Объекты:
Карта домов
Строящиеся
Построенные
Скоро в продаже

 

Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому». 1 а проект


Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому»

Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов

Член исследовательской группы Питер Ван Гендерен разработал крите­рии отбора, а затем пустился в «смертельный поход в дебри финансового ана­лиза», чтобы собрать данные, необходимые для отбора компаний, добивших­ся выдающихся результатов.

Критерии отбора компаний, которые добились выдающихся результатов

1.                       Деятельность компании характеризуется «хорошими» результатами до начала преобразований, после которого компания начинает демонстриро­вать «выдающиеся» результаты. Определение «выдающихся»: совокупная до­ходность по акциям в 3,00 раза больше, чем средняя по рынку, с момента преобразований и в течение пятнадцати лет. Определение «хороших» резуль­татов: совокупная доходность по акциям, которая не превышала средний по­казатель по рынку в более чем в 1,25 раза в течение пятнадцати лет, предше­ствующих преобразованиям. Дополнительно: коэффициент совокупной до­ходности по акциям в течение пятнадцати лет после начала преобразований, поделенный на коэффициент совокупной доходности по акциям до момента начала преобразований, тоже должен превышать 3,00.

2.                       Переход от хорошего к великому должен быть осуществлен компанией, а не отраслью, в которой эта компания работает. Компания должна иметь выдающиеся результаты не только по отношению к рынку, но и к отрасли.

3.                       К началу преобразований это должна быть устоявшаяся компания, а не только что созданное предприятие. История компании должна насчиты­вать минимум 25 лет до начала преобразований. Дополнительно: это должно быть открытое акционерное общество, чьи акции продавались бы на рынке в течение, по крайней мере, десяти лет до начала преобразований.

4.                       Преобразования должны были произойти до 1985 года, чтобы было достаточно данных для определения долгосрочности результататов компа­нии. Преобразования компаний после 1985 года могут означать, что компа­нии осуществили переход от хорошего к великому, но к концу исследования мы не могли бы рассчитать их коэффициент совокупной доходности по от­ношению к рынку.

5.                       Когда бы не произошли преобразования, это все равно должна быть крупная, действующая компания на момент осуществления отбора на следу­ющем этапе проекта. Чтобы удовлетворять этому критерию, компания дол­жна входить в список Fortune 500 1995, опубликованный в 1996.

6.                       К моменту осуществления анализа компания должна, по-прежнему, демонстрировать тенденцию к росту. Для любой компании, у которой Т+15 приходится на период до 1996, угол наклона кривой совокупной доходности по акциям по отношению к рынку с начала преобразований до 1996 года должен равняться или превосходить 3,0/15, что необходимо, чтобы удовлет­ворять требованиям критерия 1 для периода Т+15.

Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов

Мы использовали метод «просеивания», ужесточая критерии отбора. Операция имела четыре этапа.

I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний

Мы решили использовать список крупнейших американских компаний, который с 1965 года публикует Fortune. Предварительно были включены все компании, которые входили в этот список в 1965,1975, 1985 или 1995. Всего 1435 компаний. Большинству эти списки известны как Fortune 500, хотя общее число компаний может достигать и тысячи, поскольку Fortune меняет время от времени размер и формат перечня. Две характеристики списка Fortune сделали его привлекательным для нас. Во-первых, в него входят только крупные компании (критерием является размер оборота). Практически каждая компания в списке удовлетворяет требованию быть крупной организацией к началу преобразований. Во-вторых, все компании в списке - это открытые акционерные общества, что позволяет использовать данные по доходности их акций при дальнейшем отсеве и анализе. Частные компании, на которые не налагаются аналогичные требованиям по бухучету и предоставлению информации, невозможно использовать для последовательного сравнительного анализа. Ограничение нашей выборки компаниями из списка Fortune имеет один очевидный недостаток: только американские предприятия попадают в наше исследование. Мы пришли к заключению, что точность и последовательность в исследовании можно достичь только при работе с американскими открытыми акционерными обществами, у которых одни и те же стандарты финансовой отчетности, что перевешивает преимущества включения в выборку иностранных компаний.

studfiles.net

Приложение 1.А Проект «От хорошего к великому»

Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов

Член исследовательской группы Питер Ван Гендерен разработал крите­рии отбора, а затем пустился в «смертельный поход в дебри финансового ана­лиза», чтобы собрать данные, необходимые для отбора компаний, добивших­ся выдающихся результатов.

