Вашему вниманию представлено более 250 готовых типовых проектов домов различных видов.

В части 9 Римского статута предусмотрена правовая основа для различных видов международного сотрудничества и судебной помощи.

Страны с переходной экономикой и развивающиеся страны продолжают проявлять интерес к использованию различных видов экономических рычагов.

Установление приоритетности различных видов использования априори является сложным.

Для наращивания производственного потенциала требуется благоприятная среда, учитывающая динамику развития различных видов предприятий.

Изобретение относится к медицинской технике и предназначено для использования в офтальмологии при хирургическом лечении различных видов глауком.

Немецкая производственная линия для выпуска медицинской и бытовой стеклотары различных видов устанавливается в ОАО «Туймазыстекло».

Контроль над обычными вооружениями охватывает целый ряд различных видов оружия.

Изобретение относится к системам вооружения различных видов бронетехники.

Всеобъемлющий характер сравнения различных видов экологического воздействия, связанного с жизненным циклом товара, обеспечить очень непросто.

Существуют несколько различных видов факторинговых соглашений.

Например, садовый паук прядет семь различных видов шелка.

Во-вторых, дадут подробное описание тематических исследований различных видов конфликтов.

Сухой климат является оптимальным для различных видов кактусов.

Климат Босанска-Дубицы хорошо подходит для выращивания различных видов овощей и фруктов.

Для оказания правительству Таджикистана этих различных видов помощи потребуется многостороннее присутствие Организации Объединенных Наций в Душанбе.

Никто не знает, сколько различных видов животных существует.

От одного предка развилось около сотни различных видов.

Ученые определили несколько различных видов адаптационного реагирования на последствия изменения климата.

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

• Классический проектный менеджмент
• Agile
• Scrum
• Lean
• Kanban
• Six Sigma
• PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.   В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

• Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
• Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
• Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
• Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
• Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

• Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
• Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т. п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

• 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
• 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
• 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

• Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
• Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
• Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
• Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
• Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

• Адаптируемость к особенностям организации;
• Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
• Акцент на продуктах проекта;
• Определённые уровни управления;
• Фокус на экономической целесообразности;
• Последовательность проектной работы;
• Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

Источник: https://zapier. com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/

Пример дизайн-проекта фасадов дома

1. Общее содержание раздела.

2. Обмерный план первого этажа. Фактические размеры и привязки элементов первого этажа (окон, дверей и т.д.).

3. Обмерный план второго этажа. Фактические размеры и привязки элементов первого этажа (окон, дверей и т.д.).

4. Схема доработки первого этажа. Схема возведения необходимых строительных конструкций – закладки оконных проемов, террасы, колонны и т.д.

5. Схема доработки второго этажа. Схема возведения необходимых строительных конструкций – закладки оконных проемов, террасы и т.д.

6. Цветные фасады (4 шт) показывают дом со всех четырех сторон уже с применением отделочных материалов. Именно так будет выглядеть Ваш дом в реальности со всех сторон света.

7. Цветные фасады (4 шт) показывают дом со всех четырех сторон уже с применением отделочных материалов. Именно так будет выглядеть Ваш дом в реальности со всех сторон света

8. Цветные фасады (4 шт) показывают дом со всех четырех сторон уже с применением отделочных материалов. Именно так будет выглядеть Ваш дом в реальности со всех сторон света

9. Цветные фасады (4 шт) показывают дом со всех четырех сторон уже с применением отделочных материалов. Именно так будет выглядеть Ваш дом в реальности со всех сторон света

10. Общие виды. Несколько наиболее характерных изображений вашего дома с разных сторон для большего понимания внешнего вида Вашего будущего дома.

11. Общие виды. Несколько наиболее характерных изображений вашего дома с разных сторон для большего понимания внешнего вида Вашего будущего дома.

12. Общие виды. Несколько наиболее характерных изображений вашего дома с разных сторон для большего понимания внешнего вида Вашего будущего дома.

13. Фасады 1 и 2 содержат схему размещения всех декоративных элементов.

