтиком, скрывающим множество надежд и мечтаний; те, в свою очередь, работали вместе, чтобы укрепить коллективную веру.

Постоянство веры.

Как только коллективное убеждение укоренилось, оно имеет тенденцию увековечивать себя.Во-первых, у групп есть способ заглушить инакомыслие. В Essilor и Lafarge обоих первоначальных диссидентов-одиночек — директора по исследованиям и производству Essilor и менеджера по минеральным наполнителям Lafarge — обычно игнорировали или им говорили, что вопросы, которые они поднимали, отражают их отсутствие опыта или компетентности. В конце концов, они перестали задавать вопросы. Эта самоцензура создавала у групп иллюзию единодушия и неуязвимости, что, в свою очередь, помогало поддерживать индивидуальные убеждения. Один менеджер Essilor сказал, что неудача объектива на рынке в 1982 году вызвала у него сомнения.Но он решил не озвучивать их и из-за очевидного единодушия группы вскоре забыл о них.

Любопытно, что неудачи, а не подрыв веры, часто заставляют людей еще больше работать, чтобы сохранить ее. Несмотря на низкие рыночные показатели объективов Essilor, компания продолжала производить их в огромных количествах, неизменно больше, чем было продано. Поскольку участники проекта считали провал рынка лишь прелюдией к окончательному успеху, они продемонстрировали то, что один менеджер назвал «технологической безжалостностью», в своем стремлении как к улучшениям, так и к клиентам.

Такая интенсивность неудивительна, учитывая эмоциональную привязанность людей к проекту, в который они страстно верят. Как сказал один менеджер Essilor о ранней версии объектива: «Это была мечта, и мечта, кроме того, стала реальностью! Товар существовал! Это было прекрасно.» Другой менеджер, вспоминая неудачу в разработке линз, заметил: «Мы не осмеливались задаваться вопросом, стоит ли нам останавливаться или нет. Это было слишком сложно ».

Последствия веры.

Самая большая опасность, которую представляет коллективная вера организации в проект, заключается в том, что проблемы, даже если они признаны, не будут рассматриваться как признаки неудачи — или, по крайней мере, как проблемы, которые необходимо решить перед переходом к следующему этапу разработки.В Essilor некоторые менеджеры объяснили вялый первоначальный спрос на линзы отклонением от нормы, связанной с технической проблемой разделения слоев, которая вскоре должна быть решена, забывая, что рынок в целом не знал об этой проблеме. В Lafarge один менеджер знал, что решение о строительстве завода было, вероятно, преждевременным, учитывая доступные результаты испытаний продукта, но он ничего не сказал, потому что он хотел двигаться вперед на предприятии, которое, как все были уверены, добьется успеха. Менеджеры обеих компаний ссылались на слепоту, вызванную их верой в проекты.

Эта слепота сохраняется отчасти потому, что коллективная вера подрывает нормальные организационные процедуры и гарантии. Во-первых, энтузиазм, порожденный верой в проект, может привести к нереально сжатому графику разработки. Essilor отменил некоторые тесты и заменил их более короткими и менее надежными, чтобы придерживаться своего агрессивного графика разработки. Например, тест на то, насколько долговечными линзы оставались с течением времени, был сокращен с двух лет до шести месяцев. Желание Лафарж придерживаться графика было движущей силой при строительстве завода до того, как были завершены необходимые испытания присадки.

Энтузиазм также может привести к мягким процедурам проверки жизнеспособности продукта на протяжении его разработки. Например, характеристики устойчивости к царапинам для новых линз Essilor были определены только в 1990 году, через восемь лет после того, как продукт был впервые выпущен на рынок. Более того, всеобщий энтузиазм может привести к формированию проектной команды, наполненной некритичными поборниками инициативы и контролируемой ими.

Вместе эти факторы могут создать укрепляющую цепочку, которая увековечивает коллективные убеждения.Вера лиц, принимающих решения, в проект приводит к отсутствию четких критериев принятия решений, что приводит к неоднозначной информации, что, в свою очередь, способствует принятию желаемого за действительное и укрепляет их веру в успех проекта. В некотором смысле проект начинает жить собственной жизнью.

Как избежать опасностей слепой веры

В вашей собственной компании вы, несомненно, знаете проекты, которые затянулись, но ни к чему не привели. Возможно, вы знаете о нескольких плохих проектах, которые продвигаются вперед или даже набирают скорость прямо сейчас.Как компании могут предотвратить подобные вещи? Как могли менеджеры Essilor, например, знать, что проект композитных линз не будет таким, как у линз Varilux?

Они, наверное, не могли, по крайней мере, какое-то время. Но они могли бы сделать ряд вещей, которые помогли бы им лучше оценивать свой прогресс и противодействовать искажающим эффектам коллективной веры. В проект можно встроить два вида гарантий еще до того, как он начнется.Другой требует, чтобы менеджер, вовлеченный в проект, играл важную новую роль.

Остерегайтесь отрядов поддержки.

Очень часто проектные команды выбираются самостоятельно. В их число входят люди, которые вызвались добровольцами, потому что разделяют первоначальный энтузиазм по поводу проекта. Возможно, в прошлом они даже работали вместе над успешными проектами. Они знают, что делать, и могут предвидеть действия друг друга. На самом деле они их слишком хорошо знают. В процессе взаимодействия не возникает никаких неловких ошибок или недопониманий, которые могут привести к неожиданным выводам или признакам проблем.Появившиеся предупреждающие флаги можно игнорировать; в конце концов, все болеют за то, во что верят.

Руководители, запускающие проект, поступят правильно, если с самого начала включают скептиков вместе с верующими в проектные команды, уделяя особое внимание тем, кто будет непосредственно участвовать в принятии решений. Затем в ходе инициативы некоторых лиц, принимающих решения, следует заменить другими, которые будут смотреть на проект свежим взглядом.

В Essilor and Lafarge высшее руководство наполнило проекты истинными верующими.Фактически, в обоих случаях единственные первоначальные критики присоединились к проектам несколько случайно. Директор по исследованиям и производству Эссилора был задействован только потому, что был непосредственным руководителем менеджера завода, на котором будут изготавливаться линзы. Менеджер по минеральным наполнителям Лафарж изначально был нанят на другую работу и присоединился к проекту только потому, что Лафарж с трудом нашел кого-то, обладающего как полезными ископаемыми, так и опытом проекта, чтобы пополнить команду. В Essilor в игру вступили и личные отношения; некоторые участники были друзьями в течение 20 лет — еще одна причина того, что резкой критики, которая могла поставить под угрозу их дружбу, не возникло.

Только когда текучесть кадров произошла по причинам, не связанным с проектом — выход на пенсию, проблемы со здоровьем, реструктуризация исследовательской функции в масштабах компании — сплоченность проектных групп была нарушена и появилась некоторая степень объективности.

Создать систему раннего предупреждения.

С самого начала, независимо от того, насколько интересен или важен проект, компания должна убедиться, что ее процедуры контроля и критерии оценки жизнеспособности проекта на каждом этапе разработки действительно работают — что они четко определены, точны и актуальны. встретились.Крупные компании, такие как Essilor и Lafarge, обычно имеют такого рода эффективные механизмы внутреннего контроля для всех видов процессов — например, «сценические ворота», через которые компании должны пройти при проведении потенциального приобретения. Но они могут легко забыть о создании таких структур в начале проекта, который кажется обреченным на славу. Или, даже если они действительно устанавливают процессы для принятия правильных решений, они могут в конечном итоге игнорировать их — или результаты — на фоне волнения, вызванного новым проектом.

Руководители Lafarge признают, что они не смогли придерживаться собственных критериев принятия решений, когда приступили к строительству завода, хотя критерии были достаточно расплывчатыми, чтобы сделать это довольно легко.У Essilor было несколько четких процедур тестирования линз во время разработки, которые не были соблюдены; другие дали отрицательные результаты, которые были проигнорированы. Как сказал один менеджер Essilor: «Решение о запуске было неявным. Вопрос только в том, когда.

Признать роль чемпиона по выходу.

Иногда для того, чтобы поколебать коллективную веру проектной команды, нужен отдельный человек, а не растущие доказательства. Если проблема безудержного энтузиазма начинается как непреднамеренное следствие законной работы лидера проекта, тогда может потребоваться противодействующая сила — поборник выхода.Эти люди больше, чем адвокаты дьявола. Вместо того, чтобы просто задавать вопросы о проекте, они ищут объективные доказательства того, что проблемы действительно существуют. Это позволяет им оспорить — или, учитывая неоднозначность существующих данных, возможно, даже подтвердить — жизнеспособность проекта. Затем они принимают меры на основе данных. И в Essilor, и в Lafarge к проектам присоединились уходящие чемпионы — новый менеджер по исследованиям в Essilor и новый операционный директор в Lafarge, поскольку свидетельства их бесперспективного будущего росли.Но сторонники все еще цеплялись за клочки положительных доказательств, которые время от времени появлялись, или вообще игнорировали доказательства. Члены команды позже заявили, что, если бы не эти уходящие чемпионы, проекты, вероятно, продолжались бы месяцами или даже годами.

Чтобы быть эффективным, поборник выхода должен быть непосредственно вовлечен в проект; Негативную оценку от кого-то из других сотрудников компании слишком легко отклонить как недостаточно информированную или мотивированную соперничеством организаций.Чемпион по выходу также нуждается в высоком личном авторитете. Менеджеры Essilor и Lafarge, которые задавали вопросы о линзах и наполнителе для бумаги на ранних этапах разработки, не заслужили такого доверия. Директор по исследованиям и производству Essilor был известен в организации как скептик; Менеджер по минеральным наполнителям Lafarge, который пришел из другой компании, похоже, не имел опыта в отрасли. А вот «чемпионы по уходу», напротив, работали в своих компаниях долгое время и были хорошо оценены высшим руководством.У обоих была сильная сеть людей на разных уровнях компании, готовых оказать поддержку, когда они решили, что проект следует закрыть.

Какой человек охотно возьмет на себя такую ​​роль? Даже если закрытие проекта не лишает сторонника выхода из работы — у людей в Essilor и Lafarge были обязанности, выходящие за рамки рассматриваемых проектов — эта роль, в отличие от роли традиционного лидера проекта, кажется, мало что дает в плане престиж или другие личные награды.(Обсуждение различий между этими двумя ролями см. В разделах «Защитник выхода и поборник проекта» в конце этой статьи.) Фактически, сторонник выхода сталкивается с неизбежной враждебностью со стороны сторонников проекта; Тех, кто был в Эссилоре и Лафарже, по-разному описывали как злодеев или нарушителей снов.