Критерии отбора компаний, которые добились выдающихся результатов

1.                       Деятельность компании характеризуется «хорошими» результатами до начала преобразований, после которого компания начинает демонстриро­вать «выдающиеся» результаты. Определение «выдающихся»: совокупная до­ходность по акциям в 3,00 раза больше, чем средняя по рынку, с момента преобразований и в течение пятнадцати лет. Определение «хороших» резуль­татов: совокупная доходность по акциям, которая не превышала средний по­казатель по рынку в более чем в 1,25 раза в течение пятнадцати лет, предше­ствующих преобразованиям. Дополнительно: коэффициент совокупной до­ходности по акциям в течение пятнадцати лет после начала преобразований, поделенный на коэффициент совокупной доходности по акциям до момента начала преобразований, тоже должен превышать 3,00.

2.                       Переход от хорошего к великому должен быть осуществлен компанией, а не отраслью, в которой эта компания работает. Компания должна иметь выдающиеся результаты не только по отношению к рынку, но и к отрасли.

3.                       К началу преобразований это должна быть устоявшаяся компания, а не только что созданное предприятие. История компании должна насчиты­вать минимум 25 лет до начала преобразований. Дополнительно: это должно быть открытое акционерное общество, чьи акции продавались бы на рынке в течение, по крайней мере, десяти лет до начала преобразований.

4.                       Преобразования должны были произойти до 1985 года, чтобы было достаточно данных для определения долгосрочности результататов компа­нии. Преобразования компаний после 1985 года могут означать, что компа­нии осуществили переход от хорошего к великому, но к концу исследования мы не могли бы рассчитать их коэффициент совокупной доходности по от­ношению к рынку.

5.                       Когда бы не произошли преобразования, это все равно должна быть крупная, действующая компания на момент осуществления отбора на следу­ющем этапе проекта. Чтобы удовлетворять этому критерию, компания дол­жна входить в список Fortune 500 1995, опубликованный в 1996.

6.                       К моменту осуществления анализа компания должна, по-прежнему, демонстрировать тенденцию к росту. Для любой компании, у которой Т+15 приходится на период до 1996, угол наклона кривой совокупной доходности по акциям по отношению к рынку с начала преобразований до 1996 года должен равняться или превосходить 3,0/15, что необходимо, чтобы удовлет­ворять требованиям критерия 1 для периода Т+15.

Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов

Мы использовали метод «просеивания», ужесточая критерии отбора. Операция имела четыре этапа.

I этап. От полного перечня к списку из 1435 компаний

Мы решили использовать список крупнейших американских компаний, который с 1965 года публикует Fortune. Предварительно были включены все компании, которые входили в этот список в 1965,1975, 1985 или 1995. Всего 1435 компаний. Большинству эти списки известны как Fortune 500, хотя общее число компаний может достигать и тысячи, поскольку Fortune меняет время от времени размер и формат перечня. Две характеристики списка Fortune сделали его привлекательным для нас. Во-первых, в него входят только крупные компании (критерием является размер оборота). Практически каждая компания в списке удовлетворяет требованию быть крупной организацией к началу преобразований. Во-вторых, все компании в списке - это открытые акционерные общества, что позволяет использовать данные по доходности их акций при дальнейшем отсеве и анализе. Частные компании, на которые не налагаются аналогичные требованиям по бухучету и предоставлению информации, невозможно использовать для последовательного сравнительного анализа. Ограничение нашей выборки компаниями из списка Fortune имеет один очевидный недостаток: только американские предприятия попадают в наше исследование. Мы пришли к заключению, что точность и последовательность в исследовании можно достичь только при работе с американскими открытыми акционерными обществами, у которых одни и те же стандарты финансовой отчетности, что перевешивает преимущества включения в выборку иностранных компаний.