14. Фасады 3 и 4 содержат схему размещения всех декоративных элементов.

15. Спецификация профилей декоративных элементов. Внешний вид, марка, артикулы и количество применяемых в отделке декоративных элементов.

16.Эскизы кованных изделий. Внешний вид и подробные размеры индивидуальных элементов – в данном проекте кованных изделий.

17. Объем основных отделочных материалов. Спецификация применяемых отделочных материалов, с указанием марки, артикула, количества, а также рекомендаций по их применению.

составление, расчет, оценка, пример бюджетирования

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании. Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

• Строительные
• Юридические
• Консалтинговые
• Инжиниринговые
• ИТ компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании. Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании. Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами. Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

• Операционные расходы
• Управленческие расходы
• Накладные расходы
• Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

• Затраты на приобретение материалов, оборудования
• Затраты на субподрядчиков
• Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

• Управление и организация выполнения проекта
• Обучение сотрудников и сертификация работ
• Командировки
• Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска. Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте. Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Подробный бюджет проект в примере

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП. Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту. Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации. Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта. Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей. Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета. В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

1. Традиционный контроль стоимости.
   Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема.
   Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

Истории и примеры реализованных проектов

WELCOME TO KONE!

Are you interested in KONE as a corporate business or a career opportunity?

Would you like to find out more about the solutions available in your area, including the local contact information, on your respective KONE website?

Your suggested website is

United States

СменитьAlbaniaAlgeriaAngolaArmeniaAustraliaAustriaAzerbaijanBahrainBarbadosBelarusBelgium (FR)Belgium (NL)BeninBosnia-HerzegovinaBotswanaBulgariaBurkina FasoCameroonCanada (EN)Canada (FR)Cape VerdeCentral African Rep. ChadChileChina mainland (Chinese)China mainland (English)ColombiaComorosCosta RicaCroatiaCubaCuraçaoCyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominican RebulicDR CongoEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEthiopiaFijiFinlandFranceGabonGambiaGeorgiaGermanyGhanaGreeceGuatemalaGuineaGuinea-BissauHondurasHong Kong SARHungaryIcelandIndiaIndonesiaIraqIrelandIsraelItalyIvory CoastJamaicaJordanKazakhstanKenyaKosovoKuwaitKyrgyzstanLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLithuaniaLuxembourgMacedoniaMadagascarMalaysiaMaldivesMaliMaltaMartiniqueMauritaniaMauritiusMexicoMongoliaMontenegroMoroccoMozambiqueNamibiaNetherlandsNew CaledoniaNew ZealandNigerNigeriaNorwayOmanPakistanPalestinePalestinian TerritoriesPanamaPeruPhilippinesPolandPortugalQatarRepublic of CongoRomaniaRussiaSão Tomé & PríncipeSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSlovakiaSloveniaSouth AfricaSpainSudanSwazilandSwedenSwitzerland (DE)Switzerland (FR)SyriaTaiwan, ChinaTajikistanThailandTogoTrinidad & TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanUgandaUkraineUnited Arab EmiratesUnited KingdomUnited StatesUzbekistanVenezuelaVietnamYemenZambiaZimbabwe

Экспертное управление проектами — разница между разными типами проектов

Вот список из девяти различных типов проектов, основанных на продукте, который они производить. Профессия должна думать о других продуктах проектов, не перечисленных вот и составьте согласованный список.

Ниже приводится список различных характеристик, относящихся к разным проекты. Он был разработан на основе анализа природы девяти различных типов над. Он также опирается на предыдущие работы, перечисленные в ссылках. См. Приложение.

Проект: типы, цели и организация

Прочитав эту статью, вы узнаете: — 1. Значение проекта 2. Типы проектов 3. Организация 4. Оценка затрат и составление бюджета 5. Планирование и составление графиков 6. Контроль прогресса и затраты.

Если есть одно качество, которое отличает проект от обычных коммерческих или промышленных операций, то это его новизна. Нет двух абсолютно одинаковых проектов.Проект — это всегда путешествие в неизведанное, сопряженное с риском. Проекты обычно требуют использования дефицитных или дорогих ресурсов, но которые необходимо развертывать для выполнения самых сложных задач.