Следовательно, уходящие чемпионы должны быть бесстрашными, готовыми поставить под угрозу свою репутацию и столкнуться с вероятностью исключения из товарищества команды проекта. Их необходимо определить: как сторонники выхода Essilor, так и Lafarge потерпели неудачу в своих первых попытках остановить свои проекты.Возможно, самое важное, что поборники выхода должны иметь какой-то стимул к тому, чтобы отказаться от плохого проекта. Для многих это будет просто острым отвращением к потраченным впустую усилиям. Как сказал один сторонник выхода из другой компании, которую я исследовал: «Когда я работаю, мне нужно верить в то, что я делаю. Я не хочу тратить время на что-то бесполезное ».

Важно понимать, что поборник выхода — это не прихвостень, посланный высшим руководством, чтобы убить проект. Сторонники выхода в Essilor и Lafarge определенно не были такими: им назначили свои должности только потому, что их предшественники покинули компанию, и они просто проявили инициативу, чтобы определить, будут ли их проекты успешными.Действительно, изначально ни для одного из них не было ясно, что их соответствующие проекты должны быть закрыты. Хотя признаки того, что проекты не увенчались успехом, накапливались, ни в том, ни в другом случае доказательства не были убедительными, поскольку не основывались на достоверных данных.

Руководители высшего звена должны понимать, что чемпион по выходу — это определенная роль, которую кто-то может играть в организации — в противном случае они могут не знать, кто он есть, и оказать ему необходимую поддержку. И они могут предпринять шаги для создания среды, в которой такой спаситель с большей вероятностью появится.Подобно тому, как компании празднуют и рассказывают истории о великих успехах чемпионов по продуктам, они, возможно, могли бы выявлять и распространять истории о мужественных поборниках, выходящих из себя, среди них (или в других компаниях), сэкономивших их организациям миллионы долларов. Топ-менеджеры должны как минимум дать понять, что вызовы популярному проекту будут приветствоваться или даже вознаграждены. В то же время, однако, они должны потребовать от сторонника выхода убедительных доказательств слабости проекта — точно так же, как они должны были ранее требовать все больше доказательств его жизнеспособности.

Здесь этого не могло быть

В конце концов, отражает ли опыт Эссилора и Лафаржа, не говоря уже о RCA в случае его злополучной компании SelectaVision, просто неверное деловое суждение? Были ли они ничем иным, как глупыми деловыми шагами? Маловероятно, что подобные ситуации могут повториться в вашей компании?

Не ставьте на это. Хотя они не всегда могут быть разыграны в таком большом масштабе, подобные истории слишком хорошо знакомы в бизнесе.Это потому, что вера — это сильное чувство, а коллективная вера еще сильнее. Ясно, что любой проект должен начинаться с веры, потому что вначале обычно не так много объективных доказательств, если таковые имеются, чтобы его оправдать. Но по мере развития проекта и увеличения инвестиций эту веру необходимо все чаще проверять данными. В самом деле, проблема для менеджеров в культуре бизнеса «все умеет» состоит в том, чтобы различать веру как ключевой фактор успеха и веру как нечто, что может скрыть от менеджеров окончательную неудачу проекта.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2003 г.

Вот почему все ваши проекты всегда опаздывают — и что с этим делать (Повтор 323-й серии)

Потребовалось 10 миллионов долларов и четыре месяца, чтобы заморозить землю и начать строительство туннеля, который станет Метро Второй авеню в Нью-Йорке. (Фото: Патрик Кашин / MTA)

Будь то гигантский план инфраструктуры или скромный ремонт кухни, это неизбежно займет слишком много времени и будет стоить слишком дорого.Это потому, что вы страдаете от «ошибки планирования». (У вас также есть «предвзятость к оптимизму» и плохой случай излишней самоуверенности.) Но не волнуйтесь: у нас есть решение.

Слушайте и подписывайтесь на наш подкаст по адресу Apple Podcasts , Stitcher или в другом месте . Ниже приводится стенограмма эпизода, отредактированная для удобства чтения. Для получения дополнительной информации о людях и идеях в эпизоде ​​см. Ссылки внизу этого сообщения.

* * *

В 1968 году, 50 лет назад, губернатор штата Нью-Йорк Нельсон Рокфеллер получил заказанное им предложение. Он отвечал потребностям общественного транспорта в районе Нью-Йорка. Одним из центральных элементов плана была новая линия метро, ​​которая будет идти от нижнего Манхэттена до Ист-Сайда и в Бронкс. Это называлось Метро Второй авеню. Четыре года спустя Рокфеллер и мэр Нью-Йорка Джон Линдси провели церемонию закладки фундамента метро на Второй авеню.Но вскоре после этого проект был отложен из-за финансового кризиса. Спустя годы новый губернатор Марио Куомо попытался перезапустить его. Но в очередной раз бюджет не позволил — и обратно пошло на полку. К тому времени метро на Второй авеню стало кульминацией. Житель Нью-Йорка обещал выплатить ссуду «после того, как будет построено метро на Второй авеню». Он стал известен как «самая известная вещь, которую никогда не строили в Нью-Йорке». Но затем появился человек по имени Майкл — вот, я позволю ему сказать это.

Майкл Хородничану: Майкл Хородничану. Если вы посмотрите, как люди на Второй авеню узнают меня как доктора Х. Никто на самом деле не хочет произносить мою фамилию.

Хорошо, давай займемся «Dr. ЧАС.» Он много лет занимается вопросами транспорта и руководителем. В 2008 году он стал президентом отдела капитального строительства Управления транспорта столицы. И одним из первых, что он сделал, был перезапущен метро на Второй авеню. К настоящему времени прошло 40 лет с момента первоначального предложения губернатора Рокфеллера.Доктор Х. обновил бюджеты и смету и, наконец, начал строительство. В 2010 году под 92-й улицей начала работу огромная туннелепроходческая машина.

HORODNICEANU: Итак, они собираются начать, и они исследовали скалу, затем внезапно осознали, что качество скалы было плохим, по сути, там проходила вода. Поэтому было принято решение замерзнуть — около двух кварталов. Нам потребовалось четыре месяца, чтобы фактически заморозить землю.И это дорого! На Второй авеню мы потратили 10 миллионов долларов на это.

Десять миллионов долларов и четыре месяца только на то, чтобы заморозить землю, чтобы начать строительство туннеля! Будет ли в Нью-Йорке когда-нибудь построено метро на Второй авеню? Причина, по которой эта история стала такой известной, заключается в том, что это такой гротескный пример сорванного дедлайна. Но, конечно, вы можете идентифицировать. Наверняка вы участвовали в чем-то — может быть, в рабочем проекте, в ремонте дома или даже в написании статьи — что тоже было ужасно поздно? И больно? И дорого? Почему мы так, так плохо завершаем проекты в срок? И что нам с этим делать?

* * *

Этот эпизод начинается, как и многие другие хорошие события, в Канаде.

БЮЛЕР: Хорошо, хорошо, я Роджер Бюлер и профессор психологии в Университете Уилфрида Лорье.

Это в Ватерлоо, Онтарио.

БЮЛЕР: Я изучаю социальное познание, а также суждения и принятие решений.

Бюлер давно хотел узнать, почему мы так плохо управляем проектами. Его интерес начался еще во время учебы в аспирантуре, с личной головоломки.

БЮЛЕР: Каждую ночь, покидая офис, я упаковывал свой портфель работой, которую нужно было выполнить по дому, и чаще всего возвращался в офис на следующий день со всем этим нетронутым.Но каждую ночь, собирая этот портфель, я был уверен, что мои планы реальны. Вот в чем была загадка. Почему бы мне не научиться на собственном опыте и не стать более реалистичными в своих оценках?

ДУБНЕР: Вначале вы думали: «Это должен быть только я, должно быть, я тот, кто здесь терпит неудачу»? Или вы распознали это как обобщающее явление?

BUEHLER: Ну, отчасти это казалось странным, но потом я заметил это и у людей вокруг себя. На самом деле, я помню некоторых конкретных коллег, которые всегда обещали вещи и никогда не выходили из них, и замечали, что, ну, казалось, они верили в это, хотя когда они это говорили, когда они это говорили.Кажется реальным. Так что это действительно начало казаться более обобщаемым.

Бюлер и его коллеги, конечно, не уникальны. У этого феномена даже было название, любезно предоставленное психологами Дэнни Канеманом и Амосом Тверски. Они назвали это «ошибкой планирования».

БЮЛЕР: Таким образом, ошибка планирования — это тенденция недооценивать время, необходимое для завершения проекта, зная, что аналогичные проекты обычно занимали больше времени в прошлом.Таким образом, это сочетание оптимистичного прогноза относительно конкретного случая в сочетании с более общими знаниями, которые предполагают обратное.

Вы можете представить себе ценность возможности диагностировать и лечить ошибку планирования. Мы все планируем будущее — будь то крупный инфраструктурный проект или исследовательская работа, срок выполнения которой должен быть через три недели. Разве не было бы хорошо иметь возможность лучше планировать? Итак, сначала Роджер Бюлер и некоторые его коллеги решили измерить ошибку планирования.В их первом эксперименте участвовали отличники, которые работали над дипломными проектами. Исследователи попросили каждого студента предсказать, когда они представят диссертацию.

БЮЛЕР: Я знаю, что психологи слишком много используют студентов. Но для этого исследования у них действительно есть много дел на ходу, и они представляют собой своего рода конкретные действия, часто с четкими сроками, что делает их приятным населением для фактического изучения этой темы.

Эти студенты прогнозировали, что в среднем их диссертаций займет 33.9 дней на завершение. Как долго это действительно заняло? Пятьдесят пять целых пять десятых дня. Это 64-процентный избыток. Бюлер и другие исследователи нашли аналогичные доказательства ошибочности планирования среди биржевых маклеров, инженеров-электриков и врачей; они также находили это в повседневных делах, таких как рождественские покупки, уплата налогов и даже ожидание в очереди за бензином.

ДУБНЕР: Итак, позвольте мне задать вам самый большой и самый невозможный вопрос: что с нами не так? Почему существует такой разрыв между намерением и поведением?

BUEHLER: Верно.Что ж, мое мышление по этому поводу основывалось на различии, проведенном Канеманом и Тверски между двумя типами мышления, один из которых является своего рода внутренним подходом, а другой — внешним подходом. А внутренний подход предполагает действительно сосредоточение внимания на рассматриваемом случае и попытку проработать детали этого уникального дела. Это похоже на то, что вы разрабатываете мысленный сценарий или мысленное моделирование того, как, по вашему мнению, будет разворачиваться этот проект. Но проблема в том, что ментальные симуляции часто не дают полного и исчерпывающего представления о том, как все пойдет.Их часто идеализируют. Упрощено. И когда люди входят в этот образ мыслей, они не думают об альтернативных способах развития событий. Они как бы замыкаются в одном сценарии. Но тогда я бы совмещал это с желаниями и желаниями людей. Итак, обычно, когда вы что-то планируете, вы планируете добиться успеха. Вы не собираетесь терпеть неудачу.