studfiles.net

Шквал-1А – проект советского истребителя ВВП «с хвоста» » Военное обозрение

Во второй половине 20 века, в разгар технического прогресса, многие молодые специалисты, окончившие ВУЗы, приходя по направлениям в констукторские коллетивы, оставались «за бортом» разрабатываемых крупных проектов. Молодой инженер Р.Мартиросон, пришедший работать в конструкторское бюро П.Сухого и оставшийся без настоящего дела, организовал из молодых инженеров инициативную группу, которая занялась разработкой и проектированием совершенного нового для Советского Союза самолета. Состав группы – 10 инженеров и конструкторов. Новую работу молодых специалстов признали актуальной. Было создано общественное КБ, работы в котором велись в нерабочий час.

Самолет проектировали по схеме «с хвоста» - реализация идей ВВП, не применяя в конструкции самолета дополнительных двигателей, установка которых вела к возрастанию общей массы самолета.

«Шквал-1А» представлял собой самолет ВВП с Х-образным устройством крыла и переднем горизонтальным цельноповоротным оперением. На концах крыла установлены обтекатели с внутренними топливными баками и амортизаторами для осуществления посадки «на хвост». Для осуществления необычного способа ВВП и стабилизации самолета разработали систему управления струйными рулями, установленную в блоке автоматической системы управления и сопряженную с системой навигации. Пилот самолета получил повотное кресло, которое при взлете/посадке позволило пилоту находиться в удобном положении. Впервые, для управления самолетом были предложены ручки управления, размещенные по бортам кабины.

Молодые специалисты при разработке проекта самолета «Шквал-1А», имеющего принципиально новый тип взлета/посадки, изобретали новые технические решения, из которых больше двух десятков признали изобретениями. Все они впоследствии широко использовались при создании новых самолетов и ракет.

Данное обещственное КБ, проведя большое количество расчетов, построив несколько маштабных моделей, которые успешно себя зарекомендовали на продувках ЦАГИ, обратилось к самому П.Сухому для возможности демонстрации проекта и дальнейших работ по нему в рамках КБ. П.Сухой был строгим, но справедливым начальником, и проект молодых специалистов, отработанный от и до заитересовал руководителя КБ. Однако, как опытный руководитель, который знал о ситуации в стране, и в частности в отрасли авиастроения, он посоветовал молодым специалистам продолжать разработку на общественных началах. О возможности полноценных работ в КБ по данному проекту, П.Сухой сказал ребятам о невыполнимости их желания вледствие отсуствия финансирования новых разработок.

Однако молодому коллективу помогли – для оказания помощи в финансировании проекта, в конструкторское бюро прибыл 1-й секретарь Центрального Комитета ВЛКСМ и специалист из смежного конструкторского бюро С.Ильюшина. Они ознакомились с проектом и дали ему высокую оценку.

Им выделили финансирование на разработку эскизного проекта с построением полномасштабного макета самолета. После предоставления его специалистам отраслевых ведомств предоставить результаты НТС Министерства авиапромышленности.

Молодым талантам понадобилось всего полгода на выполнение поставленных задач. Проект дал им наработать бесценный опыт, принимать самостоятельные решения и коллективно решать самые сложные техзадачи. Они сами общались с представителями или руководителями ведомств, заводов и институтов.

Готовый макет был высоко оценен летчиками-испытателями. Особенно им понравилось выполнение кабины и оригинальное управление самолетом. На всем протяжение создания проекта ребятам помогали специалисты из ЦИАМ, ЦАГИ, ЛИИ, смежных КБ, академий и институтов. Поэтому неудивительно, что к назначенному сроку, проект, получивший хорошие отзывы от представителей отраслевых ведомств, был представлен в министерстве научным и техническим экспертам.

Судьба проекта «Шквал-1А»Август 1963 года. Разработчики «Шквал-1А» успешно защитили проект на НТС МАП. И хотя обсуждение проекта было достаточно острым, молодые специалисты смело защищали свои идеи.

Жаль, что это все случилось в то время. Тогда политическая воля советских лидеров «душила» авиастроение и новые проекты летательных аппаратов. Высшее руководство Советского Союза сочло создание нового самолета оригинального проекта нецелесообразным, но сам проект оценило довольно хорошо. Всему коллективу – разработчику «Шквал-1А» вручили грамоты от МАП и центрального комитета ВЛКСМ.