Управление проектом:

Целью управления проектом является минимизация, сдерживание рисков или противодействие им, а также организация и направление ресурсов таким образом, чтобы проект был завершен вовремя, в пределах бюджетных затрат и с функциональными или другими целями проектирования выполнено.

Если целью управления проектом является достижение функциональных, стоимостных и временных целей, то ясно, что эти цели должны быть правильно определены с самого начала. Технические или эксплуатационные характеристики обычно исходят из заявленных требований заказчика. В тексте должны быть четко указаны объем и технические характеристики проекта, подкрепленные необходимыми чертежами.

Поскольку любой возможный контракт между заказчиком и подрядчиком будет основан на этой спецификации, важно, чтобы ни один значительный элемент проекта не был упущен.После присуждения контракта спецификация продаж становится окончательной спецификацией проекта. Определение проекта — это процесс, который продолжается после заключения контракта вплоть до заключительных этапов ввода в эксплуатацию.

(1) Производственные проекты:

Где конечным результатом является транспортное средство, корабль, самолет, часть оборудования и т. Д.

(2) Строительные проекты:

В результате возводятся здания, мосты, дороги, туннели и т. Д.В эту группу могут быть включены горнодобывающие и нефтехимические проекты.

(3) Управленческие проекты:

, которые включают в себя организацию или реорганизацию работы, не обязательно приносящие ощутимый результат. Примерами могут служить разработка и тестирование нового пакета компьютерного программного обеспечения, перенос штаб-квартиры компании или постановка сценического представления.

(4) Исследовательские проекты:

, в которых бывает трудно установить цели, а результаты непредсказуемы.

У проекта обычно есть три цели:

(1) Функция или производительность:

Конечный результат должен удовлетворять требованиям конечного пользователя. При рассмотрении проекта по разработке гоночного автомобиля целью должно быть создание автомобиля, отвечающего установленным стандартам производительности, надежности и безопасности.

(2) Сдерживание расходов в рамках бюджета:

Это еще один критерий успеха проекта.Продолжая пример разработки гоночного автомобиля, если затраты на разработку превысят запланированные, то их возмещение за счет продаж автомобилей может привести к тому, что отпускная цена будет слишком высока по сравнению с ценами, взимаемыми конкурентами за свои конкурирующие продукты. Следовательно, проекты должны быть завершены в пределах предусмотренных в бюджете затрат.

(3) Третий фактор — шкала времени:

В примере с автомобилем автомобиль должен быть полностью разработан и испытан вовремя для запуска на автосалоне.

Очевидно, что человек, возглавляющий проект (руководитель проекта; в идеале, должен иметь технический опыт и квалификацию в отношении выполняемой работы. Обратите внимание, что над проектом может работать более одного менеджера проекта) один и тот же проект. Это было замечено в крупных проектах с более чем одним участвующим подрядчиком или с привлечением субподрядчиков.

После определения объема проекта ясно, что в торговой спецификации необходимо оценить вероятные затраты на выполнение всех работ.Смета затрат составляет основу последующих бюджетов для управленческого контроля. Они также служат основой для ценообразования.

Каждый проект должен контролироваться с помощью плана работы. В идеале обещанная дата сдачи или завершения проекта должна быть результатом тщательного планирования. Большие проекты необходимо разбивать на более мелкие пакеты или группы задач с целью планирования и контроля. Эта процедура должна привести к выявлению подпроектов, ответственность за которые можно передать менеджерам с соответствующим опытом.

Следующий этап планирования проекта — собрать все задачи в практическую рабочую последовательность. Это возможно для небольших проектов, использующих гистограмму или сетевую диаграмму критического пути. Метод критического пути является отличным обозначением для этой цели.

Добавление оценок продолжительности каждой задачи позволяет планировщику суммировать все ожидаемые длительности в последовательности работ, чтобы прийти к запланированной дате завершения проекта. План действий не завершен, пока не будет учтено использование ресурсов.Это процесс планирования ресурсов. Анализ критического пути — наиболее мощный инструмент в этом отношении, поскольку он позволяет назначать степень критичности (плавающую) каждому действию.