Эта вторая тенденция, о которой говорит Бюлер — видение будущего в радужных тонах — тоже имеет название.Это называется «предвзятость к оптимизму».

ШАРО: Я думаю, это замечательная вещь.

Тали Шарот — когнитивный нейробиолог из Университетского колледжа Лондона.

ШАРО: Есть так много положительных аспектов в предвзятости оптимизма. Фактически, в нашем исследовании мы видим, что люди без предвзятости к оптимизму в большинстве случаев склонны быть по крайней мере слегка депрессивными, причем тяжелая депрессия связана с предубеждением к пессимизму, когда люди ожидают, что будущее будет хуже, чем оно в конечном итоге окажется. .Я имею в виду, что это хорошо, потому что это как бы двигает нас вперед. Это дает нам мотивацию. Это заставляет нас исследовать разные вещи. Это связано с улучшением здоровья — как физического, так и психического — потому что, если вы ожидаете положительного, стресс и беспокойство уменьшаются. Так что это очень хорошо как для физического, так и для психического здоровья.

Шарот верит в предвзятость оптимизма, и она считает, что он коренится в нейробиологии. Ее эксперименты неоднократно показывали, что мозг склонен обрабатывать положительную информацию о будущем с большей готовностью, чем отрицательную.Легко увидеть, как это могло подпитывать ошибку планирования.

ШАРО: Так, например, если я скажу вам: «Знаешь, на этой неделе у тебя будет намного больше слушателей, чем обычно». Вы бы сказали: «О, хорошо». И вы бы как бы изменили свою оценку и подумали, что она будет 10 миллионов. Но если я скажу вам: «На этой неделе у вас будет намного меньше слушателей», чем я ожидаю, вы скажете: «Ну, она не знает, о чем говорит».

ДУБНЕР: Это именно то, что я имел в виду, просто чтобы вы знали. Считаете ли вы, что оптимизм используется для законных или позитивных эволюционных целей? Или вы думаете, что это небольшой недостаток дизайна, который, как мы узнали, может принести пользу?

ШАРО: Думаю, это не недостаток дизайна. И это ответ из двух частей. Итак, первая часть ответа такова, что она, вероятно, там из-за всех положительных аспектов, которые я только что упомянул. Я имею в виду, что мы знаем, что люди-оптимисты живут дольше. Так мы выживаем больше.У нас больше шансов найти партнера. У нас больше шансов иметь детей и все такое. Так что есть явная польза для выживания и выгода от простого прогресса. Однако, как вы понимаете, есть и эти негативные последствия. Если мы думаем, что все будет хорошо или лучше, чем мы ожидаем, мы можем не принимать меры предосторожности. Мы можем курить, когда не должны курить, и тому подобное. Так что в этом есть и отрицательные стороны. Но наше исследование показывает, что это даже лучше, чем то, что я только что объяснил, потому что предвзятость к оптимизму на самом деле гибкая.Так что он меняется в зависимости от окружающей среды. Он может исчезнуть в окружающей среде оптимальным образом.

Вот что имеет в виду Шарот. Она и ее коллеги проводят эксперименты, в ходе которых они просят разных людей — например, пожарных — оценить вероятность того, что с ними произойдет: развод, автокатастрофа или диагноз рака. В основном это их безумные догадки.

ШАРО: И затем мы даем им информацию о средней вероятности того, что такие события будут у кого-то вроде них, а затем спрашиваем их снова.

Хорошо, значит, у пожарных будет свое исходное предположение, а затем они снова будут угадывать после получения некоторого статистического контекста. Но был еще один поворот: им также задавали вопрос в двух разных средах: в дни, когда они боролись с пожарами, и во время простоя, когда их не было.

ШАРО: Мы обнаружили, что когда пожарные находились в состоянии стресса, они узнали больше из этой негативной информации. Чем больше они были в стрессе, тем больше они были обеспокоены — тем с большей вероятностью они восприняли любую негативную информацию, которую мы им давали, будь то рак, развод или попадание в автомобильную аварию.

Основываясь на этих результатах, Шарот утверждает, что человеческий оптимизм адаптивен и изменчив. Так что это полезно знать: предвзятость к оптимизму может быть своего рода эволюционной страховкой от безнадежности и депрессии. И, может быть, это сыграло роль в каком-то поразительном прогрессе, достигнутом человечеством за тысячелетия — нужно быть довольно оптимистичным, чтобы придумывать космические путешествия, аспирин и французскую кухню, n’est-ce pas? Но, тем не менее, было бы неплохо также выяснить, как выполнять проекты вовремя и в рамках бюджета? Это то, о чем Кэтрин Молочник думала много лет.

МОЛОЧНИК: Я профессор Уортонской школы Пенсильванского университета.

Ph.D., молочник. изучает информатику и бизнес, но в качестве бакалавра изучала исследования операций. Что значит что?

МОЛОЧНИК: Вы пытаетесь понять, как быть более эффективным во всем, используя математику.

С этой целью Молочник потратил много времени на изучение и обучение заблуждению планирования. И все же: это не делает ее лично прививкой от него.

МОЛОЧНИК: Хорошо, я скажу вам, что подготовка к разговору с вами об этом заняла больше времени, чем я ожидал.

ДУБНЕР: Как долго?

МОЛОЧНИК: Не знаю, примерно час.

ДУБНЕР: Вау, да, это много.

МОЛОЧНИК: Да, но это ошибка планирования. Я был уверен, что это займет минут десять.

В своем исследовании Молочник обнаружила, что, когда группы работают вместе над проектом, ряд факторов вступает в сговор, формируя ошибку планирования.

МОЛОЧНИК: Итак, одна из них — излишняя самоуверенность или склонность думать, что мы будем делать что-то лучше, чем мы. Мы слишком уверены в себе по многим, многим причинам. Во-первых, это заставляет нас чувствовать себя лучше; нас часто за это награждают. Представьте, что на собеседование пришли два человека, и один из них сказал: «Я буду хорош в этой работе, я хорош во всем, что я делаю». Другой человек говорит: «Я надеюсь, что преуспею в этой работе, я стараюсь делать все, что я делаю, но иногда я терплю поражение.«Я думаю, что большинство из нас ответит более положительно на человека, который скажет:« Я буду великим ». И это целая жизнь обратной связи, которую мы даем людям, где мы постоянно вознаграждаем их за самоуверенность.

Итак, есть индивидуальные предубеждения, такие как самоуверенность. Но с крупными проектами есть также то, что называется —

.

МОЛОЧНИК: Пренебрежение координацией .

А пренебрежение координацией есть?

МОЛОЧНИК: Неспособность подумать о том, как сложно собрать материал, когда в этом участвуют другие люди.И это может усугубить ошибку планирования, когда есть команды людей, пытающиеся закончить работу вовремя.

ДУБНЕР: С экономической точки зрения это звучит наоборот. Вы могли бы подумать, что больший размер теоретически создает большую специализацию труда и, в конечном итоге, более высокую производительность. Почему нет?

MILKMAN: Итак, когда вы набираете большую команду для проекта, вы сосредотачиваетесь на всех преимуществах, связанных со специализацией, о чем вы только что упомянули.И вы забываете думать о том, как сложно собрать всю эту работу в одну дыру. Итак, этот инженер теперь должен поговорить с этим инженером о том, как объединить их выходы в одну интегрированную систему.

И есть еще один компонент ошибки планирования — явно очевидный.

МОЛОЧНИК: Это также связано с прокрастинацией. Из-за неудач с самоконтролем мы откладываем это на потом, и это может сделать ошибку планирования еще более серьезной.Потому что, если вы не начнете проект вовремя, потому что все время откладываете его, как вы собираетесь завершить его вовремя?

ДУБНЕР: И позвольте мне спросить вас вот что: что является, если у нас есть какие-либо представления, основной первопричиной прокрастинации?

МОЛОЧНИК: О боже, какова основная первопричина промедления? Например, одним вопросом добраться до сути всего, о чем я думал последние 15 лет. Я думаю, что основная первопричина прокрастинации — это импульсивный контроль.Тот факт, что мы склонны делать то, что в данный момент приносит больше удовольствия, чем то, что для нас лучше. И поэтому мы откладываем дела, которые, как мы знаем, должны делать, в пользу того, что приносит немедленное удовлетворение.

Есть основания полагать, что наш контроль над импульсами сегодня испытывается больше, чем когда-либо. С революцией в цифровой коммуникации пришла буря уведомлений, предупреждений, сообщений и многого другого. Хотя есть очевидные преимущества в скорости и масштабе этой коммуникации, есть также и издержки: считается, что информационная перегрузка снижает U.S. производительность не менее 1 трлн долларов в год. Что делать со всем этим чудесным, ужасным цифровым отвлечением? Мы передали этот вопрос Джастину Розенштейну.

РОЗЕНШТЕЙН: Я соучредитель Asana.

ДУБНЕР: Хорошо. Асана — для тех, кто не знает, что это такое — начнем с этого.

РОЗЕНШТЕЙН: Asana — это программное обеспечение, которое позволяет командам легче работать вместе.

Хорошо, но давайте вернемся.Первая работа Розенштейна была в Google. Вот как он представлял себе эту работу до ее начала.

РОЗЕНШТЕЙН: Я собираюсь проводить все свое время, работая с этими инженерами мирового класса, дизайнерами мирового уровня, пытаясь понять, что мы можем сделать, чтобы сделать жизнь людей лучше.

И он действительно работал над некоторыми интересными проектами.

РОЗЕНШТЕЙН: Я был первоначальным менеджером по продукту для Google Диска и помогал в создании многих из них.Я был одним из изобретателей чата G-mail.

Но реальность работы в Google не соответствовала его видению работы в Google.

РОЗЕНШТЕЙН: Буквально большая часть времени была потрачена не на работу, не на написание кода, а на выполнение работы по работе. Он должен был убедиться, что левая рука знает, что делает правая. Он сидел на совещаниях по статусу и готовил обновления статуса.

Сначала он подумал, что, должно быть, делал что-то не так.

РОЗЕНШТЕЙН: Нет никакого способа, чтобы это могло быть тем, что каждый может терпеть, когда он идет на работу и работает в компании. И я подумал, что, возможно, что-то не так с Google. Поговорил с людьми, которые работали в других компаниях, и обнаружил, к моему ужасу, что нет, Google на самом деле очень продвинутый. Большинство компаний были гораздо менее организованными.

Он поискал программные решения. Их было много, но никто из них не делал того, что он хотел.

РОЗЕНШТЕЙН: Чего я действительно хотел, так это единственного места, куда я мог бы пойти и посмотреть, над чем работают все в моей команде? И кто за что отвечает? И какова последовательность и каковы зависимости между этими вещами?

Итак, по ночам и в выходные он начал вместе взламывать какое-то программное обеспечение, чтобы добиться этого.