НаследиеУчастие в данном проекте не прошло даром для его разработчиков – они стали изобретателями новых решений, получили награды и в дальнейшем стали видными специалистами авиастроения и «доросли»:- Р.Мартиросов - главный конструктор;- Л. Блинов – зам генконструктора;- В.Бабак - руководитель проекта Су-25;- И.Емельянов – главный конструктор и руководитель одного из проектов;- В.Сопин, И.Андрианов - ведущие спецы и руководители проектов.

ЗаключениеЗарубежные аналоги оригинального советского проекта:- немецкий проект «FW-860»;- немецкий проект «Me-X1-21»- американский проект «Наткрекер».

Источники информации:http://p-ln.ru/rus/shkval/index.htmlhttp://www.dogswar.ru/oryjeinaia-ekzotika/aviaciia/6370-proekt-istrebitelia-.htmlhttp://wartime.org.ua/2869-proekt-vinischuvacha-vvp-shkval-1a-okb-suhogo-srsr.htmlhttp://golota-ufa.narod.ru/49a.htm

topwar.ru

1. А в это время где-то гибнет проект

1. А в это время где-то гибнет проект

С тех пор как компьютеры стали доступны широким массам пользователей, разработчики создали, должно быть, десятки тысяч бухгалтерских программ. Вероятно, ещё десяток (или больше) таких проектов кто-то ведёт прямо сейчас, когда вы читаете эти строки. И как раз в это время один из них терпит крушение.

Представьте себе! Проект, не требующий никаких технических новшеств, разваливается на глазах. Бухгалтерский учёт – это колесо, которое изобретали заново столь часто, что многие разработчики-ветераны способны участвовать в таком проекте чуть ли не с закрытыми глазами. И все же подобные предприятия время от времени оканчиваются неудачей.

Предположим, после одной из таких катастроф вас попросили сделать вскрытие. (Мечтать не вредно: существует нерушимый отраслевой стандарт, запрещающий изучать провалы.) Предположим, что вам выпал шанс выяснить причины неудачи, прежде чем участники проекта успели разбежаться кто куда. Среди причин, потопивших проект, не будет ни слова о технологии. Можно с уверенностью сказать, что в наши дни системы бухгалтерского учёта технически возможны. Должно быть иное объяснение.

Начиная с 1977 года мы ежегодно проводили исследования проектов разработки и анализ их результатов. Мы оценивали размеры, стоимость, недостатки, факторы ускорения, а также соответствие развития проекта предполагаемым срокам. К настоящему моменту мы собрали более пятисот историй различных проектов, и в каждой из них мы видим реальный труд разработчиков[1].

Около пятнадцати процентов всех проектов закончились ничем – были отменены, прерваны, отложены или их результатом стали никому не нужные продукты. В случае крупных проектов картина ещё хуже. Крах постиг двадцать пять процентов проектов, длительность которых составляла от двадцати пяти человеко-лет[2]. В ранних исследованиях мы отбрасывали провалы и изучали данные прочих проектов. Однако начиная с 1979 года мы обязательно связывались с участниками неудавшихся проектов и узнавали, что пошло не так. В подавляющем большинстве случаев не было ни одной объясняющей неудачу причины из области технологии.

Суть вопроса

Чаще всего участники наших опросов в качестве причины краха называли «политику». Следует учесть, что люди трактуют это понятие достаточно широко. В «политику» входят такие несвязанные или слабо связанные между собой вещи, как проблемы коммуникации, проблемы с персоналом, разочарование в начальнике или заказчике, недостаточная мотивация и высокая текучесть кадров. Человек часто употребляет слово политика для описания любого аспекта работы, имеющего отношение к людям, но в языке есть гораздо более точный термин для таких аспектов: они составляют социологию проекта. Трудности действительно политического толка составляют лишь крохотное, незначительное подмножество всех трудностей.

Если считать проблему политической по природе, то в отношении к ней неизбежно появляется фатализм. Вы знаете, что способны справиться с техническими сложностями, но, если честно, кто из нас чувствует себя уверенно в области политики? Если же понять, что природа проблемы социологическая, а не политическая, то решить эту проблему будет намного проще. Социология проекта и команды может выходить за рамки вашей компетенции, но не способностей.