Время от времени необходимо оценивать Прогресс с точки зрения стоимости (стоимости) выполненных работ. Подрядчик обязан регулярно представлять своему клиенту отчет о ходе работ. Для обзора прогресса могут проводиться регулярные встречи.

Цель такой встречи — сократить обычные коммуникационные пути в организации и собрать вместе ключевых людей, чтобы можно было просматривать данные о ходе работы, обсуждать споры и достигать соглашений на месте. При контроле затрат важно начинать с утвержденного бюджета, связанного постатейно с каждой работой или покупкой, и со сроками расходов, рассчитанными в соответствии с графиками работы проекта.

Когда проект реализуется в соответствии с графиком, затраты, как правило, покрываются сами собой.Но если проект запускается с опозданием, общие затраты также будут превышены, а также могут быть предусмотрены дорогостоящие штрафные санкции. Время — деньги!

3 основных типа проектов

1. Гражданское строительство, строительство, нефтехимия, горнодобывающая промышленность и разработка карьеров

Проекты этой категории чаще всего приходят на ум при упоминании промышленных проектов. Общей чертой является то, что этап выполнения должен проводиться на участке, подверженном воздействию элементов, и обычно удаленном от главного офиса подрядчика.

Эти проекты несут особые риски и организационные проблемы. Они часто требуют огромных капиталовложений и заслуживают (но не всегда получают) строгого управления прогрессом, финансами и качеством.

Для очень крупных промышленных проектов необходимое финансирование и ресурсы часто слишком велики, чтобы один подрядчик мог рискнуть или даже найти. Поэтому организация и коммуникация, вероятно, будут осложнены участием множества различных специалистов и подрядчиков, при этом основные игроки, возможно, будут действовать вместе как консорциум или совместное предприятие.

2. Производственные проекты

Производственные проекты нацелены на производство части оборудования или машин, кораблей, самолетов, наземных транспортных средств или некоторых других элементов специально разработанного оборудования. Готовый продукт может быть специально создан для одного клиента, или проект может быть создан и профинансирован внутри компании для проектирования и разработки нового продукта, предназначенного для последующего производства и продажи в больших количествах.

Производственные проекты обычно реализуются на заводе или в другой домашней среде, где компания должна иметь возможность осуществлять управление на месте и обеспечивать оптимальную среду.

Конечно, эти идеальные условия применимы не всегда. Некоторые производственные проекты могут включать работу вне дома, например, установку, ввод в эксплуатацию и запуск, первоначальное обучение клиентов и последующее обслуживание и ремонт. Сложнее обстоит дело со сложным продуктом (например, самолетом), который разрабатывается и производится консорциумом компаний, весьма вероятно, с пересечением международных границ, со всеми вытекающими отсюда проблемами риска, договорных трудностей, коммуникации, координации и контроля.

3. Управленческие проекты

Этот класс проектов подтверждает тот факт, что каждая компания, независимо от ее размера, может рассчитывать на то, что ей понадобится опыт управления проектами хотя бы раз в своей жизни. Это проекты, которые возникают, когда компании перемещают свои штаб-квартиры, разрабатывают и внедряют новую компьютерную систему, запускают маркетинговую кампанию, готовятся к торговой выставке, составляют технико-экономическое обоснование или другой отчет об исследовании, реструктурируют организацию, устраивают сценическое шоу или обычно привлекают в любой операции, которая включает управление и координацию действий для получения конечного результата, который не может быть идентифицирован как элемент оборудования или конструкции.

Хотя управленческие проекты могут не привести к видимому, осязаемому творчеству, многое часто зависит от их успешного результата. Например, хорошо известны случаи, когда неправильное внедрение новой компьютерной системы привело к серьезным операционным сбоям и подвергло ответственных руководителей общественной дискредитации. Эффективное управление проектом не менее важно для этих проектов, чем для крупнейших строительных или производственных проектов.