РОЗЕНШТЕЙН: Я просто создал его как что-то для себя и нескольких десятков людей, с которыми я работал, но он стал вирусным в Google. И это действительно поразило меня, потому что у Google есть доступ к лучшим инструментам в мире. Для меня было безумием, что так много людей были в восторге от того, что я построил.

Но вскоре Розенштейн ушел из Google — в Facebook.

РОЗЕНШТЕЙН: В какой-то момент я получил запрос дружбы на Facebook от Дастина Московица, соучредителя Facebook.И в конце концов был убежден, что да, было бы здорово стать частью этого. На самом деле одной из печальных вещей, связанных с уходом из Google, было то, что мне пришлось оставить тот инструмент, который я создал внутри Google.

ДУБНЕР: Потому что он принадлежал Google?

РОЗЕНШТЕЙН: Да, потому что это была интеллектуальная собственность Google.

Розенштейн спросил Московица, есть ли у Facebook те же проблемы с управлением проектами, которые он видел в Google.

РОЗЕНШТЕЙН: И он такой: «Вы не представляете, я рву волосы. К тому времени, когда я получаю информацию о том, чем работают люди в моей компании, эта информация настолько устарела, что она неверна ».

Днем Розенштейн помогал изобрести кнопку «Нравится» в Facebook. Ночью и по выходным он и Московиц начали говорить о программном решении, которое поможет им управлять своим рабочим процессом.

РОЗЕНШТЕЙН: И в какой-то момент мы начали его создавать — мы начали фактически внедрять это решение.И этот внутренний инструмент, который мы создали в Facebook, стал популярным.

И они поняли, что их решение не было уникальным для Facebook, Google или только технологических компаний. Он считал, что они разработали:

РОЗЕНШТЕЙН: Мы разработали общее решение, которое позволит любой команде работать вместе более эффективно.

ДУБНЕР: Итак, на этот раз I.P. был у вас?

РОЗЕНШТЕЙН: Это я из Facebook.P. и работа, которую мы там проделали — на самом деле Facebook все еще использует его по сей день.

Розенштейн и Московиц в конце концов покинули Facebook, чтобы запустить Asana.

РОЗЕНШТЕЙН: Что действительно заставило нас решить, что мы хотим покинуть Facebook, так это ощущение, что это само по себе является возможностью размером с Facebook.

ДУБНЕР: Я так понимаю, что у вас и Дастина, я полагаю, была оценка того, сколько времени потребуется, чтобы запустить компанию.Я бы хотел, чтобы вы поговорили об этом и о том, сколько времени это на самом деле заняло.

РОЗЕНШТЕЙН: Да, мы надеялись, особенно с учетом того, что к этому моменту я дважды построил какую-то версию этого. И мы думали, что примерно через год мы сможем выпустить первую версию продукта. На это ушло три года.

К настоящему времени у Asana большой и престижный список клиентов. Это одна из десятков компаний, создающих программное обеспечение для повышения производительности; рынок оценивается в 1 доллар.2000000000. Розенштейн, как и Кэти Милкман, считает, что ключ к успеху здесь лежит в овладении контролем над импульсами и в борьбе с отвлечением.

РОЗЕНШТЕЙН: «Постоянное частичное внимание» — это термин для обозначения состояния, в которое легко попасть, если вы не внимательны, когда вы никогда не сосредотачиваетесь на чем-то одном. И я думаю, что люди в целом склонны отвлекаться. Но мы вошли в мир, в котором отвлечение внимания становится все более нормой. Ваш сотовый телефон гудит, приходит какое-то сообщение чата.И есть исследование Калифорнийского университета в Ирвине, согласно которому каждый раз, когда вас прерывают, для полного восстановления требуется 23 минуты.

ДУБНЕР: Это ирония судьбы, не правда ли — в том, что вы создаете программное обеспечение для решения проблемы, которая, по сути, была создана программным обеспечением?

РОЗЕНШТЕЙН: Программное обеспечение внесло большой вклад в эту проблему. И, как я уже упоминал, я был одним из изобретателей кнопки Like —

.

ДУБНЕР: — включая фирмы, в которых вы работали.

РОЗЕНШТЕЙН: Я много думал над этой проблемой.

ДУБНЕР: Так это все искупление, другими словами, по крайней мере на каком-то уровне, да?

РОЗЕНШТЕЙН: Теперь вы указываете на этот действительно важный момент, который имеет непредвиденные последствия. И вещи, над которыми я работал в прошлом, обладали этим свойством: даже если вы намереваетесь, что они будут использоваться исключительно хорошо, иногда есть негативные вещи, которые вы не могли предвидеть.Я думаю, что ответ на это не в том, чтобы пожать плечами и просто сказать: «Что ж, что бы ни случилось», и не в том, чтобы стать луддитом и сказать: «Ну, мы понятия не имеем, какие непредвиденные последствия будут мы не должны даже пытаться что-то строить ». Срединный путь — признать, что непредвиденные последствия всегда будут, но мы можем заметить эти непредвиденные последствия и затем спроектировать их через них.

* * *

Существует множество причин, по которым запланированный вами проект может занять намного больше времени, чем вы ожидали, и стоить намного дороже.Например, откровенное мошенничество — ложь, обман и воровство, знакомые почти каждому, кто когда-либо делал, скажем, ремонт дома, особенно в Нью-Йорке. И да, я говорю из личного опыта. Есть еще и прямая некомпетентность; это сложно спланировать. Но сегодня мы говорим об ошибке планирования, которая была официально описана несколько десятилетий назад психологами Дэнни Канеманом и Амосом Тверски. Когда они начали рассуждать о том, как исправить ошибку планирования, они определили то, что, по их мнению, было ключевым фактором.Когда люди оценивают, сколько времени займет проект, они слишком сильно сосредотачиваются на индивидуальных особенностях этого проекта и недостаточно на том, сколько времени длились аналогичные проекты. Этот второй подход называется прогнозированием эталонного класса.

GRUSHKA-COCKAYNE: Прогноз для эталонного класса говорит, что на самом деле, если вы планируете проект X, который вы собираетесь начать, игнорируйте проект X.

Это Яэль Грушка-Кокейн. Она преподает управление проектами и принятие решений в Университете Вирджинии.В настоящее время она является приглашенным профессором Гарвардской школы бизнеса.

ГРУША-КОКАЙН: Не думай об этом слишком много. Оглядываться. Оглянитесь на все проекты, которые вы сделали, все проекты, похожие на этот новый проект X, и посмотрите исторически, насколько хорошо эти проекты выполнялись с точки зрения их плана по сравнению с их фактическими. Посмотрите, насколько вы точны, а затем используйте этот сдвиг или используйте это улучшение, чтобы скорректировать свой новый проект, который вы собираетесь начать.

Как мы видели на примере Джастина Розенштейна и Кэти Милкман, Грушка-Кокейн не всегда практикует то, что проповедует.

GRUSHKA-COCKAYNE: Я довольно неплохой планировщик, но я не настолько организован, как я бы, вероятно, рекомендовал бы быть другим людям. Люблю импровизировать. Я также … Я израильтянин, и израильтяне известны своей спонтанностью по своей природе. Итак, мы ненавидим планирование. А я замужем за британцем, который, как вы знаете, полная противоположность. Вы знаете, что британцы планируют, что они хотят съесть на обед, примерно через шесть месяцев. И я такой: «Я не знаю, хочу ли я заварной крем или пудинг — я не знаю, оставьте меня в покое.”

Грушка-Кокейн изучает ошибки планирования как в правительстве, так и в частных фирмах. И ей нравится линия тренда:

GRUSHKA-COCKAYNE: Я скажу, что в наши дни все больше и больше компаний улучшают свои показатели в целом.

Она считает, что дальнейшие улучшения заключаются в более сильном использовании — что неудивительно — данных.

GRUSHKA-COCKAYNE: Все больше и больше государственных органов публикуют некоторые запланированные и некоторые фактические сроки и бюджеты.А отслеживание производительности и отслеживание планов и фактов за прошлые периоды является первым фундаментальным шагом в преодолении ошибки планирования. Итак, основная общая идея такова: вы должны отслеживать свою эффективность, потому что, если вы просто начнете с этого, не говоря уже о чем-то более сложном, вы поднимете профиль проблемы как проблему производительности внутри организации, и вы улучшите ее.

Одна профессия, которая иллюстрирует это улучшение? Хотите верьте, хотите нет — метеорологи.

GRUSHKA-COCKAYNE: Хотя нам нравится доставлять им неприятности, у всех нас есть погодные приложения на нашем телефоне, и мы очень им доверяем, потому что, как вы знаете, — в конце концов, собирая все вместе — они Точны в своих прогнозах.И, да, у них есть сложные системы, которые разлагают то, что они пытаются предсказать, но они также отслеживают, и они оценивают себя, и они хранят записи о том, насколько они были точными. И только так вы получите шанс стать лучше.

Отслеживание и оценка разницы между прогнозами и результатами — эта тенденция во многом обязана этому человеку:

FLYVBJERG: Меня зовут Бент Фливбьерг, я профессор Saïd Business School Оксфордского университета.

Фливбьерг — экономист-географ, много лет назад увлекшийся инфраструктурными мегапроектами. Это началось в его родной Дании.

FLYVBJERG: Итак, Дания на каком-то этапе решила начать реализацию мегапроектов, и первый мегапроект, который они сделали, был соединением между востоком и западом Дании, и это пошло ужасно неправильно. И мне стало любопытно, и мне стало интересно, это просто невезение или это обычное дело?

Как он выяснил, это было очень распространено.Во-первых, давайте разберемся с масштабом проблемы. По оценкам Флювбьерга, инфраструктурные проекты с бюджетом более 1 миллиарда долларов составляют от 6 до 9 триллионов долларов в год во всем мире. Это около 8% мирового ВВП.

FLYVBJERG: Итак, мы изучили сметные затраты и фактические конечные затраты для сотен проектов по всему миру, и оказалось, что от 80 до 90 процентов всех проектов имеют перерасход средств. То же самое мы сделали и с расписаниями. Итак, сравнив предполагаемый график, сколько времени это займет с фактическим графиком, сколько времени это действительно заняло, мы обнаружили то же самое, что от 80 до 90 процентов проектов имеют перевыполнение графика.Так что это займет больше времени — во много раз больше — чем планировалось изначально.

Эти данные побудили Фливбьерга установить то, что он называет «железным законом мегапроектов».

FLYVBJERG: Превышение бюджета, с течением времени, недостаточные льготы, снова и снова.

И это давняя тенденция.

FLYVBJERG: Итак, наши данные возвращаются на 100 лет назад. И мы обнаруживаем, что это очень постоянная ситуация. Неважно, в какую часть периода вы смотрите, у вас постоянный перерасход средств.У вас постоянное превышение графика работы и постоянный дефицит пособий.