Как ни называй проблемы, связанные с людьми, именно они, вероятнее всего, станут причиной неприятностей в вашем следующем проекте, а вовсе не вопросы проектирования, реализации и методологии. По сути, именно эта мысль и проходит красной нитью через всю книгу:

Серьёзные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую сколько социологическую природу.

Многие руководители готовы согласиться с тем, что сталкиваются больше с человеческим фактором, нежели с техническими сложностями.

Однако они редко учитывают это на практике. Они руководят так, будто их главной заботой является именно технология. Они проводят столько времени в размышлениях о самых запутанных и интересных головоломках, которые предстоит решать подчинённым, будто сами собираются делать эту работу, а не руководить коллективом. Они находятся в вечном поиске технологического прибамбаса, который должен автоматизировать часть работы (более подробно об этом эффекте рассказано в главе 6 «Лаетрил»), тогда как направление их деятельности, связанное с человеческим ресурсом, зачастую получает низший приоритет.

Причиной такому феномену служит отчасти процесс воспитания среднего руководителя. Его учили тому, как выполнять работу, а не как руководить работой. Редко когда новый руководитель может похвастаться чем-то, что указывало бы на его способность или склонность к руководству. У них мало опыта руководства и отсутствует осмысленная практика. Но каким же образом новым руководителям удаётся убедить себя, что они могут спокойно тратить большую часть своего времени на размышления о технологии и совсем чуть-чуть (или нисколько) на размышления о человеческой стороне проблемы?

Миражи высоких технологий

Ответ, возможно, кроется в явлении, которое мы окрестили миражами высоких технологий. Это распространённая убеждённость людей, имеющих дело с любым аспектом новой технологии (а кто из нас не имеет?), что они работают в сфере действительно высоких технологий. Они потворствуют развитию этой иллюзии, объясняя на какой-нибудь вечеринке, что работают «в области компьютеров» или же «в области телекоммуникаций» или занимаются «электронным переводом денежных средств», намекая тем самым, что принадлежат к миру высоких технологий. Между нами говоря, обычно это не так. Исследователи, совершающие фундаментальные прорывы в перечисленных областях, действительно из мира высоких технологий. А мы лишь используем результаты их труда. Компьютеры и прочие элементы новых технологий служат нам для организации собственных предприятий. Наши рабочие единицы – команды, проекты и взаимосвязанные рабочие группы, а потому наша область деятельности – преимущественно человеческое взаимодействие. Наш успех напрямую зависит от качественного человеческого взаимодействия всех участников предприятия, а наши неудачи являются прямым следствием недостатка человеческого взаимодействия.

Главная причина, по которой мы склонны сосредоточивать усилия на технической, а не на человеческой стороне работы, – вовсе не приоритет первой перед второй. Технические вопросы проще решать. Гораздо проще организовать установку нового оптического привода, чем выяснить, почему Хорас в замешательстве или почему Сьюзен выражает недовольство компанией уже после нескольких месяцев работы. Человеческие взаимодействия сложны, их проявления не бывают очевидными и прозрачными, но они имеют большее значение, чем любой другой аспект работы.

И если вы концентрируетесь больше на технологии, чем на социологии, то уподобляетесь персонажу водевиля, который потерял ключи на тёмной улице, а ищет их на соседней, потому что, как объясняет он сам: «Там не так темно».

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Проектирование инженерных систем

​ Производится изучение здания:

- Зарисовка объекта с учётом примененных стройматериалов, конструкции и внутренней концепции (перегородки, высота и ширина проемов).

- Совместно с заказчиком формируется техническое задание. Учитываются и выясняются все пожелания, требования, опасения, а также появляется понимание бюджета на необходимое мероприятие.

- Производится локальный и общий тепловой расчёт объекта.

- На основе теплового расчёта и технического задания подбираются приборы отопления (радиаторы, тёплые полы, конвекторы, тепловые вентиляторы, завесы и т.д.)