23 типа проектов — упрощенные

Продукт

Функции

Строительство

Инфраструктура

Дизайн

Медиа

Системы

Процессы

Данные

События

Миссии

Техническое обслуживание

Исследования

Опытные образцы

Предложения

Интеграция

Структурная

Локации

Процессы, процедуры и обучение

Объекты

Бизнес-возможности

Мегапроект

Сложный

Управление проектами

Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable.

Определение обходного пути с примерами.

Список приемов брендинга проекта.

Основные виды перерасхода средств.

Руководство по надзору за проектами.

Определение разработки, управляемой дизайном, с примерами.

Список общих рисков проекта.

Разница между риском и проблемой.

Риски, возникающие при попытке избежать риска.

Руководство по созданию реестра рисков с примером.

Определение восприятия риска с примерами.

Четыре типа проектов в управлении проектами

Понимание четырех типов проектов может помочь вам предсказать проблемы и принять меры для их предотвращения.И стили лидерства, необходимые для осуществления организационных изменений, тесно связаны с каждым типом проекта.

1. Прогулка в тумане

Если вы не знаете, , , что вы хотите, или , как , чтобы этого достичь, у вас, скорее всего, будет проект типа «ходьба в тумане».

Обычно организация пытается сделать что-то другое. То, что раньше не предпринималось. Эти типы проектов запускаются из-за изменения обстоятельств.

Например, внедрение новой бизнес-стратегии в ответ на политические, законодательные или социально-экономические изменения в организации. Таким образом, этот тип проекта изменений требует определенных стилей руководства: жесткого контроля, тесного взаимодействия, новаторства и творчества.

Эти проекты требуют совместной работы и желания работать и учиться вместе .

Прогулка по проектам в тумане должна выполняться осторожно. В противном случае вы рискуете не принести организации никакой пользы.

2. Создание фильма

Если вы знаете, , как , но не знаете, , какой вам нужен, создайте проект типа «создание фильма».

В этой ситуации ваши заинтересованные стороны очень уверены в том, как должен продвигаться проект, но не в том, что нужно делать.

Ваша организация накопила значительный опыт и возможности в той области, которой будет заниматься проект, и многие люди привержены методам, необходимым для реализации изменений.

На ранних стадиях этого типа проекта вам необходимо сосредоточить свое внимание на решении , что «написание бизнес-обоснования», а не , как .

То есть мобилизуйте лиц, решающих проблемы, внутри вашей организации или используйте внешние источники для разработки и генерации идей. Как только у вас будет сценарий, фильм снимется сам.

«Зрение — это искусство видеть вещи невидимыми». — Джонатан Свифт

Создание кинопроекта вызывает положительные эмоции, целеустремленность и открытость.

3. Отправляясь на поиски

Напротив, проект типа «поиски» — это , когда вы и большинство ваших заинтересованных сторон очень уверены в том, что следует делать. Однако вы не уверены, , как вы этого добьетесь.

Долгосрочные цели не дадут вам расстроиться из-за краткосрочных неудач.

Если вы вовлечены в этот тип проекта, вы, несомненно, почувствуете вызов, воодушевление или целеустремленность. Проекты, связанные с информационными технологиями, как правило, попадают в эту категорию и часто критикуются за перерасход средств, опоздание или невыполнение ожидаемых выгод.

Следовательно, ваш стиль руководства должен сочетать строгий контроль времени и затрат со свободой инноваций и решения проблем.

Прежде всего вам нужна команда целеустремленных людей — «рыцарей», которые неустанно трудятся, чтобы найти и затем предоставить решение.

4. Живопись по номерам

Тип проекта «рисование цифрами» — это то, чем вы всегда хотите быть к тому моменту, когда начнете вкладывать много времени и денег в проект изменений.

Вы и большинство ваших заинтересованных лиц уверены, , что делать, и , как это делать. Эти проекты изменений обычно имеют четкие цели и четко определенный набор действий, необходимых для завершения проекта.