Хорошо, а почему это происходит? Первая теория, которую принял Фливбьерг, называется «стратегическое искажение фактов». По сути, это причудливый способ сказать, что вы лжете, чтобы получить то, что хотите.

FLYVBJERG: На самом деле мы опросили плановиков, которые сказали, что они сделали это намеренно, что на самом деле их побуждали искажать бизнес-кейсы проектов в своем анализе выгод и затрат.И они хотели, чтобы их проекты хорошо выглядели на бумаге, чтобы увеличить их шансы на получение финансирования и одобрения своих проектов. И они сказали: «Мы делаем это, недооценивая стоимость и переоценивая выгоды, потому что это дает нам хорошее соотношение выгод и затрат, так что нас действительно выбирают.

Это может показаться вам как минимум интеллектуально нечестным. Но эту стратегию поддерживает не меньший авторитет, чем сам Дэнни Канеман, получивший Нобелевскую премию по экономике:

КАХНЕМАН: Если вы реально представляете людям, чего можно достичь при решении проблемы, они сочтут это совершенно неинтересным.Вы ничего не добьетесь без чрезмерных обещаний.

Итак, между стратегическим искажением фактов и предвзятостью к оптимизму, что вы должны делать, если вы находитесь на этапе ввода в эксплуатацию мегапроекта? В конце концов, ставки довольно высоки.

FLYVBJERG: Итак, если у вас есть много мегапроектов, которые идут не так, как надо, вся ваша национальная система бухгалтерского учета и финансирования, вы знаете, где вы планируете бюджет на следующий год, становится очень ненадежной.

Посмотрите, что британское правительство сделало со своей официальной Зеленой книгой, которая отслеживает государственные расходы.

FLYVBJERG: Итак, у правительства Великобритании есть Зеленая книга об оценке проектов, которая была разработана довольно давно, потому что выяснилось, что все эти проекты постоянно идут не так, как надо, на самом деле очень затрудняло правительству подготовку надежных бюджетов. . Поэтому Великобритания решила что-то с этим сделать, во главе с Министерством финансов.

Flyvbjerg работал с Министерством финансов Великобритании и Министерством транспорта, чтобы получить это право.

FLYVBJERG: Чтобы получить это право для инфраструктурных и транспортных проектов, а также разработать методологию, которая тем временем стала обязательной в США.К. для крупных проектов. И другие страны изучали это, в том числе Дания, и Дания также сделала этот метод обязательным.

А что это за обязательный метод? По сути, это стратегическое искажение информации в обратном направлении.

FLYVBJERG: Допустим, вы занимаетесь проектом городской железной дороги, у вас есть расширение метро. Вы будете делать все, как обычно, получите оценку затрат и график, а затем на основе эмпирических данных будете вести базу данных, документирующую, насколько обычно недооцениваются бюджеты для этого типа проекта? Насколько обычно недооценивается график для этого типа проекта? А затем вы используете числа из предыдущих проектов, чтобы скорректировать числа для нового проекта, над которым вы работаете.Итак, допустим, что в среднем проекты превышают бюджет на 40 процентов. Вы добавляете 40 процентов к бюджету запланированного проекта. И тогда у вас будет гораздо более точный бюджет.

А как насчет извращенных стимулов? Если подрядчик знает, что вы ожидаете, что он перевыполнит бюджет на 40% — и к тому же в срок — где у него стимул усердно работать?

FLYVBJERG: Да, это очень важно, и на самом деле мы не рекомендуем использовать эту методологию, если вы не стимулируете подрядчиков, потому что вы можете значительно ухудшить ситуацию.И это то, что мы не игнорировали, когда разрабатывали это вместе с правительством Великобритании и Дании. Таким образом, одновременно с тем, что эта методология стала обязательной, она также была сделана обязательной, чтобы люди, участвующие в реализации этих проектов, действительно имели скин в игре, как мы это называем. Таким образом, вам нужно написать свой контракт, например, таким образом, чтобы подрядчик получил дополнительную прибыль, если он действительно достигнет ваших целей, но они также будут наказаны, заплатив за это, и они будут получать меньше прибыли, если они не достичь своей цели.

Итак, насколько хорошо это сработало? Трудно быть слишком определенным; эта система существует только с 2004 года, а крупные инфраструктурные проекты имеют длительные сроки. Но предварительный анализ, проведенный сторонними исследователями, показал, что прогнозы были достаточно точными, а перерасход средств был достаточно небольшим — около 7 процентов от стадии планирования транспортного проекта до его завершения. Все это говорит о том, что ценообразование в предвзятом отношении к оптимизму и использование прогнозирования эталонного класса являются действительно полезными инструментами для борьбы с ошибкой планирования.У Кэти Милкман, как я узнал, есть еще одно предложение.

ДУБНЕР: Итак, позвольте мне спросить вас: учитывая, что заблуждение планирования настолько велико и велико, и учитывая все затраты, я имею в виду, вы можете просто представить себе в строительстве или медицине все эти затраты, которые может набиться, что с этим делать?

МОЛОЧНИК: Алгоритмы.

ДУБНЕР: Это было легко. Увидимся.

МОЛОЧНИК: На этот вопрос есть такой четкий ответ.И очень трудно убедить людей по причинам — я не знаю, рассказывали ли вы о неприятии алгоритмов в своем подкасте, но люди очень не любят использовать алгоритмы по разным причинам, которые я считаю немного сумасшедшими. В любом случае, алгоритм — это ответ.

ДУБНЕР: Когда я думаю о людях, у которых нет заблуждений при планировании, я думаю об Amazon. Я захожу на Amazon и нахожу что-то, что мне нужно, и они говорят мне, когда я это получу, а затем к тому времени или даже раньше, это у меня есть, вероятно, в 95 процентах случаев.Так что это не кажется таким уж сложным. В чем проблема со всеми остальными?

MILKMAN: Мне нравится этот пример, потому что Amazon полагается на алгоритм, чтобы сделать этот прогноз, и у них есть много-много данных, входящих в этот алгоритм, потому что они буквально решали эту проблему, вероятно, миллиарды раз раньше. Именно так мы излечиваем ошибку планирования. Мы используем данные вместо человеческих суждений, чтобы делать прогнозы, и тогда у нас больше нет этой проблемы.

Хорошо, это звучит идеально и надежно.Но, конечно, это не так.

ГРУША-КОКАЙН: Мы не всегда мыслим математически, и у нас нет сумасшедших статистических моделей, которые позволяют нам делать точные и точные прогнозы.

Это снова Яэль Грушка-Кокейн из Университета Вирджинии.

ГРУШКА-КОКАЙН: И вам нужны данные. И вам нужно применять это разумно, вам нужно идентифицировать эти похожие проекты. Какой у меня эталонный класс? Вы знаете, что это не будет просто набор проектов с очень разными характеристиками.Так что поиск похожих ссылок по определению не всегда будет легким, потому что проекты разные.

И трудность истинного решения ошибки планирования, возможно, лучше всего иллюстрирует наш канадский друг Роджер Бюлер.

ДУБНЕР: Итак, вы начали с того, что рассказали нам, что заинтересовались ошибкой планирования на основании личного опыта. Вы принесете домой этот портфель, полный работы, и так и не закончите. Вы улучшились со временем?

БЮЛЕР: К сожалению, нет.Я все еще ношу с собой этот тяжелый портфель. Я действительно думаю, что научился и что я более открыт для использования своего прошлого опыта и, вероятно, изучая его столько лет, чтобы остановиться и спросить себя: «Хорошо, а что случилось в прошлом?» И я должен это понять. Но даже в этом случае это неестественный способ сделать это. Чтобы делать такие прогнозы, по-прежнему требуются усилия. Легче составить оптимистичный план для конкретного случая.

Был ли когда-либо более оптимистичный план, чем план губернатора Нью-Йорка Нельсона Рокфеллера по строительству метро Second Avenue в Нью-Йорке? Как вы помните, предложение было выдвинуто в 1968 году; наконец, он был передан доктору Метрополитенского транспортного управления.Х. в 2008г.

HORODNICEANU: Я не могу сказать вам, что у меня есть одна большая проблема, которая создала проблему, потому что ее не было. Есть мелочи, которые постоянно мешают.

Эти мелочи складываются. В 2007 году M.T.A. сдвинули дату завершения на 2014 год. Год спустя он был перенесен еще на год. Тот же распорядок на следующий год. Потребовалось соглашение об ускорении работы и вливание 66 миллионов долларов сверх запланированного бюджета, чтобы наконец запустить проект в последний день 2016 года.

HORODNICEANU: Губернатор совершил праздничную поездку в ночь на 31 декабря. У нас была большая вечеринка на вокзале на 96-й улице.

Эндрю КУОМО [из этого клипа]: Спасибо большое. Добрый вечер всем вам. Какая отличная ночь, а?

Между прочим, этим губернатором был Эндрю Куомо. Кто сын одного из предыдущих губернаторов Марио Куомо, который пытался построить метро на Второй авеню? На сегодняшний день проект стоит 4 доллара.5 миллиардов, что делает его на милю одним из самых дорогих проектов общественного транспорта в истории. Ах да: он также превысил бюджет примерно на 700 миллионов долларов. И вот что самое лучшее: все эти деньги и время пошли на строительство всего двух миль туннеля и трех новых станций — а не 8,5 миль и 15 станций в первоначальном плане. Это еще впереди. По мнению доктора Х., крайний срок, который так сильно пропущен, конечно же, связан с некоторыми неожиданными событиями. Но также: преднамеренный обман.

HORODNICEANU: Откровенно говоря, большинство этих мегапроектов запускают люди, которые никогда их не заканчивают.Я говорю о выборных должностных лицах, потому что именно они принимают решения. У них будут агрессивные графики и оптимистичные бюджеты. Почему? Потому что им придется показать своим избирателям, что это сделано. Итак, если вы начнете проект сегодня, скорее всего, кто-то его завершит. Правильно? Так что я собираюсь придерживаться той точки зрения, что сейчас я работаю. Я хочу быть переизбранным на следующие четыре года. Мы собираемся действовать эффективно и делать все это. А потом тебя нет.Итак, теперь подходит следующий парень или женщина и говорит: «Господи, это будет стоить другому, я не знаю, полмиллиарда долларов, чтобы завершить это». Так много этих проектов никогда бы не произошло, если бы люди были, и это печальная правда, если бы они не были представлены более оптимистично, чем было бы на самом деле.

Вторая очередь линии метро Second Avenue, еще 1,5 мили, сейчас находится в стадии строительства. Он должен открыться в период с 2027 по 2029 год и будет стоить около 6 миллиардов долларов, хотя M.Т.А. недавно объявил, что пытается снизить эту цифру до 5 миллиардов долларов. Сколько д-р Х. готов сделать ставку на своевременное завершение в рамках бюджета?

HORODNICEANU: Я не букмекер. Я делаю ставки только тогда, когда уверен, что смогу выиграть, верно? Я бы не стал на это ставить сейчас.