- Выбор мест прохождения коммуникаций и их распределение (шкафы распределения тепла, трубопроводы отопления, водоснабжения, силовых кабелей, слаботочных-информационных каналов, водоотведение, вентиляционные каналы, дымоудаление).

- Проектирование выше указанных коммуникаций с учётом их влияния друг на друга, расположение мебели и концепции объекта - регулирование тепла должно быть в удобном и доступном месте, выключатели света должны быть эргономично расположены, проложенные коммуникации не должны мешать, не ограничивать пространство и быть незаметными и функциональными.

- Проектирование котельной для обеспечения тепловой энергией системы отопления объекта, с учётом рассчитанных температурных режимов, времени и признаков включения/отключения нагрузок (радиаторное отопление, тёплые полы, тёплые дорожки, вентиляция).

- Приготовление горячей воды проектируются с учётом:

  • Требуемого расхода и времени потребления
  • Давления входящей хоз. воды
  • Качества хоз. воды входящей в дом
  • Комфортной температуры.
  • - Проектирование системы дымоудаления по критериям:
  • Безопасность и отсутствие вреда здоровью
  • Стабильная работа котельного оборудования с высоким КПД.
  • - Составление спецификации на проектируемую систему.

    - Рекомендации по подбору оборудования.

    - Рекомендации по требованиям к монтажным и обслуживающим организациям.

    - Защита проекта перед заказчиком, если требуется, то корректировка - внесение изменений.

    xn----7sbqusfht.xn--p1ai

    Проект моя любимая буква А -1 класс образец

    Проект моя любимая буква А -1 класс образец

    После изучения всех букв русского алфавита в 1 классе детям предлагается выполнить творческий проект буквы. Любимой буквой первоклассников является буква А. 

    Сделать проект можно в виде презентации или красочно оформить на листах формата А4 на компьютере или нарисовать карандашами и красками.

    Скачать примерный проект про букву А для 1 класса в формате Word

    Приводим примеры страниц проекта.

    Так можно оформить титульный лист проекта "Моя любимая буква"

    Страница - на что похожа буква А. Обычно в подобных работах присутствует такой материал.

    В проект можно включать различную информацию: стихи, скороговорки, загадки, ребусы, физминутки, пословицы и поговорки, крылатые выражения

    Веселые стихи

    Рыбки плавали, ныряли,В прятки весело играли.Но однажды буква АВ гости к рыбкам приплыла....Рыбкам сразу стало ясно:С буквой А дружить опасно.(было рыбки  - стало рыбаки)

    Загадки

    Листья клена пожелтели,В страны юга улетелиБыстрокрылые стрижиЧто за месяц подскажи?(Август)

    Не летает, не жужжит,Жук по улице бежит.И горят в глазах жукаДва блестящих огонька.(Автомобиль, автобус)

    Посмотрите, дом стоитДо краев водой налит,Без окошек, но не мрачный,С четырех сторон прозрачный.В этом домике жильцы Все умелые пловцы.(Аквариум)

    Скороговорки

    У Аграфены и АриныРастут георгины.

     Алеша УльянеСигнал подает,Ульяна услышит Алешу найдет.

    Буква А, где тетя Аня?Дочку Аню парит в бане.Баня Аню прогревает,Аня баню обожает.

    Пословицы и поговорки

    Азбука - к мудрости ступенька.

    Аккуратность человека красит.

    Крылатые выражения

    Америку открывать - говорить, объявлять о том, что всем давно известно.

    Ахиллесова пята - наиболее уязвимое место у кого либо. (Из греческого мифа об Ахиллесе, тело которого было неуязвимо, за исключением пятки, за которую его держала мать, богиня Фетида, погружаю в чудодейственную священную реку Стикс. Именно в эту пятку и был смертельно ранен  Ахиллес стрелой Париса).

    Физкультминутка

    А - начало алфавита.Тем она и знаменита.А узнать ее легко:Ноги ставит широко.

    Дети становятся широко расставив ноги. На каждый счет руки поочередно на пояс, на плечи, вверх, два хлопка, на плечи, на пояс, вниз - два хлопка. Темп постепенно убыстряется.

    Страничка  ребусов с буквой А

    Смотрите также:

    ucthat-v-skole.ru