«Каменная кучка перестает быть каменной кучей в тот момент, когда одинокий человек созерцает ее, неся в себе образ собора». — Антуан де Сент-Экзюпери,

Более того, этот тип проектов характеризуется зрелостью управления проектами организации; письменные методы, процедуры и системы, описывающие, что и как делается, очевидны.

Когда вы начнете рисовать по номерам, вы почувствуете себя уверенно. Вы, вероятно, захотите продемонстрировать свою компетентность, выполнив проект раньше срока или в рамках бюджета.

Если вы достигли этой стадии своего проекта и ваше чутье подсказывает вам нечто иное, примите к сведению. Вы действительно не хотите вкладывать в это серьезные ресурсы, пока не будете четко понимать , что и , как .

Сводка

В заключение отметим, что уровень риска варьируется в зависимости от типов проектов, которые вы выполняете.Вашей целью должно быть управление рисками проекта по мере реализации проекта изменений.

Кроме того, проекты могут меняться от квеста, фильма или тумана до рисования по номерам по мере прохождения жизненного цикла проекта.

Используйте свою голову, чтобы понять, насколько хорошо дела обстоят, и адаптируйте свой стиль руководства к типу проекта, который вы возглавляете.

Мартин Вебстер

Этот пост написан Мартином Вебстером на тему лидерства.com. Мартин Вебстер — инженер, ИТ-специалист, интроверт, иногда художник, руководитель и компьютерщик. Leadershipoughtts.com помогает лидерам овладевать навыками лидерства, делиться своим опытом и способствовать развитию лидерских качеств.

Эта статья написана Мартином Уэбстером с сайта лидерства мысли.

Какие бывают типы технических проектов? | Роб Леон 🌴 | #GETYOURTECHRIGHT

Часть хорошо организованной технической среды потребует проектов по обслуживанию и обновлению вашей среды.

Некоторые проекты могут быть небольшими, а другие — большими.

Размер и масштаб проекта зависят от ваших текущих потребностей и планов роста.

Ниже приведены некоторые типы проектов, которые иногда могут потребоваться вашему бизнесу.

Безопасность

Кибербезопасность — самая обсуждаемая тема в любой отрасли.

Для реализации инициатив соответствия может потребоваться, чтобы компания проводила ежегодную оценку безопасности.

Эта оценка может использоваться, чтобы помочь продлить страхование кибербезопасности, запись для инициативы соответствия.

Новое оборудование / Обновления

По мере того, как компьютеры и устройства достигают конечной даты жизненного цикла, важно их заменить.

Простой проект, которым мы все время занимаемся, — это замена компьютеров.

Это недорогой проект, который приносит большую пользу.

Кроме того, другие устройства в вашей среде потребуют обновления или замены по мере завершения своего жизненного цикла.

Объем каждого проекта оценивается заранее, чтобы вы могли получить четкое представление о том, что необходимо и сколько это будет стоить.

Обновления программного обеспечения

Для некоторых обновлений программного обеспечения может потребоваться проект.

Обычно, когда требуется новое оборудование или программное обеспечение, с обновлением связан проект.

Например, если ваша компания обновляет все свои компьютеры до последней версии Microsoft Office.

Это проект.

Переезд офиса

Переезд офиса может оказаться серьезным мероприятием.

Для успешного переноса бизнес-оборудования из одного места в другое обычно требуется тщательное планирование.

Когда клиент переезжает, мы делаем все возможное, чтобы спланировать и подготовить ваш бизнес.

Мы отключим, переместим, повторно подключим и протестируем все ваше оборудование, чтобы ваша команда могла быстро и эффективно работать на новом месте.

Сетевая инфраструктура

По мере того, как компании меняются и растут, растут и потребности их сетей.

Мы проектируем и планируем модернизацию и установку сети.

Это включает Wi-Fi, традиционную коммутацию сети, маршрутизацию и безопасность.

Качество связи зависит от уровня вашего соединения.

Мы позаботимся о том, чтобы у вас была надежная связь.