А как насчет его шансов когда-нибудь проехать всю законченную ветку, от центра Манхэттена до Бронкса?

ГОРОДНИЧЯНУ: Я? Нет.У меня нет никаких ожиданий или желания прожить так долго.

* * *

Freakonomics Radio производится Stitcher and Dubner Productions. Этот эпизод был продюсером Alvin Melathe . В наш штат также входят Элисон Крейглоу, Грег Риппин, Гарри Хаггинс, Зак Лапински , Мэтт Хики, и Коринн Уоллес . Наша музыкальная тема — «Mr. Фортуна »автостопщика; вся остальная музыка была написана Луисом Геррой.Вы можете подписаться на Freakonomics Radio в Apple Podcasts, Stitcher или везде, где вы получаете свои подкасты.

Здесь вы можете узнать больше о людях и идеях, стоящих за этой серией.

ИСТОЧНИКИ

• Роджер Бюлер, профессор психологии Университета Уилфрида Лорье.
• Бент Фливбьерг, профессор бизнес-школы Саида Оксфордского университета.
• Яэль Грушка-Кокейн, профессор управления проектами и принятия решений Школы бизнеса Дардена Университета Вирджинии.
• Майкл Городничану, бывший президент M.T.A. Капитальное строительство.
• Дэнни Канеман, профессор психологии Принстонского университета.
• Кэтрин Милкман, профессор операций, информации и решений в Уортонской школе Пенсильванского университета.
• Джастин Розенштейн, соучредитель Asana.
• Тали Шарот, когнитивный нейробиолог из Университетского колледжа Лондона.

РЕСУРСЫ

• «Исследование« заблуждения планирования »: почему люди недооценивают время выполнения своих задач», Роджер Бюлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс ( Journal of Personality and Social Psychology , 1994).
• «Роль мотивированных рассуждений в оптимистических прогнозах времени», Роджер Бюлер, Дейл Гриффин и Хизер Макдональд ( Бюллетень личной и социальной психологии, , 1997).
• «Планирование, личность и прогноз: роль фокуса на будущее в оптимистических прогнозах времени», Роджер Бюлер и Дейл Гриффин ( Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, , 2003).
• «Что нужно знать о мегапроектах и ​​почему: обзор», Бент Фливбьерг ( Журнал управления проектами, , 2014).

ETC.

Что такое проект? Почему инициируются проекты?

Проект — это временная попытка создать уникальный продукт, услугу или результат (Руководство PMBOK, шестое издание).

Чтобы отличать проекты от операций, вы должны понимать значение двух ключевых слов, используемых в определении, временного и уникального.

Для завершения проекта требуется предоставить результат.Результатом является любой уникальный и поддающийся проверке продукт (например, мост), услуга (например, аудит) или результат (например, исследование рынка). Проект также может предоставить уникальное сочетание вышеперечисленных результатов.

В некоторых результатах и ​​мероприятиях проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы. Однако эти повторения не меняют уникальности проекта. Например, вы можете строить два одинаковых дома. Хотя дизайн может быть похожим и повторяющимся, есть несколько уникальных элементов, таких как расположение здания, состояние почвы, временная шкала и т. Д.

Временный не подразумевает короткого срока. Проекты могут длиться несколько лет. Такой проект, как Великая Китайская стена, существует более 2000 лет, хотя вы можете рассматривать его как проект с несколькими этапами или программу с несколькими проектами.

У проекта есть определенная продолжительность, начало и конец. Проекты временные, но результаты проекта живут дольше.

1. Строительство Великой Китайской стены, Строительство Большого Храма, Строительство Тадж-Махала, Строительство Эйфелевой башни
2. Выпуск iPhone X
3. Политическая кампания за президента США
4. Проведение экскурсии
5. Организация общенациональной конференции по управлению проектами
6. Слияние Walt Disney и Pixar, слияние Exxon и Mobil в ExxonMobil
7. Приобретение Gillette компанией Procter & Gamble
8. Производство видеофильма о беспризорных детях в Намибии
9. Издание пособия для педагогов и социальных работников
10. Внедрение системы управления документами

Конец проекта считается достигнутым при выполнении любого из следующих условий:

1. Цели проекта выполнены
2. Ресурсы больше не доступны для выполнения проекта (например,физические ресурсы, человеческие ресурсы и / или финансовые ресурсы)
3. Проект прекращен из-за невозможности или невыполнения его целей
4. Проект отменяется, когда потребность в проекте больше не существует или
5. Проект прекращен по юридическим причинам

Проекты инициируются в организации по разным причинам. Они фундаментально стимулируют изменения в организациях, чтобы позволить организации достичь своей стратегической цели. Четыре основные причины для начала проекта заключаются в следующем:

1. Для соответствия нормативным, социальным или юридическим требованиям: Недавнее внедрение правительством GST может привести к нескольким новым проектам, например, новым программным системам, чтобы организации могли приспособиться к новым требованиям GST.
2. Для удовлетворения запросов или потребностей заинтересованных сторон: Заинтересованные стороны могут потребовать от организации соблюдения требований системы менеджмента качества ISO 9001. Это может привести к новым проектам.
3. Для реализации или изменения бизнес-или технологических стратегий: Китайский производитель мобильных телефонов OnePlus разработал стратегию производства флагманских телефонов-убийц по низкой цене; это привело к изменению дизайна мобильных телефонов и принципу продажи только по приглашениям.
4. Для создания, улучшения или исправления продуктов, процессов или услуг: Акцент на солнечную энергию как альтернативный источник энергии привел к появлению нескольких проектов, ведущих к установке солнечных панелей.

Может быть несколько конкретных факторов для начала проекта, которые могут соответствовать одной или нескольким из четырех категорий фундаментальных факторов, перечисленных выше. Некоторые конкретные факторы включают новые технологии, конкурентные силы, материальные проблемы, политические изменения, экономические изменения, требования законодательства, социальные потребности, экологические соображения, рыночный спрос, запросы клиентов, потребности заинтересованных сторон, улучшения бизнес-процессов, стратегические возможности или потребности бизнеса и т. Д.

Подводя итог, можно сказать, что следующие различные характеристики проекта:

1. Проекты временные
2. Каждый проект создает уникальный продукт, результат или услугу
3. Проекты приводят к изменениям в организациях; проекты часто используются как средство достижения целей и задач в рамках стратегического плана организации
4. Проекты позволяют создавать ценность для бизнеса
5. Используется прогрессивная разработка

Сертифицированный специалист по управлению проектами (PMP) ®
Сертифицированный специалист по управлению рисками (PMI-RMP) ®
Активный практик и инструктор по управлению проектами.

Последние сообщения от Manickavel Arumugam (посмотреть все)

Scarf помогает разработчикам с открытым исходным кодом отслеживать, как используются их проекты — TechCrunch

Практически по умолчанию разработчики с открытым исходным кодом очень мало понимают, кто использует их проекты. Отчасти в этом прелесть открытого исходного кода, но для разработчиков, которые хотят монетизировать свои проекты, это также проклятие, потому что они получают очень мало данных от этих проектов. Хотя обычно вы знаете, кто купил ваше проприетарное программное обеспечение — и эти инструменты часто также отправляют некоторую телеметрию, — это не то, что справедливо для открытого исходного кода.Шарф пытается это изменить.

В своем самом раннем воплощении основатель Scarf Ави Пресс пытался использовать телеметрический маршрут для получения данных такого рода. Он написал несколько успешных инструментов для разработчиков, и по мере того, как они становились все более популярными, он понял, что тратит все больше времени на поддержку своих пользователей.

Соучредитель и генеральный директор Scarf Avi Press ( Изображение предоставлено: Scarf)

«Этот проект теперь действительно истощал мое время и энергию, но также явно приносил пользу крупным компаниям», — сказал он.«И именно это заставило меня подумать, что, возможно, есть возможность предоставить поддержку или создать функции только для этих компаний, или сделать что-то, чтобы попытаться заработать на этом деньги, или на самом деле просто лучше поддержать этих коммерческих пользователей». Но он также быстро понял, что у него практически нет данных о том, как используется проект, помимо того, что люди говорили ему напрямую и загружали статистику с GitHub и других источников. Поэтому, когда он пытался монетизировать проект, у него было очень мало данных для обоснования своих решений, и у него не было возможности узнать, на какие компании нацеливаться напрямую, которые уже незаметно использовали его код.

«Если бы вы работали в какой-либо старой компании — выкладывали код в приложение или на веб-сайт — если бы вы выкладывали код без какой-либо наблюдаемости, это было бы безрассудно. Вас бы уволили из-за чего-то подобного. Или, может быть, нет, но это действительно плохое решение. И это норма для любой области программного обеспечения, кроме программного обеспечения с открытым исходным кодом ».

Кредиты изображений: Шарф

Это привело к появлению первой версии Scarf: менеджера пакетов, который обеспечивал аналитику использования и позволял легко продавать разные версии проекта.Но это было не совсем то, что сообщество было готово принять, и многие люди сомневались в природе проекта с открытым исходным кодом.

«Что на самом деле вышло из этих разговоров, даже из разговоров с людьми, которые действительно были против такого подхода — все согласны с тем, что в реестрах пакетов уже есть все эти данные. Итак, NPM, Docker и все эти компании, у которых есть эти данные — есть много, много запросов разработчиков на эти данные », — сказал Пресс, отметив, что, очевидно, в этих данных есть большая ценность.

Итак, новый шарф теперь использует более изощренный подход. Хотя он по-прежнему предлагает библиотеку NPM, которая выполняет отслеживание по телефону и отслеживает пиксели для документации, теперь ее внимание сосредоточено на реестрах. То, что компания по сути запускает на этой неделе, является своего рода промежуточным слоем между кодом и реестром, который позволяет разработчикам, например, сначала направлять пользователей своих контейнеров в реестр Scarf, а затем Scarf сидит перед Docker Hub или Реестр контейнеров GitHub.

«Вы нам скажите, где находятся ваши контейнеры? А затем ваши пользователи протягивают изображение через Scarf, а Scarf просто перенаправляет трафик туда, куда ему нужно.Но затем весь трафик, который проходит через Scarf, мы можем раскрыть разработчикам. От какой компании поступило это предложение? Это было на ноутбуке или на CI? На каком облачном провайдере это было? Какую среду выполнения контейнера он использовал? Какую версию софта скинули? И все эти вещи, которые на самом деле довольно тривиальны для ответа из этого трафика — и реестры могли бы делать это все время, но, к сожалению, не сделали этого ».

Для финансирования своих усилий Scarf недавно привлекла раунд начального финансирования в размере 2 миллионов долларов, возглавляемый Wave Capital, с участием 468 Capital и ряда бизнес-ангелов.