Выбор поставщиков и управление ими

Можете ли вы оставаться объективными, выбирая подходящие технические продукты от правильных поставщиков?

Нейтральная третья сторона, специализирующаяся на технологиях, может предоставить объективные рекомендации по конкретным продуктам и поставщикам.

И как только ваши поставщики будут выбраны, почему бы не нанять кого-нибудь, кто поможет вам управлять всеми деталями ваших контрактов, включая обновления программного обеспечения, гарантии и другие договорные требования?

Мы это делаем.

Но подождите, есть еще…

Есть несколько других типов технологических проектов, которые могут потребоваться вашему бизнесу.

Будьте уверены, мы вас прикрыли.

У вас есть проект, который нужно реализовать?

Позвоните нам, и мы сделаем для вас все возможное.

Какие бывают типы технических проектов?

Для поддержания надлежащей технической среды требуется наличие проектов по обслуживанию и модернизации ваших ИТ-систем.

Некоторые проекты могут быть небольшими, а другие — большими.

Размер и масштаб проекта зависят от ваших текущих потребностей и планов роста. 2019 год приближается к нам, так что вы можете попробовать это упражнение раньше, чем позже.

Ниже приведены некоторые типы проектов, которые может потребоваться вашему бизнесу в Южной Флориде время от времени, возможно, даже в четвертом квартале или в 2019 году.

Безопасность

Кибербезопасность — самая обсуждаемая тема в любой отрасли, от юридической до медицинской, до строительства и всего, что между ними.

Для реализации инициатив соответствия может потребоваться, чтобы компания проводила ежегодную оценку безопасности.

Эта оценка может использоваться, чтобы помочь продлить страхование кибербезопасности и создать запись для инициативы соответствия.

Новое оборудование / обновления

По мере того, как компьютеры и устройства достигают конца своего жизненного цикла, важно их заменить.

Простой проект, которым мы все время занимаемся, — это замена компьютеров.

Это недорогой проект, который приносит большую пользу.

Кроме того, другие устройства в вашей среде потребуют обновления или замены по мере завершения своего жизненного цикла.

Объем каждого проекта оценивается заранее, чтобы вы получили четкое представление о том, что необходимо и сколько это будет стоить.

Обновления программного обеспечения

Для некоторых обновлений программного обеспечения может потребоваться проект.

Обычно, когда требуется новое оборудование или программное обеспечение, с обновлением связан проект.

Например, если ваша юридическая фирма Бока-Ратон обновляет компьютеры до последней версии Microsoft Office.

Это проект.

Офисные переезды

Переезд бизнес-офиса может оказаться серьезным мероприятием, особенно здесь, в Южной Флориде.

Для успешного переноса бизнес-оборудования из одного места в другое обычно требуется тщательное планирование.

Когда ваша компания переезжает, мы делаем все возможное, чтобы спланировать и подготовить ваш бизнес.

Мы отключим, переместим, повторно подключим и протестируем все ваше оборудование, чтобы ваша команда могла быстро и эффективно работать на новом месте.

Переезжаете в Южную Флориду или в ее пределах? Вот 8 технических вещей, которые нужно знать и поставить в контрольный список для переезда в офис.

Сетевая инфраструктура

По мере того, как компании меняются и растут, растут и потребности их сетей.

Мы проектируем и планируем модернизацию и установку сети.

Это включает Wi-Fi, традиционную коммутацию сети, маршрутизацию и безопасность.

У вас ровно столько, сколько у вас связи.

Убедимся, что у вас хорошие связи.

Выбор поставщиков и управление

Можете ли вы оставаться объективными, выбирая нужные технические продукты у правильных поставщиков?

Нейтральная третья сторона, специализирующаяся на технологиях, может предоставить объективные рекомендации по конкретным продуктам и поставщикам.

И после того, как ваши поставщики будут выбраны, почему бы не нанять кого-нибудь, чтобы помочь вам управлять мельчайшими деталями всех ваших контрактов, включая обновления программного обеспечения, гарантии и другие договорные требования?

Мы делаем это.