---

Early Stage — главное практическое мероприятие для начинающих предпринимателей и инвесторов. Вы из первых уст услышите, как некоторые из самых успешных учредителей и венчурных капиталистов создают свой бизнес, собирают деньги и управляют своими портфелями. Мы рассмотрим все аспекты построения компании: сбор средств, подбор персонала, продажи, юридические вопросы, PR, маркетинг и создание бренда. Каждое занятие также предусматривает участие аудитории — в каждом отводится достаточно времени для вопросов аудитории и обсуждения.

Какие проекты нужны?

---

Спецификации звонков , даты и т. Д. См. На >>> третей странице звонков <<<

---

Эта страница дает обзор различных приоритетов, а также того, какие проекты особенно востребованы в ходе третьего звонка. Описания приоритетов и конкретных целей написаны соответствующими руководителями проектов и отражают текущую ситуацию и потребности в каждой интересующей области, что дает больше информации, чем описания общих приоритетов и конкретных задач, представленные на этом веб-сайте.

Во время третьего вызова все приоритеты и конкретные задачи открыты для заявлений. Для получения дополнительной информации, пожалуйста, просмотрите третью страницу звонков.

Используйте следующие ссылки для перехода в разные разделы этой страницы:

Приоритет 1 — Конкурентоспособная экономика
Приоритет 2 — Устойчивое использование общих ресурсов
Приоритет 3 — Регион с хорошими связями
Приоритет 4 — Регион квалифицированных и социально инклюзивных

Приоритет 1 — Конкурентоспособная экономика Общая цель программы «Центральная Балтика» — повысить конкурентоспособность региона как места для жизни, посещения и ведения бизнеса.Программа по Центральной Балтике намерена внести вклад в экономическое развитие региона тремя конкретными способами, описанными тремя конкретными целями приоритета 1.

SO 1.1 Новые наукоемкие предприятия Центральной Балтии

Мы хотели бы использовать различные таланты стран Центральной Балтии для создания нового бизнеса, поддерживая проекты, реализуемые профессиональными организациями по развитию бизнеса, которые приводят к созданию новых совместных предприятий Центральной Балтии и расширению сотрудничества между ними.Успешный проект, вероятно, будет включать в себя комплексные мероприятия, сочетающие повышение осведомленности, обучение, коучинг, наставничество, инкубацию и доступ к финансированию. Особое внимание в рамках конкретной цели предусмотрено для решения проблем малонаселенных, изолированных архипелагов и островных территорий, где Программа также поддерживает развитие новых направлений бизнеса уже существующих компаний.

СО 1.2 Больше предприимчивой молодежи

Мы хотим работать с будущим поколением предпринимателей в нашем регионе.А именно, мы поддерживаем проекты, в которых молодые люди будут иметь возможность вместе проводить совместные бизнес-симуляции, создавая трансграничные студенческие компании. Целевая группа — молодые люди до 18 лет, которым необходимо приобрести ценные контакты, опыт и уверенность для выбора будущей карьеры. Успешный проект, скорее всего, будет использовать методологию, которая следует логике создания бизнес-плана и приближается к реальным рыночным испытаниям продукта или услуги студенческой компании.

SO 1.3 Увеличение экспорта предприятий Центральной Балтии на новые рынки

Программа Центральной Балтии стремится открыть для компаний новые рынки за пределами Европы.Это достигается за счет сотрудничества на основе кластеров. Основываясь на наработанном опыте сотрудничества (сформировавшиеся кластеры), мы хотели бы, чтобы проекты аналогичных и дополняющих друг друга партнеров достигли продаж на новых целевых рынках МСП Центральной Балтии. Для достижения этой цели программа поддерживает проекты, которые включают комплексные мероприятия по выходу на новые рынки, которые сочетают в себе исследование рынка, адаптацию продукта / услуги, наращивание потенциала, развитие человеческих ресурсов, активную поддержку продаж, консультационные услуги, участие в ярмарках и презентации продуктов.

Во всех описанных областях вмешательства мы хотели бы использовать существующие сильные стороны и взаимодополняемость экономик вокруг Балтийского моря. Акцент делается на «совместную работу и совместное достижение результатов» на основе хорошо установленных возможностей и сетей для трансграничного сотрудничества.

После двух успешных звонков мы находимся на правильном пути к достижению результатов, основанных на обещаниях и хороших планах деятельности по утвержденным проектам. Для 3-го конкурса приветствуются проекты по всем конкретным задачам первого приоритета.

Приоритет 2 — Устойчивое использование общих ресурсов

SO 2.1 Превращение природных и культурных ресурсов в устойчивые туристические объекты

Цель конкретной задачи — превратить существующие культурные и природные ресурсы в совместные туристические достопримечательности и продукты. Должен быть баланс между использованием и развитием этих ресурсов и сохранением их и окружающей их среды. Деятельность проектов также должна способствовать привлекательности среды проживания и посещения.Устойчивое экономическое развитие должно быть руководящим принципом при создании совместных аттракционов. Программа будет нацелена на объекты природного и культурного наследия, которые объединены в одну из подпрограмм Центральной Балтийской программы. Должен быть потенциал для превращения ресурса в туристическую достопримечательность, а также для увеличения числа посетителей этой достопримечательности.

Финансируемых проектов удалось определить ресурсы и конкретные достопримечательности, которые будут объединены в общую туристическую достопримечательность.Общая нить (и) между «частями» этого совместного аттракциона в разных странах была идентифицирована и будет использоваться как сила (и) в развитии аттракциона. В проектах новаторский подход и положительное воздействие на окружающую среду. Организации, представленные в партнерствах, — это организации по развитию туризма, муниципалитеты, университеты и т. Д.

Еще требуется пара хороших проектов для выполнения показателей результатов программы. Акцент в текущих проектах делается на культурное наследие, поэтому проектные идеи, нацеленные на природные ресурсы как потенциальные совместные туристические достопримечательности, особенно приветствуются.

SO 2.2 Устойчиво планируемые и управляемые морские и прибрежные районы

Эта конкретная цель сосредоточена на прибрежных и морских районах Центральной Балтики. Тематически основное внимание уделяется общим задачам и вопросам, связанным с морским пространственным планированием исключительных экономических зон территориальных вод и комплексным управлением прибрежными зонами на стыке суши и моря. Результаты проектов должны привести к более устойчивому использованию хрупких ресурсов Балтийского моря и его прибрежных районов.

Ключевые слова для этой конкретной цели: сотрудничество, посредничество и поиск баланса между различными секторами, которые имеют разные, иногда конфликтующие, интересы в отношении использования морских и прибрежных регионов и их ресурсов. К ним относятся, например, сельское хозяйство и охрана природы, туризм и охрана прибрежных районов, судоходство и рыболовство и так далее. Проекты должны подходить к проблемам целостным образом, как тематически, так и географически, а не сосредотачиваться на очень узких секторах человеческой деятельности или очень небольшой прибрежной территории.Необходимо обеспечить участие различных заинтересованных сторон в процессах планирования.

Проекты, которые предлагается финансировать, имеют трансграничную направленность на планирование прибрежных и морских территорий. Партнеры представляют национальные организации развития на разных уровнях, университеты и органы власти, ответственные за планирование прибрежных и морских территорий. В морском пространственном планировании деятельность по проекту должна быть связана с официальными процессами планирования, предшествовать или следовать им, или иным образом приносить добавленную стоимость процессу планирования и результирующим планам.

В этой СО еще есть возможности для проектов, нацеленных, например, на латвийское и шведское побережья и морские районы. Приветствуется участие органов власти на национальном уровне, поскольку они, наряду с органами регионального планирования, являются важными конечными пользователями результатов проекта.

SO 2.3 Улучшение городского планирования в Центрально-Балтийском регионе

Эта конкретная цель направлена ​​на решение проблем и возможностей, связанных с улучшением городского пространства посредством совместной деятельности по городскому планированию.

Интегрированное городское управление понимается как более широкий набор действий, чем планирование, требуемое законодательством. Он включает действия, предшествующие официальному процессу планирования, и действия, следующие за официальным процессом планирования. Однако важно, чтобы проекты были связаны с официальными процессами планирования, посредством которых результаты будут использоваться или использоваться. Особое внимание уделяется крупным городским районам с населением более 50 000 человек (с прилегающими территориями), поскольку это районы, где может осуществляться комплексное управление городским хозяйством.Более мелкие городские районы также могут быть задействованы либо путем участия в проектах крупных городских районов, либо путем сотрудничества с другими небольшими городскими районами.

Эта конкретная цель связана с СЦ 3.1 «Улучшение транспортных потоков людей и товаров» Приоритета 3 в городских районах и соединяет городские районы с их внутренними районами. Текущие проекты сосредоточены на развитии заброшенных месторождений, территории кампусов и планировании управления ливневыми водами в городской среде. В число их партнеров входят в основном города и муниципалитеты, но также участвуют региональные организации планирования и университеты.Некоторые инновационные проекты, осуществляющие целостное городское планирование, все еще могут быть одобрены для SO 2.3.

SO 2.4 Снижение притока питательных веществ, вредных веществ и токсинов в Балтийское море

Целью проектов с этой конкретной целью является сокращение притока питательных веществ, опасных веществ и токсинов в Балтийское море из всех типов наземных источников. Также можно рассмотреть движущиеся источники, такие как корабли. Сюда входит, среди прочего, воздействие стоков от сельского хозяйства и населенных пунктов в Балтийское море.

Проекты должны быть нацелены на сокращение притока веществ, вредных для Балтийского моря. Целью является поддержка деятельности, ведущей к развитию и внедрению инновационных методов и технологий в Центрально-Балтийском регионе. Разработанные и внедренные методы и технологии должны иметь потенциал для использования в других регионах и странах.

Проекты должны быть ориентированы на поверхностные воды Балтийского моря и его водосборный бассейн.Список приоритетных источников поступления питательных веществ, опасных веществ и токсинов, с которыми необходимо бороться, определен в региональных планах управления водными ресурсами, а также в программах мер национальных морских стратегий в каждой стране. Проекты должны учитывать это при планировании своей деятельности. Проекты также должны учитывать приоритеты и цели, установленные Планом действий ХЕЛКОМ по Балтийскому морю.

Партнерства текущих проектов состоят из участников, например, из сельскохозяйственного сектора, научно-исследовательских институтов и НПО.В этой конкретной цели еще есть место для нескольких инновационных проектов.

Приоритет 3 — хорошо связанный регион

СО 3.1 Улучшение транспортных потоков людей и товаров

Цель SO 3.1 — улучшить транспортные потоки людей и товаров. Для достижения цели программа поддерживает проекты по улучшению условий в транспортных коридорах и транспортных узлах. Мы поддерживаем проекты, которые продвигают использование общественного транспорта, делают переключение между разными видами транспорта более комфортным, разрабатывают единые билетные системы и так далее.При грузоперевозках цель состоит в том, чтобы сократить время доставки товара от производителя к розничному продавцу или клиенту. Чтобы сократить время, мы поддерживаем новые решения, устраняющие узкие места транспортных потоков в различных транспортных узлах и коридорах.

Хорошие и успешные идеи проектов позволили выявить связанные с операторами проблемы и узкие места в транспортных системах и предложить решения / улучшения в сотрудничестве с муниципалитетами или региональными властями и транспортными организациями с участием конечных пользователей.

Каждый проект в рамках этой конкретной цели должен вносить вклад в индикатор результата, т.е. сокращение времени в пути или транспортировке в результате проекта должно быть определено и продемонстрировано.

На данный момент программа поддерживает проекты по разработке инновационных ИТ-решений для движения грузов и управления ими по коридору Север-Юг через Финский залив и для плавного регулирования движения на Via Baltica, а также разработке новых и более эффективных морских маршрутов в Стокгольме. и Аландские архипелаги.

Имеются достаточные ресурсы для финансирования нескольких хороших проектов, и несколько транспортных коридоров могут быть развиты, чтобы сделать перемещение людей и товаров более эффективным, экономя время и в то же время уменьшая негативное воздействие на окружающую среду.

SO 3.2 Улучшение услуг существующих малых портов для улучшения местной и региональной мобильности и содействия развитию туризма

Конкретная цель 3.2 заключается в улучшении услуг существующих малых портов с целью улучшения местной и региональной мобильности и содействия развитию туризма.Программа поддерживает проекты по улучшению обслуживания в существующих небольших гостевых гаванях в прибрежных районах Центральной Балтики (не во внутренних портах). Мы поддерживаем развитие базовых услуг порта (безопасная высадка, средства гигиены, обработка отходов, топливо и электричество, зоны отдыха и т. Д.) Для морских туристов, прибывающих на лодках или яхтах. Наши поддерживаемые инвестиции предназначены для улучшения наземной территории гавани, и мы не можем поддерживать дноуглубительные работы или строительство новых причалов.

Индикатор результата конкретной задачи — это доля малых портов с хорошими услугами, т.е.е. Каждый проект должен улучшить обслуживание в ряде портов на побережье Балтийского моря.

На данный момент Программа поддерживает проекты, направленные на развитие инфраструктуры малых портов и инновационных ИТ-решений для облегчения доступа к портовым услугам для яхтсменов, а также повышения спасательной способности прибрежных районов Центральной Балтики. Формирование сети сотрудничающих портов и их совместный маркетинг были поддерживаемой деятельностью в дополнение к развитию услуг.

Ресурсов еще достаточно для финансирования нескольких хороших проектов, и многие небольшие порты на побережье Балтийского моря могут быть улучшены в ближайшие несколько лет.

Приоритет 4 — Квалифицированный и социально инклюзивный регион

SO 4.1 Больше людей получают выгоду от более сильных сообществ в Центральной Балтии

Целью конкретной цели 4.1 является поиск решений проблем социальной интеграции, с которыми сталкиваются люди, проживающие на территории Программы, и предоставление практических мер «от людей к людям» для улучшения социальной интеграции выбранных целевых групп. Проекты вносят вклад в индикатор результатов программы, реализуя меры по увеличению социальной интеграции сообществ — выбранных ими целевых групп.

Например, проекты, помогающие безработным получить доступ к рынку труда, предотвращая отсев из школы, улучшая социальную интеграцию людей с ограниченными возможностями или любых других групп, подверженных риску социальной изоляции, могут быть профинансированы в рамках конкретной цели 4.1. Партнерами проекта могут быть различные организации, работающие в сфере социальной интеграции: местные самоуправления, НПО, образовательные учреждения.

Проекты должны быть очень практичными и реализовывать мероприятия, которые поддерживают социальную интеграцию целевой группы уже во время реализации проекта.Важно, чтобы члены целевой группы — люди с проблемами социальной интеграции — принимали непосредственное участие в деятельности проекта.

Желательно как можно точнее описать целевую группу, с которой проект намеревается работать, и спланировать действия, чтобы помочь этой целевой группе. Основная цель проекта должна заключаться в разработке и внедрении услуг для целевой группы, хотя деятельность может включать в себя также некоторые исследования, анализ или другие вспомогательные мероприятия.В нескольких текущих проектах используются различные методы обучения, консультирования и групповой работы, адаптированные к потребностям целевой группы. Также важно, чтобы в проекте было описано, как будет достигнута целевая группа.

Для выполнения индикатора результата программы в 3-м вызове по-прежнему необходимы проектные заявки. Проекты, нацеленные на любую из вышеупомянутых групп риска, имеют право на участие, особенно приветствуются заявки, предотвращающие социальную изоляцию и предоставляющие возможности трудоустройства для меньшинств и иммигрантов.Только небольшие проекты подходят для этой конкретной цели.

SO 4.2 Более согласованные программы профессионального образования и обучения (ПОО) в Центрально-Балтийском регионе

Целью конкретной задачи является поддержка интеграции рынка труда Центральной Балтии путем разработки и согласования программ профессионального образования в странах-участницах. Таким образом, после окончания учебы у студентов будут лучшие возможности трудоустройства во всем регионе Центральной Балтии.

Проекты, объединяющие различные учебные программы профессионального образования и прикладного высшего образования, финансируются из конкретной цели 4.2. Несколько проектов также разрабатывают и тестируют учебные материалы для разработанных учебных программ.

Каждый проект может решить, какие учебные планы они собираются согласовать, и причины могут быть разными. В некоторых случаях учебные программы выбираются на основе того, какие профессии требуют, чтобы люди работали в международной среде вместе с сотрудниками из других стран, например человек, работающий на паромах. В этом случае легче организовать работу, если сотрудники имеют аналогичное образование. Другая причина для согласования учебных программ — это профессии, по которым люди часто переезжают в поисках работы в другие страны Центральной Балтии (например, медсестры).Очень распространено также согласование учебных программ для предоставления студентам аналогичного образования и в будущем аналогичного качества продуктов или услуг, например, в области информационных технологий или туризма.

Партнерами в основном являются профессиональные и прикладные вузы. Также могут быть задействованы университеты и другие соответствующие организации, которые действуют в этой области и участвуют в развитии профессионального образования.

Для выполнения индикатора результата программы важно, чтобы учреждения профессионального образования принимали непосредственное участие в проекте и могли извлечь выгоду из согласования учебных программ и начать их использование на практике уже на этапе пилотирования согласованных учебных программ.

В данной конкретной задаче показатели программы практически выполняются проектами 1-го и 2-го конкурсов. Поэтому не так много новых проектов может быть профинансировано в рамках 3-го конкурса.

Agile Capital и инфраструктурных проектов возможны и блестят.

Автор: Грег Скиннер.
Консультант, руководитель проекта, ADAPTOVATE

Три подхода принесли значительные результаты для крупных капитальных проектов в тяжелой промышленности:

• Использование и настройка гибкой среды в соответствии с фазой проекта
• Обеспечение акцента на качестве за счет детализации и выполнения
• Использование прозрачности для уменьшения зависимости и максимального согласования команды

Agile превратилась в в структуру для цифровых технологий. и связанных областях, чтобы поставлять, а затем постоянно улучшать новые продукты.

Причина, по которой гибкая разработка не вышла далеко за пределы ИТ, заключается в том, что ее было трудно сопоставить с подходом к управлению проектами «проектирование — детали — доставка», используемым в других отраслях. И там, где изменения относительно дешевы в цифровых технологиях, они дороги в тяжелой промышленности, такой как горнодобывающая, нефтегазовая, строительная, инфраструктурная и транспортная. Поэтому прилагаются все усилия, чтобы противостоять этому.

Однако мы можем получить многие возможности, которые принесли пользу цифровому миру, используя разные версии гибкой разработки на разных этапах реализации проекта:

Измените свой процесс в соответствии с этапом реализации вашего проекта .

Как это выглядит?

На ранних этапах проекта вы ничего не строите, вы соглашаетесь с тем, что является реалистичным, исходя из требований, предъявляемых к вам человеком, который за это платит.

Начать с Scrum

Много неизвестного, много двусмысленности. Scrum — это , отличный для этого. Предсказуемость и безжалостная расстановка приоритетов, входящие в пакет Scrum, уничтожают все, кроме самых ценных.Оставляя вас с пониманием того, как вещи остаются вместе.

Вскоре, поскольку ваша межфункциональная команда общается друг с другом ежедневно и, возможно, раз в неделю с человеком, который за это платит, чтобы убедиться, что вы движетесь в правильном направлении, они говорят: «Ага! Это то, что я хочу, по разумной цене и в нужные сроки! » Проект преодолел первое препятствие — этап проектирования завершен.

В ADAPTOVATE и с некоторыми из его уважаемых клиентов в отрасли мы наблюдали, как этот ранний этап — для проектов стоимостью от 10 до 4 миллиардов долларов — завершился всего за четыре недели.Это грандиозное изменение месяцев и лет, обычно проводимых на этом этапе.

Один из наших клиентов смог сократить восемнадцатимесячную фазу выбора концепции до повторяемой четырехнедельной схватки, что сэкономило время примерно на 90%.

Но это только этап разработки концепции. Что насчет этапов детализации и доставки?

Мы меняем наш процесс и отказываемся от Scrum и переходим на Канбан

Мы знаем, чего хотим, знаем бюджет, знаем, сколько у нас времени, и знаем, кому нужно позвонить, чтобы это сделать.Затем нам нужно детализировать его и построить.

На этих двух этапах мы меняем наш гибкий процесс на Канбан.

Канбан гораздо больше заимствует у производства — именно там он появился. Это позволяет специалистам высокого уровня работать параллельно в сроки, соответствующие специализации. Это создает среду, в которой члены команды могут сосредоточиться на своем ремесле и повышать качество своей работы, хотя и постепенно.

Мы не спринт — у нас нет временных рамок для выполнения неоднозначной работы, так как двусмысленность отсутствует или небольшая.Фактически, мы хотим, чтобы это было стабильно.

Такие, как Тайити Оно и У. Эдвардс Деминг — люди, которые произвели революцию в послевоенной японской производственной экономике. Они несколько раз доказали, что сосредоточение внимания на качестве (в том числе на затраченном времени) приводит к сокращению продолжительности проекта. А также снижение общих затрат и более надежный результат.

Тайити Оно, источник: Википедия У. Эдвардс Деминг, источник: Википедия

Прозрачность увеличивает сотрудничество

Канбан прозрачен: каждый член команды может видеть каждую работу.Если вы пытаетесь выяснить, будет ли водопровод на пути ваших несущих колонн, вы можете увидеть, кто рисует этот рисунок, и спросить их об этом.

Канбан Работы на поставку

Канбан работает над детальным проектированием и работает над доставкой / строительством по тем же причинам. Наш заказчик добился более качественного результата при разработке инженерного пакета.

No related posts.